如何帶好班組長(zhǎng)單選題1.強(qiáng)調(diào)了班組長(zhǎng)的上級(jí)的主動(dòng)性和表率作用的是：

回答：正確A

“容”字B

“愛”字C

“管”字D

“帶”字2.全世界作的最好的現(xiàn)場(chǎng)管理是：

回答：正確A

中國(guó)的企業(yè)B

美國(guó)的企業(yè)C

德國(guó)的企業(yè)D

日本的企業(yè)3.現(xiàn)場(chǎng)管理不包括：

回答：正確A

財(cái)務(wù)管理B

安全生產(chǎn)C

生產(chǎn)進(jìn)度D

生產(chǎn)工藝4.企業(yè)文化的落腳點(diǎn)是：

回答：正確A

打造好的企業(yè)品牌和知名度B

建立良好的企業(yè)信譽(yù)C

統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，規(guī)范員工的行為D

以上選項(xiàng)都對(duì)5.企業(yè)抓現(xiàn)場(chǎng)管理就是要：

回答：正確A

員工學(xué)歷提升B

企業(yè)自身品牌確立C

員工自身素質(zhì)提升D

抓班組管理6.新班組長(zhǎng)作為基層管理者最大的門檻是：

回答：正確A

與人打交道的能力B

與下屬的合作能力C

與上司的配合能力D

與公司的融合能力7.企業(yè)最重要的責(zé)任是：

回答：正確A

引進(jìn)技術(shù)B

培育員工C

企業(yè)文化D

遵守章程8.最核心的企業(yè)文化是企業(yè)的：

回答：錯(cuò)誤A

員工素質(zhì)B

品牌聲譽(yù)C

外在形象D

理念體系9.日本企業(yè)跟中國(guó)企業(yè)共同的一個(gè)思路，都是：

回答：正確A

重視利B

重視人C

重視和D

重視勢(shì)10.班組建設(shè)與管理的關(guān)鍵是要：

回答：正確A

提高管理技巧B

提高管理者素質(zhì)C

提高員工素質(zhì)D

提高班組長(zhǎng)的素質(zhì)11.要有合格的班組長(zhǎng)，第一步就是要嚴(yán)格選拔：

回答：正確A

新的領(lǐng)導(dǎo)班子B

新的內(nèi)部成員C

新的班組長(zhǎng)D

以上選項(xiàng)都對(duì)12.把班組長(zhǎng)當(dāng)成未來(lái)的干部進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)，全面考察要看：

回答：正確A

人品和性格B

性格和能力C

有沒有管理潛質(zhì)D

以上選項(xiàng)都對(duì)13.管理者的第一要?jiǎng)?wù)是：

回答：正確A

培養(yǎng)企業(yè)文化B

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)C

培養(yǎng)基層員工D

培養(yǎng)部下14.“變80%的命令為培訓(xùn)”這句話出自：

回答：正確A

金正坤B

劉光啟C

俞敏洪D

張瑞敏15.不管是ISO—9000的質(zhì)量管理，還是豐田的精益生產(chǎn)，都強(qiáng)調(diào)了：

回答：正確A

封閉化管理B

統(tǒng)一化管理C

標(biāo)準(zhǔn)化管理D

開放化管理第一講

莫讓班組長(zhǎng)為難

引言

【案例1】一天深夜，原來(lái)做過(guò)《如何當(dāng)好班組長(zhǎng)》培訓(xùn)的楊總給我打電話：“蔣老師，你的課講得非常好，我也照著你講的方法讓班組長(zhǎng)做了，效果也不錯(cuò)。只是他們現(xiàn)在又回到了原來(lái)的狀態(tài)?，F(xiàn)在我不知道該如何往下進(jìn)行了？”我說(shuō)：“楊總，你的問(wèn)題我明白了，電話里溝通不充分。過(guò)幾天我出差路過(guò)你們公司，到時(shí)候我們當(dāng)面溝通?！蔽矣终f(shuō)道：“聽說(shuō)你的孩子過(guò)兩年就該高考了吧？你看身邊誰(shuí)家的孩子高考的學(xué)校最理想，你向他取取經(jīng)?！睏羁傉f(shuō)：“這好辦。我們公司老劉家的孩子剛考上清華。我明天就去問(wèn)他。”過(guò)了幾天，我到了楊總的公司。楊總一見我就說(shuō)：“我明白了。培養(yǎng)孩子要?jiǎng)?chuàng)造條件和環(huán)境，培養(yǎng)班組長(zhǎng)同樣要?jiǎng)?chuàng)造條件和環(huán)境，不是光搞一下培訓(xùn)就可以的！”

管理的三大要素：

本人，從“要我干”變成“我要干”。如果班組長(zhǎng)本人是一種消極被動(dòng)的工作態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)推一步他走一步，領(lǐng)導(dǎo)不在就不干活了，這樣的班組長(zhǎng)是不勝任的。班組長(zhǎng)要有非常明確的目標(biāo)和信心，要有一種干出名堂的積極心態(tài)。

上司，創(chuàng)造條件為班組長(zhǎng)進(jìn)行輔導(dǎo)。班組長(zhǎng)天天需要使用管理知識(shí)，可是班組長(zhǎng)接受的培訓(xùn)很少，很不系統(tǒng)。無(wú)論是班組長(zhǎng)的上司還是車間主任、工段長(zhǎng)、中層干部，都很難對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行教練式的領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)，“當(dāng)好+帶好”的環(huán)境。企業(yè)要給班組長(zhǎng)創(chuàng)造生產(chǎn)生活上都沒有后顧之憂、愿意一心往前奔的條件和環(huán)境。圖1-1

企業(yè)為班組長(zhǎng)提供的環(huán)境其實(shí)這一系列的癥結(jié)不在于班組長(zhǎng)，也不在于車間主任，根本在于企業(yè)是否非常重視。對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的目的就是從原來(lái)的要求當(dāng)好班組長(zhǎng)，化解成一個(gè)帶好班組長(zhǎng)的課題，為他創(chuàng)造條件，為他提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，讓班組長(zhǎng)在現(xiàn)場(chǎng)建功立業(yè)，從而當(dāng)好班組長(zhǎng)，如圖1-1所示?！皫А弊?，首先強(qiáng)調(diào)了班組長(zhǎng)的上級(jí)的主動(dòng)性和表率作用，還包含著“帶”的內(nèi)容和方法程序。但一家企業(yè)要成批地“帶”好班組長(zhǎng)，則要有一套系統(tǒng)的方法。

一、令班組長(zhǎng)為難的管理角色

當(dāng)班組長(zhǎng)被問(wèn)到：你們是干部嗎？你們感到光榮嗎？很多人都是搖搖頭說(shuō)：“我們哪能算干部呢？我們就是個(gè)領(lǐng)著別人干活的，別人都要下班了，車間主任就把我留著，說(shuō)‘你別走，還有點(diǎn)事要你干’。這些都是別人不干的活，最后給我們干。”這樣的情況下更談不上光榮，當(dāng)一個(gè)班長(zhǎng)說(shuō)出來(lái)了都不好意思，這是全國(guó)普遍面對(duì)的現(xiàn)實(shí)狀況。從這個(gè)兩個(gè)問(wèn)題的回復(fù)結(jié)果來(lái)看，主要存在三個(gè)問(wèn)題：第一，班組長(zhǎng)本人根本不認(rèn)為自己是一個(gè)基層管理者，也就是他不認(rèn)同自己的定位；第二，從普通員工到上上下下的領(lǐng)導(dǎo)、同事也不認(rèn)為他是一個(gè)芝麻官。第三，企業(yè)沒有把他們真正當(dāng)干部來(lái)培養(yǎng)。也有企業(yè)很重視班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，但是缺乏一套科學(xué)的合理的方法。

1.根源在企業(yè)自身正如一開始講的那個(gè)故事一樣，孩子培養(yǎng)不好，家長(zhǎng)和學(xué)校要負(fù)責(zé)任。為什么同樣的條件下，有的孩子成才了？這跟家長(zhǎng)給孩子的引導(dǎo)教育不足，還有的孩子在學(xué)校里待著，卻沒得到應(yīng)有的教育有關(guān)?，F(xiàn)在對(duì)教育的批評(píng)聲音很大，說(shuō)一些學(xué)校從來(lái)就沒有培養(yǎng)過(guò)像樣的人才。中國(guó)最卓越的科學(xué)家錢學(xué)森過(guò)世前的兩三年，溫總理每年都去看望他。一次他就跟總理講了一句話：“恢復(fù)高考30年了，改革開放30年了，我們的學(xué)校為什么培養(yǎng)不出杰出的人才呢？”這句話刺痛了總理的心，才有了今天教育部的變動(dòng)，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不夠的，中國(guó)的俗話講得很好，“百年樹人”、“百年大計(jì)”等。現(xiàn)在我們的社會(huì)確實(shí)沒有再出現(xiàn)過(guò)李四光、錢學(xué)森、華羅庚這樣一批頂?shù)米〉目茖W(xué)家，當(dāng)然我們不深入探討社會(huì)的問(wèn)題，只是想從這個(gè)案例中說(shuō)明培養(yǎng)人是需要環(huán)境的。我反對(duì)一本書叫《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的觀點(diǎn)，里面告訴員工自己去反省。企業(yè)最重要的責(zé)任是培育員工，所以我們特別需要花精力來(lái)培育自己的班組長(zhǎng)。

班組長(zhǎng)自身要解決三個(gè)問(wèn)題第一，素質(zhì)問(wèn)題。這里的素質(zhì)不只是文化水平，而是管理的潛質(zhì)。為什么企業(yè)很多人念念不忘的是當(dāng)一個(gè)技術(shù)上的專家，而不愿意成長(zhǎng)為一個(gè)企業(yè)的管理干部？這是作為基層干部的班組長(zhǎng)很重要的一個(gè)心結(jié)。第二，意愿問(wèn)題。我們要看他是不是把這家企業(yè)當(dāng)作自己立命的根本？是不是愿意跟企業(yè)一同成長(zhǎng)？如果對(duì)企業(yè)毫無(wú)信心，又怎么有意愿去跟企業(yè)一同發(fā)展。第三，能力問(wèn)題。班組長(zhǎng)要具備兩大能力，一個(gè)是現(xiàn)場(chǎng)管理的能力，一個(gè)是管人的能力。

企業(yè)重視不夠，措施落實(shí)得太少市場(chǎng)上各種各樣的培訓(xùn)課程，95%的課程都是面對(duì)老總、高管、總經(jīng)理等高層管理者，再往下就是有一部分領(lǐng)導(dǎo)力的中層干部，而針對(duì)班組長(zhǎng)學(xué)習(xí)的管理知識(shí)的培訓(xùn)課程卻很少。

缺少整套完整的思路要把一個(gè)員工從入廠那天開始就計(jì)劃培養(yǎng)成一位優(yōu)秀員工，培養(yǎng)成班組長(zhǎng)、中層干部、總經(jīng)理，一層一層地進(jìn)步提升，需要一套思路。而目前企業(yè)缺乏的就是一套完整的思路，更沒有一套可行的辦法。本課程將探討的思路不敢說(shuō)很完備，至少可以提出一個(gè)框架供參考學(xué)習(xí)。

2.亦官亦民的班組長(zhǎng)很多人提到班組長(zhǎng)就知道一個(gè)口頭禪：兵頭將尾。這說(shuō)的是職位的順序，通常企業(yè)的董事長(zhǎng)會(huì)排在最前面，接下來(lái)是總經(jīng)理、監(jiān)事、董事……車間主任，最后排到一個(gè)當(dāng)官的只剩一個(gè)，那就是班長(zhǎng)，所以叫“將的尾巴”。在軍隊(duì)里面，隊(duì)伍集合的時(shí)候喊的口號(hào)是：立正，向右看齊。排在第一個(gè)的肯定是班長(zhǎng)，大家都要向班長(zhǎng)看齊。如果班長(zhǎng)這個(gè)榜樣都不行，又該如何教育你的員工呢？所以與其抓10個(gè)員工，不如培養(yǎng)好一個(gè)班組長(zhǎng)，這就是管理的“二八原則”。首先班組長(zhǎng)是官。他應(yīng)該納入干部的培養(yǎng)體系，每年制定培訓(xùn)計(jì)劃。通常企業(yè)對(duì)總經(jīng)理有要求，對(duì)車間主任有要求，對(duì)班長(zhǎng)同樣也要有要求。如果對(duì)班組長(zhǎng)沒有要求，這個(gè)企業(yè)是跑不起來(lái)的。其次班組長(zhǎng)也是民。他用80%的時(shí)間和普通員工在一起，企業(yè)甚至還對(duì)他有額外的要求，提出不僅8小時(shí)以內(nèi)要管好，8小時(shí)以外還要延伸。中國(guó)是講人情的國(guó)家，提倡要關(guān)心員工，這個(gè)關(guān)心的任務(wù)又落到班組長(zhǎng)身上。所以他身上的民間大使色彩也很重。

班組長(zhǎng)的特征:

優(yōu)秀員工：以身作則當(dāng)?shù)浞丁⒓夹g(shù)過(guò)硬當(dāng)師傅；

基層管理者：管理班組、管理現(xiàn)場(chǎng)。

3.用系統(tǒng)方法徹底解決問(wèn)題第一，要嚴(yán)格選拔。現(xiàn)實(shí)狀況中很多班組長(zhǎng)的職位都是隨便給和收回的，領(lǐng)導(dǎo)高興了就拍拍肩膀說(shuō)：“小伙子，明天這個(gè)班就歸你管了。”領(lǐng)導(dǎo)不高興了就說(shuō)：“你犯了一個(gè)錯(cuò)誤，連這個(gè)設(shè)備都管不好，撤?！钡@是不對(duì)的，一旦員工當(dāng)了班組長(zhǎng)，他就是干部，要簽無(wú)固定期限合同，讓他跟著企業(yè)長(zhǎng)期地長(zhǎng)跑。第二，班組長(zhǎng)晉升培訓(xùn)，合格者持證上崗。一旦選定了班組長(zhǎng)的苗子，他就要進(jìn)入晉升培訓(xùn)階段，可是現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)都缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)人昨天還是一個(gè)普通員工，明天在晨會(huì)上一宣布，他就當(dāng)班組長(zhǎng)了。這種處理方式過(guò)于簡(jiǎn)單了，應(yīng)該給他一個(gè)全面的晉升培訓(xùn)，要培訓(xùn)企業(yè)的傳統(tǒng)文化、規(guī)章制度，特別是跟現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的制度，還有管理人的技巧、全方面的現(xiàn)場(chǎng)管理等，培訓(xùn)完了之后還要有考試考核，達(dá)到合格之后才可以，要持證上崗。第三，隨時(shí)給予班組長(zhǎng)輔導(dǎo)。一個(gè)班組長(zhǎng)要成長(zhǎng)，即便有了愿望，企業(yè)給他很好的待遇，但要真正變?yōu)橐粋€(gè)能夠勝任合格的班組長(zhǎng)，還要靠他的頂頭上司，也就是企業(yè)里面的中層干部、工段長(zhǎng)、車間主任，這些人要具備輔導(dǎo)班組長(zhǎng)的能力。第四，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓班組長(zhǎng)跟著企業(yè)奔跑。企業(yè)既然要發(fā)展，培訓(xùn)的根子要扎在基層，要讓班組長(zhǎng)跟得上企業(yè)的奔跑。比如企業(yè)的質(zhì)量管理由最粗放的經(jīng)驗(yàn)管理過(guò)渡到ISO9000，搞六西格碼、搞QAC活動(dòng)，企業(yè)在不斷地提升自己，在進(jìn)步。同樣，班組長(zhǎng)要慢慢地去學(xué)習(xí)，所以用戰(zhàn)略管理的辦法就是一個(gè)企業(yè)每年要定出自己的戰(zhàn)略主題，根據(jù)戰(zhàn)略主題分解各個(gè)層次的培訓(xùn)，其中就包含了班組長(zhǎng)的培訓(xùn)。第五，讓班組長(zhǎng)在一線充分發(fā)揮作用，共贏成長(zhǎng)！最終的目的就是讓班組長(zhǎng)勝任以后，班組要有業(yè)績(jī)，班組的管理和全員的水平要提升，要實(shí)現(xiàn)和班組長(zhǎng)共贏的成長(zhǎng)。第六，一切制度都要落實(shí)。班組長(zhǎng)根本不感到自己光榮，也不認(rèn)為自己是干部，因?yàn)槠髽I(yè)沒有從薪酬體系上區(qū)別開來(lái)。我們要把班組長(zhǎng)的薪酬體系拿出來(lái)，不在員工序列，而在干部系列。從薪酬上解決問(wèn)題也就是在生活上要關(guān)心班組長(zhǎng)。

二、把班組長(zhǎng)當(dāng)企業(yè)骨干長(zhǎng)期培養(yǎng)

大家都知道下了大雪以后，樹上的枝枝杈杈都沒了，可是樹主要的干和主要的枝節(jié)還在，這就是骨干。經(jīng)歷寒冬的這支隊(duì)伍還在，這是企業(yè)的骨干。如果企業(yè)要裁員，要把班組長(zhǎng)保留下來(lái)。1.如何把班組長(zhǎng)當(dāng)企業(yè)骨干長(zhǎng)期培養(yǎng)嚴(yán)把選拔關(guān)（明確勝任條件）勝任力模型是一個(gè)很好的工具，要比原來(lái)的崗位說(shuō)明書更加人性化，更加符合人的發(fā)展。所以我們對(duì)班組長(zhǎng)要提出要求。心態(tài)的調(diào)整不是靠培訓(xùn)老師講課進(jìn)行的，而是靠車間主任去做的。跟他談企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的前途，把這兩個(gè)往一個(gè)方向理順了，就是把員工心態(tài)調(diào)好了。晉升培訓(xùn)與系統(tǒng)培訓(xùn)（塑造管理者）把班組長(zhǎng)培訓(xùn)成一直能夠跟著企業(yè)奔跑的基層管理者，所有的班組長(zhǎng)就要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，持證上崗。持證上崗后一年再看哪些人適用，不合適的人下來(lái)，換上合格的其他人上去。有了競(jìng)爭(zhēng)培訓(xùn)和長(zhǎng)期發(fā)展，不斷地按照企業(yè)新的要求對(duì)他進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。留下的人全部簽無(wú)固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是光榮的。從培訓(xùn)到培育的文化塑造如果連班組長(zhǎng)都不相信企業(yè)文化，員工肯定也都不會(huì)相信企業(yè)文化。即便大家對(duì)口號(hào)倒背如流，也不會(huì)在工作中去實(shí)踐。一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)是完全不同的，不只外表不同，內(nèi)在生產(chǎn)和作風(fēng)也是不同的。服務(wù)企業(yè)是這樣，產(chǎn)品的企業(yè)也是如此。這是一種文化的塑造，所以企業(yè)塑造文化一定要抓住基層干部。長(zhǎng)期使用，共贏成長(zhǎng)班組長(zhǎng)有一個(gè)性質(zhì)：都是基層干部，都在一線。如果合格的班組長(zhǎng)當(dāng)了10年、20年怎么辦？一個(gè)小伙子從二三十歲開始做班組長(zhǎng)，20年之后就四五十歲。也許這時(shí)候他要離開生產(chǎn)一線，這時(shí)我們提出要善待他們，要讓他們?cè)谄渌矫姘l(fā)揮所長(zhǎng)。

2.鐵打的營(yíng)盤流水的兵這是一個(gè)很殘酷的現(xiàn)實(shí)，上世紀(jì)80年代的日本曾經(jīng)把它的產(chǎn)品推向全世界的市場(chǎng)，把它的管理經(jīng)驗(yàn)推向世界。日本企業(yè)有三大法寶，其中的一個(gè)法寶就是終生雇傭制。當(dāng)時(shí)美國(guó)人看到日本的這個(gè)辦法真好，員工沒有二心，進(jìn)了企業(yè)一輩子都管下來(lái)了。加上日本的員工和社會(huì)公民的素質(zhì)很高，非常聽話，一支隊(duì)伍帶過(guò)來(lái)，美國(guó)人覺得根本沒辦法斗過(guò)日本。某種程度上說(shuō)，終身雇傭制創(chuàng)造了日本80年代的輝煌。但現(xiàn)在世界不是變，是變得太快，任何一家企業(yè)已經(jīng)難以再延用這個(gè)工具了。金融風(fēng)暴來(lái)了，產(chǎn)品要壓縮，員工要壓縮。世界頂級(jí)的企業(yè)都遇到這樣的危機(jī)，何況一般的企業(yè)。所以日本的終身雇傭制逐漸消失了。【案例2】今天的聯(lián)想已經(jīng)是中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，當(dāng)柳傳志第一次交班，那時(shí)候還沒有跨到美國(guó)去生產(chǎn)。他把國(guó)內(nèi)的工作交給楊元慶，沒想到還沒過(guò)半年，楊元慶就大量地裁員，柳傳志含著淚目睹了這一切。但是同時(shí)他也反思了自己，柳傳志面對(duì)楊元慶辭退員工想通了什么？他明白了企業(yè)不是員工的家園，企業(yè)是員工的職業(yè)平臺(tái)。那時(shí)候大家在帖子上寫“聯(lián)想不是我們的家園”，可是柳傳志上任的時(shí)候告訴大家“聯(lián)想是大家的家園”。這個(gè)例子說(shuō)明在中國(guó)這么強(qiáng)大的企業(yè)都不可能把員工終身雇傭制采用下去，一般的企業(yè)更難做到了。在大家都做不到的情況下應(yīng)該怎么辦？柳傳志的解釋非常正確，企業(yè)是員工職業(yè)化的平臺(tái)，企業(yè)要淘汰員工，要吸收新鮮的血液和力量，這是企業(yè)要做的。當(dāng)然企業(yè)會(huì)有一套完善的制度，善待離開企業(yè)的員工，并且中國(guó)的《勞動(dòng)合同法》已經(jīng)從法律上賦予了企業(yè)這種權(quán)利。企業(yè)要做的就是讓員工變成是職業(yè)化的隊(duì)伍。比如一個(gè)農(nóng)村的孩子進(jìn)入了企業(yè)，交給他電工的工作，企業(yè)應(yīng)該將他培訓(xùn)成一位職業(yè)化的電工，他依靠電工的職業(yè)能夠謀生一輩子。世界一流企業(yè)經(jīng)常說(shuō)“我不可能給你提供終身的職業(yè)，但是我可以給你提供終身就業(yè)的能力。”中國(guó)未來(lái)的發(fā)展方向一定是專業(yè)化，公司不可能拿錢什么都做，也不可能什么都能做好，這種情況下企業(yè)自己的隊(duì)伍要不斷按專業(yè)化的要求去發(fā)展。最終形成的局面就是鐵打的營(yíng)盤流水的兵。第二講

班組管理與班組長(zhǎng)培養(yǎng)（上）

一、班組長(zhǎng)是核心員工員工在流動(dòng)，企業(yè)要想構(gòu)建營(yíng)盤，首先要固化核心的骨干隊(duì)伍，這就包括了班組長(zhǎng)。中國(guó)人民解放軍不僅保留了建制編制，而且還保留了作風(fēng)，這是最難的。今天“雷鋒班”的班長(zhǎng)沒有見過(guò)雷鋒本人，但是雷鋒班依然保留了雷鋒的作風(fēng)。大慶“鐵人”王進(jìn)喜所在的1205鉆井隊(duì)現(xiàn)在在國(guó)外打出的依然是世界最好的井。人力資源管理中認(rèn)為核心員工中要有幾大系列來(lái)穩(wěn)定這支部隊(duì)，首先管理系列，第二是技術(shù)系列，第三是技能系列。班組長(zhǎng)就要納入第一個(gè)管理系列留下來(lái)。班組長(zhǎng)作為基層管理者是企業(yè)的核心員工，企業(yè)要通過(guò)簽無(wú)固定期限的合同讓他在生活上打消后顧之憂，同時(shí)在薪資待遇上有別于員工。二、企業(yè)要關(guān)愛班組長(zhǎng)企業(yè)要關(guān)愛班組長(zhǎng)，總結(jié)為“三個(gè)關(guān)”：(1) 管理上要關(guān)注——承上啟下。管理上不關(guān)注這個(gè)群體，生產(chǎn)的質(zhì)量、成本都很難做好；(2) 生活上要關(guān)心——讓他們無(wú)后顧之憂。不僅是待遇方面，還要在方方面面關(guān)心他們，解決生活困難；(3) 事業(yè)上要關(guān)懷——與企業(yè)一同發(fā)展。時(shí)間是一個(gè)常量，會(huì)隨著時(shí)間的積累，他會(huì)愛企業(yè)，會(huì)了解企業(yè)，所以一定要從事業(yè)上關(guān)懷他們，讓他們能夠成長(zhǎng)。三、從培訓(xùn)到培育一個(gè)人的知識(shí)、技能、意愿可以用下面圖2-1的冰山模型表示。你可以通過(guò)測(cè)量了解的辦法，馬上感覺得到他的知識(shí)、技能，但是意愿方面的東西卻很難發(fā)現(xiàn)，這些都不是培訓(xùn)老師能做的，而是企業(yè)文化才能做的。圖2-1個(gè)人的冰山模型而且調(diào)教班組長(zhǎng)的人就是他的頂頭上司，所以一個(gè)管理的金字塔構(gòu)架同時(shí)是一個(gè)培育人的構(gòu)架。四、培育班組長(zhǎng)的系統(tǒng)工程培育班組長(zhǎng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，首先解決班組長(zhǎng)本人的問(wèn)題。選人的時(shí)候要看他有沒有當(dāng)管理者的潛質(zhì)，有沒有一定的文化基礎(chǔ)，是否具備與人打交道的能力，有沒有成長(zhǎng)的意愿。其次，要為班組長(zhǎng)成才創(chuàng)造條件，現(xiàn)在的企業(yè)給班組長(zhǎng)創(chuàng)造的條件太少，管理者都在外面培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷地接受新的知識(shí)和技能，但是班組長(zhǎng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)卻很少。再次，總經(jīng)理要給班組長(zhǎng)講企業(yè)文化，講企業(yè)的發(fā)展歷程，最終要通過(guò)制度體系的建立，建立一個(gè)完整的班組長(zhǎng)培育體系，使之環(huán)環(huán)相扣，形成長(zhǎng)效機(jī)制。我們無(wú)法從大學(xué)中招到一名合格的班組長(zhǎng)，再塑造人的工程就落到企業(yè)家的肩膀上。最后，把班組長(zhǎng)的培訓(xùn)和使用融為一體，這樣才能使他學(xué)以致用。五、制度的保障作用作為管理者，班組長(zhǎng)沒有財(cái)權(quán)，主要靠榜樣的力量來(lái)帶領(lǐng)員工前進(jìn)。作風(fēng)就是班組長(zhǎng)做什么事都細(xì)，新員工看班長(zhǎng)都這么細(xì)，自己也不能粗了。不怕苦就是到了下班時(shí)間，發(fā)現(xiàn)6S還沒做，班組長(zhǎng)一定要做好了才下班。就這樣通過(guò)榜樣來(lái)感化員工。但作為企業(yè)，要為班組進(jìn)行管理創(chuàng)造條件，為整個(gè)班組管理水平的提升創(chuàng)造條件。尤其在制度層面為班組長(zhǎng)進(jìn)行班組管理提供指引和保障。比如我們希望班組長(zhǎng)關(guān)心人，他要去看望自己生病的員工，企業(yè)就要有讓他能夠報(bào)銷探視費(fèi)用的制度。六、要讓班組長(zhǎng)發(fā)揮作用要讓班組長(zhǎng)發(fā)揮作用，首先班組長(zhǎng)本人要合格，能勝任技術(shù)管理者崗位；整個(gè)班組的業(yè)績(jī)要不斷地提升。那么如何讓班組長(zhǎng)發(fā)揮帶頭作用呢？1.作現(xiàn)場(chǎng)管理的指揮官以一個(gè)最典型的場(chǎng)景夜班為例，各級(jí)干部都下班了，誰(shuí)在指揮、處置現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題？當(dāng)然是班組長(zhǎng)在管理現(xiàn)場(chǎng)。管好十個(gè)員工不如管好一個(gè)班組長(zhǎng)，因?yàn)閮?yōu)秀的班組長(zhǎng)是企業(yè)的財(cái)富?！景咐?】二十年如一日的空調(diào)班有一家好的企業(yè)20年前有一個(gè)空調(diào)班，在20年前雖然沒有搞6S管理，但那時(shí)他們的車間就十分得干干凈凈。跟這家企業(yè)同期進(jìn)口的設(shè)備，別人的廠家都已經(jīng)不能使用了，他們依然在用。這就是班組帶來(lái)的效益。2.夯實(shí)班組管理的基礎(chǔ)企業(yè)文化能夠體現(xiàn)在班組作風(fēng)上面，現(xiàn)場(chǎng)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的安全、企業(yè)的成本、企業(yè)的效率、企業(yè)的質(zhì)量，所有的這些要求最后都落實(shí)到“班”這根針上。所以我們要抓好班組，尤其要培養(yǎng)好班組長(zhǎng)，只有把班組長(zhǎng)培養(yǎng)好了，企業(yè)的基層管理才做扎實(shí)了。3.成為員工的標(biāo)桿班組長(zhǎng)就是員工隊(duì)伍的標(biāo)桿，企業(yè)文化說(shuō)得再好，員工還是看站在旁邊的班組長(zhǎng)怎么干。一個(gè)班要有好的作風(fēng)，這些作風(fēng)靠日積月累形成的。七、從現(xiàn)場(chǎng)管理到班組管理中國(guó)最基層的員工和干部最能夠反映中國(guó)的現(xiàn)狀，但是了解他們也有難度。日本有一種管理叫小團(tuán)體生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在日本最多的培訓(xùn)課程是一線主管課程，就是為了有很好的職業(yè)化員工。中國(guó)改革開放30年不斷地把農(nóng)民工培養(yǎng)成城市市民，企業(yè)把農(nóng)家子弟培養(yǎng)成產(chǎn)業(yè)工人，最后實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的理想?！景咐?】一位化工企業(yè)老總的擔(dān)憂有一位化工企業(yè)的老總跟我推心置腹地說(shuō)了一些話，他說(shuō)：“我這個(gè)企業(yè)不管怎么不發(fā)展，誰(shuí)都不是我的對(duì)手，我的根基在這里，我有我的客戶、我的產(chǎn)品、我的信譽(yù)。但是能夠讓企業(yè)一夜就消失的就是我的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，我是一家化工企業(yè)，如果產(chǎn)生一把大火、一個(gè)危險(xiǎn)品的爆炸都能夠使我的企業(yè)蕩然無(wú)存，大家的飯碗就沒了。不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把我們送到了死亡的邊緣，而是我們自己?！彼^續(xù)說(shuō)：“我在國(guó)外談判是睡不著覺的，國(guó)外要引資、要合作、要發(fā)展我都有機(jī)會(huì)，可是我自己深深地害怕現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，我回到公司要處理的第一件事就是檢查班組長(zhǎng)上夜班的時(shí)候是不是找一個(gè)地方睡覺去了?！彼f(shuō)的是中國(guó)目前大多企業(yè)的現(xiàn)狀，比競(jìng)爭(zhēng)更可怕的是現(xiàn)場(chǎng)的重大事故！現(xiàn)實(shí)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)不能把我們打倒，可內(nèi)部的失誤卻可能讓我們毀于一旦！所以企業(yè)要做班組長(zhǎng)的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的責(zé)任心，告訴他們白天要安排好生活和休息，夜班的時(shí)候?qū)λ麄兊幕锸骋貏e地關(guān)照，將現(xiàn)場(chǎng)拜托給他，他不僅要做生產(chǎn)，更要保證所有設(shè)備的正常運(yùn)行和安全。全世界做的最好的現(xiàn)場(chǎng)管理是日本的企業(yè)，日本的企業(yè)跟中國(guó)是一個(gè)思路——重視人。豐田生產(chǎn)的最重要的觀念就是人能夠減除浪費(fèi)，減掉浪費(fèi)的那一塊就是企業(yè)的利潤(rùn)。全世界造汽車的環(huán)境是一樣的，資源是相同的。所以豐田跟其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比浪費(fèi)的減少。所以豐田早就夸下海口要成世界第一的汽車廠，這只是時(shí)間問(wèn)題。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)決定：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、生產(chǎn)率P、士氣M等。美國(guó)人的管理經(jīng)驗(yàn)就是盡量少用人，用自動(dòng)化設(shè)備。它認(rèn)為人是問(wèn)題的生產(chǎn)源泉，比如罷工、爆炸都是人搞出來(lái)的。而豐田跟美國(guó)剛好相反，它認(rèn)為專業(yè)化設(shè)備都是昂貴的設(shè)備，日本的精益生產(chǎn)有個(gè)條件就是用通用便宜的簡(jiǎn)單設(shè)備。這個(gè)無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)之分，只是兩種文化的假設(shè)不同。中國(guó)也是重視人的，企業(yè)沒有那么多錢買昂貴的設(shè)備，但是我們有很多人，人是一種創(chuàng)造財(cái)富的資源?！景咐?】海爾曼斯的親身經(jīng)歷海爾曼斯是南京一家制造羊毛衫的企業(yè)，我太太很喜歡這個(gè)牌子，產(chǎn)品在北京銷售得也不錯(cuò)。我們過(guò)春節(jié)回老家，有一次坐公交車，她想在當(dāng)?shù)刭I一件這個(gè)牌子的衣服送給朋友，但是我們不知道在這個(gè)地方哪里有賣的，于是我拿著衣服標(biāo)牌上面的電話給南京總部打電話，南京總部當(dāng)時(shí)只有一個(gè)接線員在值班。我說(shuō)：“你們的羊毛衫很好，我現(xiàn)在外地又看到了，可是我不知道銷售的地方在哪？”接線員把電話打給了負(fù)責(zé)營(yíng)銷的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人就打給我的電話，問(wèn)：“先生，你在哪個(gè)城市？”我告訴他之后，他說(shuō)：“半小時(shí)之后我們當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷總代理會(huì)告訴你地方?！惫挥指袅耸畮追昼姰?dāng)?shù)刎?fù)責(zé)經(jīng)銷的總代理經(jīng)理給我打電話：“你這么喜歡我們的羊毛衫，我真是很高興。你現(xiàn)在住在哪里？”我說(shuō)：“我住在城市的東部。”“那我告訴你最近的幾個(gè)地方，我們有分店，電話地址都告訴您，如果你有任何問(wèn)題可以再告訴我?！钡玫竭@些服務(wù)之后我對(duì)這個(gè)牌子的感覺很好，可是等我們到了銷售門店之后就失望了，銷售員正嗑著瓜子，服務(wù)也不禮貌，現(xiàn)場(chǎng)一片混亂。一套好的營(yíng)銷系統(tǒng)被銷售現(xiàn)場(chǎng)埋沒了，在這種環(huán)境下我跟太太連買衣服的一點(diǎn)心情都沒有了。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、拿出的產(chǎn)品、服務(wù)決定了企業(yè)最后的細(xì)節(jié)，制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)很重要，服務(wù)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)同樣很重要。不管企業(yè)高層多么有戰(zhàn)略眼光，現(xiàn)場(chǎng)決定了顧客價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞！所以現(xiàn)場(chǎng)管理非常重要！企業(yè)可以把業(yè)務(wù)鋪到全國(guó)，但是培訓(xùn)沒有跟得上，到了外地現(xiàn)場(chǎng)就失控了。美國(guó)的麥當(dāng)勞、肯德基能在中國(guó)立足，是因?yàn)樗鼈冇幸惶紫到y(tǒng)的文件制度來(lái)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)員工。1.現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理涉及到各種資源的合理使用和安全，班組管理是企業(yè)管理的窗口，現(xiàn)場(chǎng)管理的好壞直接反映企業(yè)管理水平。現(xiàn)場(chǎng)管理主要包括：安全生產(chǎn)、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備管理等。2.班組管理現(xiàn)場(chǎng)管理的背后是班組管理在起支撐作用。班組人員管理包括：出勤及勞務(wù)管理、員工技能提升、調(diào)動(dòng)員工工作積極性、教育員工遵章守紀(jì)等內(nèi)容。班組長(zhǎng)首先要樹立一個(gè)標(biāo)桿，肩負(fù)的任務(wù)是非常繁重的。要想把班組長(zhǎng)培養(yǎng)好，要從選拔開始，不斷地培訓(xùn)他們，關(guān)心他們的生活，關(guān)注他們的成長(zhǎng)，關(guān)注他們的管理，關(guān)懷他們，讓他們和企業(yè)一同成長(zhǎng)。第三講

班組管理與班組長(zhǎng)培養(yǎng)（下）

八、從班組管理到班組建設(shè)

國(guó)資委管轄的大型央企非常重視班組管理的作用，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略高度提出班組建設(shè)的課題。企業(yè)家要考慮如何推動(dòng)班組建設(shè)，讓所有的員工包括班組長(zhǎng)都能夠跟上企業(yè)的發(fā)展。完善班組運(yùn)行環(huán)境的一切基礎(chǔ)性工作，并從企業(yè)管理模式、企業(yè)管理制度、企業(yè)管理重心等諸多方面向企業(yè)一線傾斜。通過(guò)企業(yè)文化塑造靈魂，通過(guò)班組管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。

1.中國(guó)特色的管理命題中國(guó)傳統(tǒng)重視基層、重視一線、重視人的作用。最具有中國(guó)特色的企業(yè)當(dāng)屬中國(guó)的石油行業(yè)和中國(guó)的航天行業(yè)。中國(guó)的石油企業(yè)員工即便是在國(guó)外都有很濃重的使命感。以“鐵人”王進(jìn)喜為代表的一代人為了解決中國(guó)能源問(wèn)題，創(chuàng)辦了大慶油田的企業(yè)。當(dāng)時(shí)中國(guó)960萬(wàn)平方公里只有很少的幾個(gè)小油田。這一批人帶著兩本書去的，分別是毛澤東的《實(shí)踐論》和《矛盾論》。他們都肩負(fù)了一個(gè)使命，就是要滿足和保證中國(guó)的能源安全。在條件極為艱苦的環(huán)境下創(chuàng)造條件也要打出中國(guó)自己的石油。還有中國(guó)的航天事業(yè)也是如此，“神5”、“神6”已經(jīng)進(jìn)入了太空，宇航員都能夠出艙了，中國(guó)人看到之后都極其地自豪和高興。但是在中國(guó)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的誕生完全依靠的是自力更生的精神層面。回顧中國(guó)這些立得住的企業(yè)，可發(fā)現(xiàn)它們是有魂魄的，在物質(zhì)條件不能跟西方競(jìng)爭(zhēng)的情況下，通過(guò)人的因素，發(fā)揮人的積極性來(lái)達(dá)到目的。這些都是中國(guó)的管理特色，有很濃重的中國(guó)情結(jié)。現(xiàn)在國(guó)資委管轄的央企，有的成立了“班組建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)”，提出了“班組建設(shè)就是央企的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。國(guó)資委如此重視班組建設(shè)，是因?yàn)槲覀冏龅氖钱a(chǎn)業(yè)，不像美國(guó)的華爾街靠資本運(yùn)作就能增長(zhǎng)財(cái)富。我們有很多的產(chǎn)業(yè)工人，有很多的一線員工。但是多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還談不上班組建設(shè)?，F(xiàn)場(chǎng)管理不到位，班組長(zhǎng)不起作用，所以我們?cè)囍鴰椭⒁惶着囵B(yǎng)“勝任班組長(zhǎng)”的培育體系。

2.班組管理與班組建設(shè)班組建設(shè)就是營(yíng)造一個(gè)人人關(guān)心班組管理的大環(huán)境，加強(qiáng)班組長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在環(huán)境也在變，員工的流動(dòng)性更大，企業(yè)要面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，強(qiáng)調(diào)配好、選好、用好班組長(zhǎng)。班組管理相對(duì)強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)的作用，而班組建設(shè)強(qiáng)調(diào)各級(jí)的作用，強(qiáng)調(diào)全員參與，各級(jí)部門共同推動(dòng)班組長(zhǎng)的培養(yǎng)和班組建設(shè)。

九、聚焦于培養(yǎng)班組長(zhǎng)

國(guó)資委主任李榮融說(shuō)過(guò)：“班組建設(shè)與管理的關(guān)鍵是要提高班組長(zhǎng)的素質(zhì)?！毕牍芎蒙a(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)，商業(yè)的門店，我們一定要培養(yǎng)一批合格、勝任的班組長(zhǎng)。培養(yǎng)勝任的班組長(zhǎng)，首先班組長(zhǎng)自己要努力，通過(guò)自學(xué)、培訓(xùn)得到成長(zhǎng)。十幾年來(lái)我們不斷爭(zhēng)論的問(wèn)題就是人到底應(yīng)該培養(yǎng)還是招聘？有人說(shuō)美國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人都是流動(dòng)的，但是仔細(xì)地分析一下，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是有沒有錢的問(wèn)題，而是在短短30年改革開放的市場(chǎng)環(huán)境下，很難找到職業(yè)化的經(jīng)理和職業(yè)化的員工。我們面對(duì)的員工有兩大類：農(nóng)民工和大學(xué)生。所以，不論國(guó)企還是民企，不管你搞不搞班組建設(shè)，但班組長(zhǎng)的培養(yǎng)都必須要做。要抓現(xiàn)場(chǎng)管理就必須抓班組管理，要班組管理有成效，企業(yè)要花大氣力聚集于培養(yǎng)班組長(zhǎng)。

1.培養(yǎng)班組長(zhǎng)的兩大管理技能在培養(yǎng)班組長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中，不論是晉升培訓(xùn)，還是系統(tǒng)的能力培養(yǎng)，主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：人員管理技能和現(xiàn)場(chǎng)管理技能。一名優(yōu)秀員工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班組長(zhǎng)必須掌握人際關(guān)系的管理技能。班組長(zhǎng)還要管現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)各有特點(diǎn)，要從方方面面去幫助他提升。可能請(qǐng)?jiān)O(shè)備管理專家給他們講專業(yè)課，請(qǐng)安全委員會(huì)的人專門講安全課程，針對(duì)這些技能進(jìn)行分類，就形成了一個(gè)培訓(xùn)系列。選擇一個(gè)人當(dāng)班組長(zhǎng)，首先要考察他當(dāng)前的表現(xiàn)，同時(shí)要看他長(zhǎng)期的發(fā)展，是否具有管理者的潛質(zhì)。當(dāng)然考察是多方面的，其中德的考量最難的。主要是通過(guò)責(zé)任心來(lái)考量，然后經(jīng)過(guò)考試、晉升培訓(xùn)環(huán)節(jié)，讓他明白現(xiàn)在的使命和角色，當(dāng)培訓(xùn)合格之后他就可以當(dāng)班組長(zhǎng)了。一年任期期滿之后再對(duì)他進(jìn)行重新考核，評(píng)估是否能夠繼續(xù)擔(dān)當(dāng)班組長(zhǎng)的角色。任職期的考核需要有部下、組員、頂頭上司、前后工序等人對(duì)班組長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，之所以要這么重視，就是要把班組長(zhǎng)當(dāng)作長(zhǎng)期骨干帶著走。班組長(zhǎng)是企業(yè)各類人才的后備庫(kù)，應(yīng)該給予他們升遷的發(fā)展機(jī)會(huì)，為企業(yè)培養(yǎng)大量的后備人才。

2.中層干部要幫助班組長(zhǎng)成長(zhǎng)車間主任要隨時(shí)、具體地輔導(dǎo)班組長(zhǎng)；幫助班組長(zhǎng)調(diào)整心態(tài)，突破人員管理的瓶頸；企業(yè)要收集實(shí)際工作中的案例；中層干部之間相互交流培養(yǎng)班組長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)；鼓勵(lì)優(yōu)秀中層干部在企業(yè)內(nèi)部開課。3.班組長(zhǎng)要成為班組的靈魂社會(huì)公民通過(guò)入職培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工，聯(lián)想給新員工的入職培訓(xùn)起了一個(gè)中國(guó)特色的名字——入模子培訓(xùn)，不管你在外面是什么樣，只要來(lái)聯(lián)想工作，就是聯(lián)想的人，要成為聯(lián)想的這種模子。接著通過(guò)班組長(zhǎng)晉升培訓(xùn)，讓員工轉(zhuǎn)變?yōu)槌跫?jí)管理者。晉升培訓(xùn)之后，班組長(zhǎng)還要繼續(xù)接受系統(tǒng)培訓(xùn)，分“人員管理技能”與“現(xiàn)場(chǎng)管理技能”兩大部分。而且要在每年度跟隨企業(yè)戰(zhàn)略主題實(shí)施的相應(yīng)培訓(xùn)。對(duì)已經(jīng)培訓(xùn)過(guò)的課程要溫故而知新，繼續(xù)提升班組長(zhǎng)在這方面的技能。有時(shí)候他會(huì)遇到一些問(wèn)題，比如兩個(gè)人同時(shí)進(jìn)廠，其中一個(gè)人被提升為班組長(zhǎng)，但是另外一個(gè)人會(huì)不服氣。解決這些問(wèn)題的辦法當(dāng)然要靠班組長(zhǎng)通過(guò)自己的言行去感化別人，同時(shí)車間主任要做員工的思想工作，既然班組長(zhǎng)是大家推選的，就要維護(hù)他的威信，服從他的領(lǐng)導(dǎo)。我們的目的就是要把班組長(zhǎng)培養(yǎng)成一個(gè)班組的靈魂。

4.硬功夫要體現(xiàn)在整體業(yè)績(jī)上班組長(zhǎng)能力的大小主要看整個(gè)班組的整體業(yè)績(jī)，并以此考核班組長(zhǎng)的綜合能力，所以班組長(zhǎng)要具有綜合能力才能完成業(yè)績(jī)。另外一個(gè)考察班組長(zhǎng)能力的辦法就是讓班組長(zhǎng)帶領(lǐng)全體員工，參加爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)班組的活動(dòng)。特別是在班組性質(zhì)雷同的企業(yè)里，比如在織布車間有三個(gè)班組，甲乙丙三班倒。讓三班開展競(jìng)賽，按班組的指標(biāo)去考核，進(jìn)行競(jìng)賽評(píng)比。這樣不僅使班組長(zhǎng)有動(dòng)力，而且能夠帶動(dòng)全體員工的積極性。當(dāng)了先進(jìn)班組不是光班組長(zhǎng)光榮，而是所有班組成員的榮耀?？梢愿隳甓取⒕C合評(píng)比，也可以單項(xiàng)評(píng)比，比如評(píng)比安全、“6S”現(xiàn)場(chǎng)等，以引調(diào)動(dòng)全員的積極性。有了評(píng)比之后，一定要給予各種獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳，企業(yè)在做企業(yè)文化宣傳的時(shí)候，應(yīng)該將傾斜的力度放到一線，多表彰一線的好人好事，一線好的管理方法，甚至應(yīng)該讓好的班組長(zhǎng)給其他班組長(zhǎng)做演講，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)介紹與交流。

第四講

讓班組長(zhǎng)認(rèn)同企業(yè)文化（上）

一、企業(yè)文化的三大作用

企業(yè)文化只管兩方面，首先是管思想，形成企業(yè)自己的價(jià)值理念體系，然后通過(guò)思想管行為。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的依據(jù)和內(nèi)部管理的依據(jù)。比如美國(guó)企業(yè)把股東利益放在首位，而中國(guó)卻不一樣。中國(guó)一家企業(yè)的老總經(jīng)營(yíng)多年，總結(jié)出了企業(yè)的利益順序是：客戶、員工、政府、專家、銀行、股東?？蛻羰巧系?，是衣食父母，沒有了客戶，企業(yè)生存的前提就沒有了。這家企業(yè)所在的地方偏僻，產(chǎn)品單一，因此老板認(rèn)為必須把員工經(jīng)營(yíng)好，企業(yè)才能夠常年經(jīng)營(yíng)下去。排在第三位的是當(dāng)?shù)卣?，如果老板不把企業(yè)的發(fā)展納入當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策里面是沒法發(fā)展的。正是因?yàn)榧{入了當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)可以在很多要素上得到當(dāng)?shù)氐闹С郑热绔@得土地、廠房、設(shè)備等。第四位的是專家，由于企業(yè)地處偏僻，規(guī)模比較小，干部也不具備培訓(xùn)的能力。所以只有請(qǐng)全國(guó)的專家到這里來(lái)給員工做培訓(xùn)。通過(guò)用外腦的方法彌補(bǔ)企業(yè)人力資源的不足。排在第五位的是銀行，企業(yè)必須按時(shí)還銀行的借款，并持續(xù)進(jìn)行貸款。最后一個(gè)關(guān)系就是股東，只有前面五個(gè)方面的利益都有了，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，股東才能有越來(lái)越多的收益。企業(yè)文化的第二個(gè)作用就是管行為，通過(guò)制度、流程管理員工行為。比如進(jìn)入一家飯店，客人體驗(yàn)的首先是一種服務(wù)，服務(wù)的好壞與管理的要求是否到位有直接的聯(lián)系。

1.產(chǎn)生凝聚力有的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一種情況，給員工的錢比旁邊的企業(yè)多一百、兩百塊錢，但是人家愿意到錢少一點(diǎn)的企業(yè)去工作。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，新員工可能會(huì)看重企業(yè)給的待遇，但是當(dāng)他跟企業(yè)最終利益有了長(zhǎng)期關(guān)系的時(shí)候，就不僅僅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企業(yè)文化能夠讓員工了解企業(yè)的社會(huì)意義，讓員工明白企業(yè)及自己的未來(lái)。企業(yè)也會(huì)遇到風(fēng)風(fēng)雨雨、經(jīng)濟(jì)蕭條的不景氣，可能會(huì)減薪，即使在這種情況下員工也要留下來(lái)與企業(yè)共度難關(guān)，就是因?yàn)樗哑髽I(yè)當(dāng)做了自己的職業(yè)平臺(tái)。企業(yè)應(yīng)該給班組長(zhǎng)做職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他明白每年或者每個(gè)階段能夠達(dá)到的水平，即便是上代已經(jīng)退下來(lái)的老班組長(zhǎng)，仍然可以在企業(yè)做一個(gè)熟練的技能工，或者做其他方面的管理者。有了這種向心力，他就會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地在企業(yè)里工作，這就是企業(yè)文化帶來(lái)的作用。

2.產(chǎn)生原動(dòng)力上下同欲，無(wú)往不勝。當(dāng)員工真正理解了企業(yè)使命的意義，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)窮的智慧和力量，會(huì)為了未來(lái)美好的愿景去奮斗、去拼搏。企業(yè)的活力只能來(lái)自員工，來(lái)自員工的積極性。只有員工發(fā)自內(nèi)心的積極性被激發(fā)出來(lái)，企業(yè)才有動(dòng)力。這個(gè)動(dòng)力才是企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，而不是外在的、物質(zhì)的動(dòng)力。

3.形成行為的內(nèi)在約束外在約束靠法律，內(nèi)在約束靠文化。統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，規(guī)范員工的行為，正是企業(yè)文化的落腳點(diǎn)。企業(yè)的內(nèi)部約束是依靠企業(yè)的《員工行為準(zhǔn)則》、《操作規(guī)范》、《作業(yè)指導(dǎo)書》等一系列企業(yè)內(nèi)部管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)的。人在企業(yè)當(dāng)中要約束自己，比如考勤的約束，每個(gè)人都會(huì)有心情不好的時(shí)候，身體不舒服的時(shí)候，但是你都要按照約定的時(shí)間去上班。當(dāng)外面刮風(fēng)下雨、交通堵塞的時(shí)候，你也要提前去上班。員工不能拿回扣，不能欺騙客戶，這些約束都來(lái)源于企業(yè)文化的作用。

【案例1】海爾的品牌是由千千萬(wàn)萬(wàn)外派的服務(wù)人員的口碑樹立起來(lái)的。他們規(guī)范的服務(wù)行為贏得了客戶，贏得了市場(chǎng)。海爾周到的24小時(shí)售前和售后服務(wù)讓客戶十分放心，而它的員工隊(duì)伍大多是教育程度不太高的農(nóng)村孩子，卻具備了良好的職業(yè)化的素養(yǎng)，這些都是海爾的一套管理規(guī)定明確下來(lái)的。海爾對(duì)在全國(guó)各地做服務(wù)的農(nóng)民工的管理最讓人佩服，通常人們都認(rèn)為這些人是最沒有歸屬感、最不好管的一個(gè)群體，可正是他們最早穿著海爾的統(tǒng)一工裝在北京走街串巷，樹立了海爾的品牌。

二、企業(yè)文化的組成

不管一個(gè)企業(yè)的文化多么復(fù)雜，歸根到底也能夠劃分為三層結(jié)構(gòu)，如圖4-1所示。最外面一層是企業(yè)形象，主要通過(guò)口號(hào)、logo、建筑、廣告等外部視覺帶來(lái)的文化層面。企業(yè)文化的第二層是企業(yè)制度。第三層也是最核心的企業(yè)文化就是最不容易看明白的，這部分是企業(yè)的理念體系，企業(yè)的理念體系要解決為什么要建這家企業(yè)、如何經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)的問(wèn)題。圖4-1企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖過(guò)去認(rèn)為企業(yè)就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，以賺錢為目的。但是在上世紀(jì)80年代，美國(guó)面對(duì)日本的瘋狂競(jìng)爭(zhēng)，麥肯錫咨詢公司開始研究日本的企業(yè)，提出了日本成功的模式，它認(rèn)為日本有三大優(yōu)點(diǎn)：終身雇傭制、年功系列工資、內(nèi)部工會(huì)。但是美國(guó)企業(yè)不具備這三點(diǎn)，如果按照日本企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)企業(yè)就存活不下去了。在研究中他們把日本的優(yōu)秀企業(yè)和美國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)放在一起比較，尋找它們之間的共性，最后得出的結(jié)論是其中有七個(gè)要素：組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、員工、技能、風(fēng)格、制度、共同的價(jià)值觀。其中最重要的就是核心理念，即共享的價(jià)值觀，其他六個(gè)因素都被核心理念左右。自從美國(guó)有了“7S”模型以后，才開始認(rèn)真地研究企業(yè)文化。日本的松下幸之助先生在上世紀(jì)30年代成立公司的時(shí)候就提出了一系列經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)為企業(yè)文化本身是有作用的。

1.企業(yè)形象與員工行為企業(yè)對(duì)外展示的形象是企業(yè)文化的象征，但我認(rèn)為企業(yè)形象的根本在于員工行為，員工行為最真實(shí)地反映了企業(yè)文化的效果。員工行為給企業(yè)聲譽(yù)作出了注解，贏得了客戶、市場(chǎng)，為企業(yè)贏得了聲望。因此優(yōu)秀的員工是企業(yè)的無(wú)價(jià)之寶，打造員工隊(duì)伍是企業(yè)文化的落腳點(diǎn)。

2.企業(yè)制度企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的、帶有企業(yè)自身特質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即以價(jià)值觀和思維方式為核心所生成的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和企業(yè)傳統(tǒng)的有機(jī)整體。舉一個(gè)小的例子，公司的總裁中午在哪里吃飯？各企業(yè)都不一樣。有的企業(yè)是要求所有的干部跟員工必須用一個(gè)食堂，而民營(yíng)企業(yè)往往是干部用小食堂，普通員工在大食堂。這樣做各有道理，總經(jīng)理跟大家一起吃飯，能夠聽到員工的心聲。單獨(dú)開小灶的可以最充分地利用中午的時(shí)間讓中層干部和高層干部一起溝通。這就是不同的企業(yè)文化的體現(xiàn)。

【案例2】招商銀行用行為規(guī)范規(guī)定營(yíng)業(yè)員必須雙手接卡招商銀行規(guī)定營(yíng)業(yè)員接卡必須雙手接送，因?yàn)橹袊?guó)人很講究面子，如此尊重客戶之后，會(huì)贏得他的好感。即使因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙讓他排隊(duì)等了半天，也不會(huì)有什么怨言。招商銀行的員工也都很年輕，像自己家里的孩子一樣不一定好管，但是在工作崗位上必須按照企業(yè)規(guī)定的具體流程去做。

我們現(xiàn)場(chǎng)的班前班后會(huì)也能夠反映一個(gè)企業(yè)的文化水平。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很重視班前班后會(huì)，制訂了相關(guān)的流程，還會(huì)不定期抽查。但是很多班組長(zhǎng)不會(huì)開會(huì)，開班前班后會(huì)就是宣傳企業(yè)文化的好機(jī)會(huì)。班前班后會(huì)起到了了斷的作用，要讓大家從班前會(huì)之前的狀態(tài)進(jìn)入到工作狀態(tài)，好好地布置一下今天的工作。班后會(huì)上要對(duì)今天的工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，及時(shí)處理問(wèn)題，表?yè)P(yáng)當(dāng)天的好人好事。這一系列制度是否能夠發(fā)揮作用就要看企業(yè)文化的功力了。

3.企業(yè)文化的核心理念體系企業(yè)文化最重要的是核心價(jià)值觀，它最重要的作用是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是判別事物重要的尺度。第五講

讓班組長(zhǎng)認(rèn)同企業(yè)文化（下）

為什么美國(guó)的企業(yè)把股東放在第一，而中國(guó)的企業(yè)把它放在第六？這就是價(jià)值觀的不同。東方的企業(yè)比西方的企業(yè)更加重視員工，因?yàn)槿耸侨f(wàn)物之靈，管理好，他一定創(chuàng)造價(jià)值；管理不好，他一定惹禍。另外，企業(yè)使命解釋了本企業(yè)的社會(huì)角色、永遠(yuǎn)的社會(huì)責(zé)任。

【案例1】前些年還沒有出現(xiàn)數(shù)碼相機(jī)的時(shí)候，人們都用彩色膠卷照相，那時(shí)風(fēng)靡全中國(guó)的一家店叫富士彩擴(kuò)店，它的產(chǎn)品定位很清楚，是化工產(chǎn)品行業(yè)，用感光材料做膠片和感應(yīng)紙。在全國(guó)開店，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手柯達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。但是它沒想到社會(huì)的變化如此之快，如果人們不再使用膠卷照相了怎么辦？曾經(jīng)被它一手打敗的柯達(dá)店后來(lái)站起來(lái)了，柯達(dá)店發(fā)現(xiàn)人們不再需要彩卷照相，人們需要的是將美好瞬間的永遠(yuǎn)地保留，所以我要給人們提供美好的回憶。于是柯達(dá)做了一種擴(kuò)印機(jī)，用數(shù)碼相機(jī)拍的照片也可以洗出來(lái)。

這兩家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)高度對(duì)比一下，一個(gè)企業(yè)的定位是產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)的定位是在客戶價(jià)值上面。使命的不同決定了企業(yè)的發(fā)展前途。企業(yè)愿景是企業(yè)全體員工為之奮斗的未來(lái)藍(lán)圖，因此企業(yè)藍(lán)圖是要有感召力的。

【案例2】當(dāng)年河南有一個(gè)地方叫林縣，現(xiàn)在叫林州。這個(gè)地方極度干旱，當(dāng)?shù)厝艘惠呑泳拖慈卧瑁谝淮问墙瞪臅r(shí)候，第二次是人生的重要時(shí)刻結(jié)婚的時(shí)候，第三次是要離開人世的時(shí)候。于是在縣長(zhǎng)的帶領(lǐng)下到山西漳河去引水，修了一條紅旗渠，就是為了讓當(dāng)?shù)氐娜藗儚拇擞兴取Ｔ?962年是中國(guó)最困難的年份，上級(jí)政府無(wú)法提供更多的幫助，這條一千多公里的渠70%都是靠人工造出來(lái)的，現(xiàn)在看來(lái)這真是一種奇跡。人們?yōu)槭裁从腥绱舜蟮膭?dòng)力？當(dāng)時(shí)渠通了之后，縣里省里要開表彰會(huì)，就問(wèn)一位姓楊的排險(xiǎn)英雄：“老楊，排險(xiǎn)很危險(xiǎn)，有了功勞，你現(xiàn)在有什么想法嗎？”這位優(yōu)秀勞模說(shuō)了一句最樸實(shí)的話：“吃一頓全是白饅頭的飯吧?！?/p>

在當(dāng)時(shí)極其艱苦的條件下，人們煥發(fā)出的干勁無(wú)比強(qiáng)大，這就是愿景的作用。現(xiàn)在很多企業(yè)的愿景其實(shí)是企業(yè)家自己的愿景，企業(yè)要做百年老店、要進(jìn)500強(qiáng)、要在行業(yè)里當(dāng)老大，員工沒把這當(dāng)回事，總經(jīng)理也沒當(dāng)回事。這就要董事長(zhǎng)反思了。關(guān)鍵是他不知道拿日常的工作化解愿景，得到大家的理解。

三、班組長(zhǎng)在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

班組長(zhǎng)在企業(yè)文化建設(shè)中的作用主要是弘揚(yáng)企業(yè)文化，理解企業(yè)的核心價(jià)值觀、使命、愿景，規(guī)范員工日常行為；另一方面是身體力行地踐行企業(yè)使命，在現(xiàn)場(chǎng)起模范帶頭作用，做員工的榜樣，幫助員工按企業(yè)的要求去工作。新人來(lái)到公司之后，換上工裝，走進(jìn)寬敞的培訓(xùn)教室。這時(shí)候人力資源經(jīng)理該給大家講課了，他講的內(nèi)容與企業(yè)對(duì)外宣傳的內(nèi)容是一樣的，所以沒有太大作用。當(dāng)他看到大家中午吃的是什么，工資高不高之后自己會(huì)有一個(gè)解釋。在宣傳里面說(shuō)我們是一家非常偉大的公司，肩負(fù)著人類的健康，可是他發(fā)現(xiàn)班組長(zhǎng)留著長(zhǎng)長(zhǎng)的頭發(fā)，臟亂無(wú)章地就來(lái)上班了。這怎么能解釋肩負(fù)著人類的健康的使命呢？

【案例3】北京有一家快遞公司，使命就是要給大家創(chuàng)造價(jià)值。這是一位西安的小姑娘創(chuàng)辦的，叫小丑快遞。所有快遞的服務(wù)員都戴一個(gè)小丑帽，還可以表演。有的客人突然跟女朋友吵架了，希望給她買個(gè)紗巾道歉。于是讓這家快遞公司去送。一般的快遞公司負(fù)責(zé)將貨送到目的地就行了，但是這家快遞公司的服務(wù)員會(huì)說(shuō)：“這是張先生給您送的一個(gè)特快專遞，張先生還特意說(shuō)要向您道歉，他委托我表演一個(gè)節(jié)目。”女朋友看到這么有創(chuàng)意的道歉之后就不生氣了。

企業(yè)的文化需要靠班組長(zhǎng)的理解與傳達(dá)，同時(shí)做員工的榜樣。

1.班組長(zhǎng)是員工行為的樣板身教重于言教，員工就看你班組長(zhǎng)如何做，光學(xué)習(xí)書本《細(xì)節(jié)決定成敗》沒有用，只有班組長(zhǎng)做事很有條理，員工就會(huì)學(xué)著做事仔細(xì)。班組長(zhǎng)要幫助員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣。注意對(duì)新員工的培養(yǎng)，從入職第一天抓起，就要耐心解釋，嚴(yán)格要求。

2.員工素質(zhì)靠培養(yǎng)優(yōu)秀員工的素質(zhì)是長(zhǎng)期培養(yǎng)的結(jié)果，從社會(huì)公民到優(yōu)秀員工是企業(yè)環(huán)境熏陶的結(jié)果。企業(yè)制度和流程要對(duì)員工行為作出了基本要求。比如招商銀行就明確規(guī)定雙手接卡，規(guī)范服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言：“您還需要其它的服務(wù)嗎？”“請(qǐng)您對(duì)我的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。”

3.用“6S”塑造員工行為“6S”的根本目的是提高員工的素質(zhì)，首先要理解“6S”的意義，嚴(yán)格按要求去做。常年堅(jiān)持就會(huì)習(xí)慣成自然。公司還要制定“6S”手冊(cè)，告訴每個(gè)人應(yīng)該如何做，通過(guò)檢查、評(píng)比保持常態(tài)。最后就是要獎(jiǎng)懲分明，正負(fù)激勵(lì)推動(dòng)前進(jìn)。

四、企業(yè)文化與班組作風(fēng)

有些企業(yè)要建立各個(gè)班組的企業(yè)文化，這種說(shuō)法從管理學(xué)上是被否定的。一個(gè)企業(yè)的文化是由上制定和建設(shè)并成為一個(gè)整體的，所以企業(yè)內(nèi)的文化是相同的，不同的是各個(gè)班組的作風(fēng)。作風(fēng)體現(xiàn)在各個(gè)方面，比如作風(fēng)嚴(yán)細(xì)、認(rèn)真、細(xì)致，以一個(gè)做服務(wù)的電話接線員為例，考核他的業(yè)績(jī)就是出差錯(cuò)的次數(shù)。有一個(gè)《金話筒》欄目給過(guò)世的主持人羅京頒獎(jiǎng)，理由是他從“北廣”畢業(yè)以后一直做新聞聯(lián)播，26年無(wú)差錯(cuò)。這都是要靠嚴(yán)細(xì)的工作作風(fēng)才能實(shí)現(xiàn)的。第二種作風(fēng)是果決、快速，營(yíng)銷人員尤其需要這樣的作風(fēng)。還有一種好的作風(fēng)是團(tuán)結(jié)、和諧，大家互相理解、互助。企業(yè)當(dāng)中的員工互相都不能理解，各自站在自己的立場(chǎng)，就談不上和諧。好作風(fēng)靠傳承，要靠班組長(zhǎng)的言傳身教，并且要用制度、流程固化成果。好的經(jīng)驗(yàn)是完全可以固化的，比如接客服的電話就可以規(guī)定服務(wù)員開始一定要說(shuō)：“先生，您說(shuō)的是對(duì)的。”總是以這句話開頭，設(shè)身處地的為客戶著想，才是高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

1.班組是企業(yè)文化的橋頭堡多數(shù)員工在班組工作，衡量企業(yè)文化建設(shè)的效果就看員工的精神面貌。因?yàn)榛鶎庸芾淼膶?shí)際豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。有了“鐵人”王進(jìn)喜，才能夠向外解釋大慶精神?，F(xiàn)在很多企業(yè)在IPO的時(shí)候都會(huì)路演，但是千千萬(wàn)萬(wàn)的普通老百姓是通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品和員工服務(wù)、員工行為看到企業(yè)文化的。一家好的企業(yè)在當(dāng)?shù)啬軌驇?lái)的效果是人們都很羨慕這個(gè)企業(yè)里面的員工，而員工自己也因?yàn)槭瞧髽I(yè)的一員感到榮耀。這就是通過(guò)員工來(lái)弘揚(yáng)企業(yè)的文化。

2.理念故事化，故事理念化這也是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行班組長(zhǎng)培訓(xùn)或普通員工培訓(xùn)當(dāng)中需要講的道理。現(xiàn)在企業(yè)的理念往往是到了哲學(xué)高度，員工卻不理解。所以我們要把企業(yè)的核心理念，用員工明白的本企業(yè)的生動(dòng)故事教育大家。

【案例4】《關(guān)愛——司機(jī)與受傷員工的真實(shí)故事》到了上夜班的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)都回家了，汽車班里有一個(gè)司機(jī)在值班。這時(shí)候一個(gè)外地農(nóng)民工在夜班工作的時(shí)候不小心傷了手，班長(zhǎng)馬上給值班的司機(jī)打電話，請(qǐng)車到前面車間送工友去醫(yī)院。司機(jī)開車將人送到醫(yī)院之后，想不能把一個(gè)外地人放在醫(yī)院不管了，因?yàn)槭且拱啵@位受傷的員工連錢都沒帶，于是他在醫(yī)院跑上跑下處理急診的事情。第二天這個(gè)司機(jī)下班之后還是放不下在醫(yī)院的員工，于是想去醫(yī)院看望一下。去了之后他對(duì)受傷的同事說(shuō)：“這是我手機(jī)號(hào)，這幾天有什么不方便的事，或者想買什么東西，想吃什么，就跟我說(shuō)。我家也很近，咱們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)都是兄弟嘛?！边^(guò)兩天司機(jī)就在自己家做點(diǎn)飯給他送過(guò)去，有空就去看望一下。企業(yè)老總得知這一情況之后說(shuō)：“這件事情太感人了，他們毫無(wú)利益的驅(qū)動(dòng)，就是一個(gè)普通的正式工和一個(gè)普通的農(nóng)民工之間的故事?！庇谑抢峡傇诋?dāng)年的優(yōu)秀員工表彰上，特意設(shè)定了一個(gè)表彰叫關(guān)愛獎(jiǎng)，把獎(jiǎng)狀頒給了這位司機(jī)。按照常理，司機(jī)領(lǐng)完獎(jiǎng)吃頓飯就沒事了，可是他想自己不應(yīng)該拿這個(gè)獎(jiǎng)，因?yàn)槭軅男值苁芸喔?。于是他又悄悄地把那位農(nóng)民工約出來(lái)，送他一本書。這位農(nóng)民工回去一看，發(fā)現(xiàn)書里夾了一份獎(jiǎng)金，剛好是老總頒給司機(jī)的那份獎(jiǎng)金。后來(lái)當(dāng)?shù)貓?bào)社報(bào)道了這個(gè)事情，叫做《司機(jī)與受傷員工的真實(shí)故事》。

員工能夠在這樣一個(gè)好的、團(tuán)結(jié)和關(guān)愛的集體里面工作，自然會(huì)認(rèn)同企業(yè)的文化。企業(yè)要善于從基層總結(jié)和提煉優(yōu)秀的案例來(lái)豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，轉(zhuǎn)化成公司的理念。

3.用企業(yè)文化打造班組作風(fēng)比如很多企業(yè)將誠(chéng)信作為企業(yè)文化的核心理念，落實(shí)到質(zhì)量上面就要把好質(zhì)量關(guān)，不接受、不生產(chǎn)、不輸出不良品。如果不嚴(yán)格按照這樣來(lái)做，劣質(zhì)產(chǎn)品銷售到市場(chǎng)上，企業(yè)文化就與員工行為背道而馳了第六講

勝任方能上崗（上）

引子1：姚明是人才嗎？相信很多人的回答都是肯定的，姚明確實(shí)是人才，他的球打得好，美國(guó)人都要請(qǐng)他去打球。中國(guó)奧運(yùn)會(huì)軍團(tuán)出場(chǎng)的時(shí)候也是他舉旗。你們企業(yè)需要姚明當(dāng)員工嗎？“不敢要。”如果企業(yè)不用支付職業(yè)球員的高薪水，只是讓他當(dāng)企業(yè)的榮譽(yù)員工，相信所有企業(yè)都太想要了。但是企業(yè)里面實(shí)在沒有一個(gè)崗位適合姚明。人才是針對(duì)崗位的，有時(shí)候?qū)W歷越高要的越多，企業(yè)的成本越大。所以這里提示我們企業(yè)面臨的人才培養(yǎng)的三大問(wèn)題：(1)

培養(yǎng)方向不清楚；(2)

人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)不清楚；(3)

如何培養(yǎng)的方法和手段不清楚。對(duì)于基層管理者的班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，通常是要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)的。

引子2：選拔班組長(zhǎng)的誤區(qū)選拔班組長(zhǎng)的第一個(gè)誤區(qū)就是指定，班組長(zhǎng)由車間主任任命，人力資源部只做備案。第二個(gè)誤區(qū)是看單一的指標(biāo)，比如看資歷、或目前工作表現(xiàn)。就因?yàn)樵诮M員里面某人的工齡最長(zhǎng)，就認(rèn)為他對(duì)企業(yè)最了解，工作表現(xiàn)最好，這個(gè)不一定。第三個(gè)誤區(qū)是未能從未來(lái)企業(yè)基層管理者的角度來(lái)全面考量。

一、把好選拔第一關(guān)

企業(yè)抓現(xiàn)場(chǎng)管理就要抓班組長(zhǎng)的隊(duì)伍建設(shè)，首先要有合格、勝任的班組長(zhǎng)擔(dān)任基層管理工作。要有合格的班組長(zhǎng)，第一步就要嚴(yán)格選拔新的班組長(zhǎng)，在任班組長(zhǎng)也要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)考查、考試、考核，合格后持證上崗。把好選拔第一關(guān)很重要，如果普通的員工當(dāng)了班組長(zhǎng)，他就是企業(yè)的核心員工了。企業(yè)要不斷地培養(yǎng)他、關(guān)注他、關(guān)心他、關(guān)懷他，減少核心員工的流失。

1.長(zhǎng)期被忽視的問(wèn)題——選拔首先，班組長(zhǎng)基本上都是指派。需要引起注意的另一個(gè)問(wèn)題是幫派，在管理學(xué)上叫非正式組織，比如老鄉(xiāng)聚在一起、當(dāng)過(guò)兵的退伍軍人容易聚在一起?；蛘咭?yàn)槭峭粋€(gè)學(xué)校、同一種愛好而聚在一起。一個(gè)愛喝酒的車間主任大多會(huì)選一個(gè)能喝酒的人當(dāng)班組長(zhǎng)。久而久之幫派之間會(huì)產(chǎn)生隔閡，形成了各自的風(fēng)氣，很難對(duì)他們進(jìn)行管理。由于企業(yè)沒有一套科學(xué)的選拔制度，在選拔班組長(zhǎng)的時(shí)候幫派會(huì)起到很大的作用。甚至在有的民營(yíng)企業(yè)里面叫師傅，師傅的權(quán)利比車間主任還大。這是因?yàn)樗械娜硕际撬挠H戚、老鄉(xiāng)，能夠帶動(dòng)整個(gè)車間的人。這些問(wèn)題的根源是不把班組長(zhǎng)當(dāng)回事。

2.從內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔不像外部招聘那樣不容易把握本人的真實(shí)情況。班組長(zhǎng)是內(nèi)部選拔，只要標(biāo)準(zhǔn)明確，選拔嚴(yán)格，一定能夠選拔到合適的班組長(zhǎng)。現(xiàn)在外面的人力資源面試的考官水平越來(lái)越高，有專門的面試技巧培訓(xùn)課程。但是道高一尺魔高一丈，一方面給企業(yè)做面試技巧培訓(xùn)，另一方面在給應(yīng)聘者講如何寫簡(jiǎn)歷、如何應(yīng)對(duì)招聘的問(wèn)題。其實(shí)多數(shù)人通過(guò)招聘的幾次談話是很難發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的本性的，班組長(zhǎng)天天都在企業(yè)里面工作，表現(xiàn)能看得清楚，只要有合理的全方位考察，就能選出好的人。如果一家企業(yè)連優(yōu)秀的班組長(zhǎng)都選不出來(lái)，那是企業(yè)家的無(wú)能。全中國(guó)企業(yè)的班組長(zhǎng)樣板是一樣的，最簡(jiǎn)單的例子就是國(guó)民黨的士兵和共產(chǎn)黨的士兵都來(lái)自老百姓，打仗之前都是窮苦人家的孩子，只有到了共產(chǎn)黨那里他才明白打天下之后將來(lái)是能夠得到田地的。所以企業(yè)找不到合適的班組長(zhǎng)只是沒有去按照企業(yè)文化去要求和培養(yǎng)。另外，要在優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)上，挖掘未來(lái)作干部的潛質(zhì)。比如王府井的張秉貴當(dāng)時(shí)賣糖果可以一把抓出準(zhǔn)確的盡量，客人要八兩他一把就能抓剛好八兩的分量。這是一種高級(jí)的技能，但是反過(guò)來(lái)他可能當(dāng)不了一個(gè)管理干部。有些人可以當(dāng)勞動(dòng)模范，但不一定能做管理者。

崗位說(shuō)明書勝任條件：責(zé)任心、文化水平、工作經(jīng)歷?；灸芰Γ和ㄟ^(guò)已取得的業(yè)績(jī)來(lái)考量。上下級(jí)關(guān)系：考評(píng)他在晉升后要處理的人際關(guān)系。崗位職責(zé)：從職責(zé)引出他的能力。

3.班組長(zhǎng)勝利能力的管理對(duì)班組長(zhǎng)的管理不是看他接受了多少培訓(xùn)，培訓(xùn)只是手段，最終的目的是看他能不能把一個(gè)班管好。首先，他要有現(xiàn)場(chǎng)管理能力的提升，事務(wù)全面的協(xié)調(diào)與管理能力。第二，他最需要的是人員管理能力的突破，上下左右多方面的協(xié)調(diào)。第三就是圍繞著基層管理的兩大能力去鍛煉和提升?，F(xiàn)場(chǎng)的員工是樸素的，班組長(zhǎng)是樸實(shí)的，跟外面溝通的能力需要大大地提升。車間主任要注意培養(yǎng)班組長(zhǎng)的人際溝通能力，有意識(shí)地讓他去做一些工作，比如去領(lǐng)料，去人力資源部送報(bào)表，讓他做一些打交道的事情。

4.對(duì)候選人的考查與考核對(duì)候選人的考察與考核必須是全面的、嚴(yán)格的。全面考察既然把班組長(zhǎng)當(dāng)成未來(lái)的干部進(jìn)行長(zhǎng)期培養(yǎng)，人選就很重要。第一要看人品和性格。人品越來(lái)越重要，但是好像越來(lái)越不好考量。其實(shí)在企業(yè)里面有很多地方是可以考察他的，首先在利益面前考察他，比如一個(gè)人什么都好，讓他去做QA也樂意，腦子思路也很靈活，但是一旦告訴他比現(xiàn)在少幾塊錢，他會(huì)立馬不干。這種人在利益面前太維護(hù)自己，不把企業(yè)的利益放在第一位。第二種辦法是在原則面前考察他，公司都有明確的規(guī)定，但是為什么下面沒有執(zhí)行力呢？就是他在做事的時(shí)候沒有堅(jiān)持原則。第三個(gè)辦法是看他在大事小情上面如何著眼。另外還要考察性格，性格跟做領(lǐng)導(dǎo)也有關(guān)聯(lián)，一個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和環(huán)境塑造的性格為未來(lái)打下了一半基礎(chǔ)。第二要考察工作能力，看他是否具備做好本職工作的能力。將來(lái)他要有輔導(dǎo)組員的能力，所以自己做這項(xiàng)工作一定是很優(yōu)秀的。第三要考察管理潛質(zhì)。牛根生是中國(guó)很優(yōu)秀的企業(yè)家，他最大的優(yōu)點(diǎn)是品德好，他原來(lái)是一個(gè)孤兒，只有小學(xué)文化程度，從一個(gè)刷瓶子的工人成長(zhǎng)為現(xiàn)在的優(yōu)秀企業(yè)家。正是鄭俊懷發(fā)現(xiàn)了他的潛質(zhì)，果然后來(lái)他能做干部，很有決策力，懂得經(jīng)營(yíng)人心。嚴(yán)格考核第一是360度評(píng)價(jià)，這是人力資源考核的一種手段，就是領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等多方位的相關(guān)人員共同評(píng)議你的工作。第二是文化考核，不一定跟文憑直接掛鉤，至少能夠具備一定的文化素質(zhì)，在寫問(wèn)題闡述、工作報(bào)告等方面可以勝任。第三是業(yè)務(wù)考核。第四是管理能力考核。

5.營(yíng)造人人爭(zhēng)當(dāng)班組長(zhǎng)的氛圍如果企業(yè)搞順了相關(guān)的方方面面，應(yīng)該是多數(shù)員工愿意當(dāng)班組長(zhǎng)。這里面包括核心員工的待遇，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，受員工尊敬的地位等方面。除非一部分人非常愿意從技能工的方向成長(zhǎng)，可以進(jìn)入技能工系列，比如高級(jí)維修工、模具鉗工等，也能夠獲得很高的待遇。還有一部分人可能永遠(yuǎn)工作在一線，甚至可以當(dāng)勞動(dòng)模范。選拔的過(guò)程一定要公平、公正、公開，這才是制度的平等。人人有機(jī)會(huì)，新員工才愿意參與。也只有人人參與，企業(yè)才能充分選拔。

6.用競(jìng)聘樹立班組長(zhǎng)的威信由于是公開，所以要堅(jiān)持嚴(yán)格的選拔過(guò)程，最好是競(jìng)聘，讓競(jìng)聘者表達(dá)自己的優(yōu)勢(shì)和干好的決心，這樣才會(huì)顯得公平，讓員工服氣。競(jìng)聘的辦法為教育全體員工認(rèn)識(shí)班組長(zhǎng)的重要性奠定了基礎(chǔ)，也為新員工的努力指明了方向，為當(dāng)選者日后開展管理工作奠定了基礎(chǔ)。

7.班組長(zhǎng)的責(zé)權(quán)利各級(jí)管理干部中，班組長(zhǎng)的責(zé)權(quán)利最不成比例。企業(yè)總是要求的多，幫助的少。既然班組長(zhǎng)承擔(dān)了這么多責(zé)任，就應(yīng)該給高過(guò)普通員工的報(bào)酬；既然這么辛苦，就應(yīng)該給他更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。經(jīng)選拔后，晉升培訓(xùn)考核合格者，開始享受班組長(zhǎng)的崗位工資。暫時(shí)不合格者，可以先代理，再給一次考試的機(jī)會(huì)。企業(yè)從班組長(zhǎng)開始進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使他的長(zhǎng)期利益與企業(yè)一致。企業(yè)給所有的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃是不太現(xiàn)實(shí)的，一方面每一個(gè)員工要給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃，自己要干什么，能夠做什么。另一方面，企業(yè)應(yīng)該給核心員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，建立后備干部機(jī)制。選擇班組長(zhǎng)之后一定要堅(jiān)持責(zé)權(quán)對(duì)等原則，否則班組長(zhǎng)無(wú)法開展工作。

二、針對(duì)新班組長(zhǎng)的晉升培訓(xùn)針對(duì)新班組長(zhǎng)的晉升培訓(xùn)的目的：第一，幫助班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)換管理角色，超越自我，養(yǎng)成新習(xí)慣。班組長(zhǎng)要從一名優(yōu)秀員工的角色轉(zhuǎn)換成一名管理者的角色，培訓(xùn)能夠幫助他盡快完成轉(zhuǎn)換，進(jìn)入新的工作狀態(tài)。第二，加深他對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。松下是一個(gè)培養(yǎng)人才兼做電器的公司。它并不是“世界最強(qiáng)的家電制造商”，而是告訴大家松下是制造人才的地方，進(jìn)入松下的員工將來(lái)就是日本的人才。松下的晉升培訓(xùn)體系非常完善，凡是要提級(jí)的員工都要進(jìn)行學(xué)習(xí)，哪怕是普通員工晉級(jí)一小格，也要寫下對(duì)松下公司的認(rèn)識(shí)。如果一個(gè)人要從leader升到系長(zhǎng)、科長(zhǎng)，甚至是制造部長(zhǎng)，他至少進(jìn)行了四次培訓(xùn)，而且每一次培訓(xùn)老師都不一樣。第一次培訓(xùn)老師可能是車間的工廠長(zhǎng)；第二次是總經(jīng)理對(duì)你進(jìn)行培訓(xùn)；要當(dāng)制造部部長(zhǎng)的話，可能就要到松下總部去學(xué)習(xí)。第三，讓他初步掌握人員管理的技能；第四，讓他初步掌握現(xiàn)場(chǎng)管理五要素（QCDMS）：Quality（質(zhì)量）、Cost（成本）、Delivery（交貨期）、Morale（士氣）、Safety（安全）。第七講

勝任方能上崗（下）

1.了解企業(yè)傳統(tǒng)與企業(yè)文化一個(gè)員工最少要有兩次接觸企業(yè)文化培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，第一次是新員工入職培訓(xùn)的時(shí)候，這時(shí)候的主要目的是掃盲，全面介紹企業(yè)的傳統(tǒng)、管理特色，企業(yè)的文化、產(chǎn)品、生產(chǎn)、營(yíng)銷的特點(diǎn)等內(nèi)容。

2.學(xué)習(xí)文化基礎(chǔ)與IT技能企業(yè)要在培訓(xùn)中給員工樹立終生學(xué)習(xí)的理念，讓他具備重新學(xué)習(xí)的能力?，F(xiàn)在是一個(gè)IT時(shí)代，電腦、電視極大限度地豐富了人們的業(yè)余生活，但同時(shí)社會(huì)的公民越來(lái)越缺少閱讀。閱讀是雙向的，而電腦、電視大多是單向的。文化的功底還需要通過(guò)閱讀來(lái)累積。最好是閱讀一些管理的書。班組長(zhǎng)還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶懽?，比如寫《工作總結(jié)》就是進(jìn)步的開始。最后，班組長(zhǎng)還要加強(qiáng)IT技能的學(xué)習(xí)，有些企業(yè)本身就是IT企業(yè)所有的員工管理和溝通都用E-mail等電子化平臺(tái)。但也有一些制造業(yè)不懂電腦IT，特別是年紀(jì)大的老班長(zhǎng)敲鍵盤還用“一指禪”。普及IT也不難，從最初寫工作匯報(bào)發(fā)郵件開始就可以慢慢訓(xùn)練出來(lái)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)搞不了ERP，流行的兩句話是“不搞ERP是等死，搞ERP是找死。”因?yàn)樗腥硕挤磳?duì)，原來(lái)不上ERP，班組長(zhǎng)還知道工作的8小時(shí)內(nèi)該怎么指揮，弄了ERP之后什么都不知道了。所以企業(yè)要給班組長(zhǎng)特別是年齡大的班組長(zhǎng)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的條件，可以專門建一個(gè)電腦室，由人力資源部安排人專門教大家學(xué)習(xí)。

3.突破人員管理能力與人打交道的能力是新班組長(zhǎng)作為基層管理者最大的門檻?；蛟S“以身作則”比較容易做到，但如何帶領(lǐng)員工一同前進(jìn)就成了難題。所以人員管理能力是在競(jìng)爭(zhēng)培訓(xùn)當(dāng)中需要大量突破的一方面。新班組長(zhǎng)最大的障礙是不會(huì)匯報(bào)、不會(huì)聯(lián)絡(luò)、不會(huì)商討。當(dāng)年我在做松下員工的時(shí)候不會(huì)匯報(bào)，于是接受了訓(xùn)練，先訓(xùn)練要用三句話說(shuō)清楚事情。比如車間失火了，如果你拉著總經(jīng)理說(shuō)失火了，他肯定嚇了一跳。當(dāng)時(shí)我們遇到這種情況是這樣說(shuō)的：“王主任，車間剛才失火了，我已經(jīng)給撲滅了?；鹗且?yàn)閺埲蛔⒁庖鸬?。我們已?jīng)對(duì)他進(jìn)行了教育，讓他寫報(bào)告交上來(lái)。”其次，企業(yè)要訓(xùn)練班組長(zhǎng)的聯(lián)絡(luò)能力。然后遇到現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備改進(jìn)問(wèn)題，要訓(xùn)練他如何把大家聚集起來(lái)商討解決問(wèn)題的能力。溝通的背后是做人的藝術(shù)，對(duì)人性把握不好，溝通也不會(huì)好。在溝通當(dāng)中要教會(huì)員工換位思考，為什么不要親自去跟總經(jīng)理匯報(bào)？這不是等級(jí)問(wèn)題，而是每個(gè)人的上班時(shí)間都要分配，總經(jīng)理一天也就8個(gè)小時(shí)，你喋喋不休地匯報(bào)占了他半小時(shí)，就會(huì)耽誤他做其他事情。

所以我們都要有換位思考的本領(lǐng)，用對(duì)方的方式與之溝通。

4.提升現(xiàn)場(chǎng)指揮能力當(dāng)班組長(zhǎng)之前只需要管好自己，管一個(gè)工位，自己操作設(shè)備，只對(duì)這個(gè)設(shè)備負(fù)責(zé)。但是當(dāng)了班組長(zhǎng)之后要對(duì)一堆的人和事負(fù)責(zé)。因此班組長(zhǎng)必須具備現(xiàn)場(chǎng)指揮能力，針對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理：(1)班組安全管理，管生產(chǎn)必須管安全；(2)員工勞務(wù)管理，比如出勤、調(diào)配、任務(wù)分派等；(3)生產(chǎn)質(zhì)量管理；(4)成本管理；(5)生產(chǎn)設(shè)備管理；(6)現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境，如“6S”管理。

三、要讓班組長(zhǎng)感到光榮

由于是從競(jìng)聘中脫穎而出的，新班組長(zhǎng)會(huì)感到光榮。從感到光榮到“心存感激，意識(shí)責(zé)任”，進(jìn)而產(chǎn)生使命感。因?yàn)槲业拇嬖诙屚畹酶用篮?！為接受晉升培訓(xùn)，履行班組長(zhǎng)職責(zé)奠定基礎(chǔ)。

1.勝任才能上崗企業(yè)選拔的人要經(jīng)過(guò)晉升培訓(xùn)，勝任之后才能上崗。而且要從晉升培訓(xùn)環(huán)節(jié)中根除不嚴(yán)格選拔、不認(rèn)真培訓(xùn)的普遍現(xiàn)象，將現(xiàn)場(chǎng)托付給現(xiàn)場(chǎng)管理的責(zé)任人。日本松下就是用的“拜托”一詞。松下有一個(gè)晉升儀式，比如新班組長(zhǎng)上任，總經(jīng)理會(huì)說(shuō)：“拜托各位了！”日本很喜歡用拜托這個(gè)詞，道理確實(shí)如此，總經(jīng)理不可能什么都管，現(xiàn)場(chǎng)都是交給各位班組長(zhǎng)去管的。在這里建議企業(yè)舉行莊重的晉升儀式、頒發(fā)委任狀或授權(quán)書，讓任職者做宣誓詞，而且要將任命結(jié)果張榜公布。有了這些儀式之后，每個(gè)人都會(huì)刻骨銘心。

【案例1】晉升班組長(zhǎng)的宣誓詞我自愿承擔(dān)班組長(zhǎng)的管理職責(zé)。感念公司的厚愛與同仁的信任，心存感激，意識(shí)責(zé)任。忠誠(chéng)于公司的事業(yè)，牢記使命，為實(shí)現(xiàn)公司的愿景貢獻(xiàn)自己的才干。為勝任班組長(zhǎng)的崗位，我將努力學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)全體組員共同進(jìn)步。在工作中，做上級(jí)的助手，做員工的楷模。宣誓人：

某某某

×年×月×日

【案例2】松下幸之助與中野在上世紀(jì)30年代松下幸之助就想把自己的企業(yè)做成一個(gè)偉大的公司，一個(gè)與人類進(jìn)步共同發(fā)展的公司，鎖定企業(yè)發(fā)展方向?yàn)殡娮雍碗娖?。雖然是做家電產(chǎn)品，但是他的企業(yè)里面沒有人員做研發(fā)。于是他讓中野負(fù)責(zé)研發(fā)，想希望把研發(fā)團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)。有一天深夜松下幸之助去視察工廠，發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室的燈還是亮的。他走過(guò)去一看，中野一個(gè)人還在加班。一般情況下企業(yè)家看到這個(gè)場(chǎng)景，一定會(huì)覺得這個(gè)人工作很努力，會(huì)上前鼓勵(lì)他兩句。但是作為經(jīng)營(yíng)大師的松下不是這樣做的，他當(dāng)時(shí)想到的問(wèn)題是提中野當(dāng)研發(fā)的組長(zhǎng)，不是讓他當(dāng)一個(gè)能夠吃苦的專家。他敲敲門進(jìn)去，對(duì)中野說(shuō)：“這么晚了還在工作？”“沒有辦法，工作做不完?！彼上戮透f(shuō)：“對(duì)于你的研發(fā)能力我非常欣賞，但是現(xiàn)在看到你的狀況，我實(shí)在沒有表?yè)P(yáng)的詞匯，現(xiàn)在你的角色是課題組的組長(zhǎng)，是研發(fā)的責(zé)任人，可是你這一個(gè)人在這里加班，而別人都回去休息了。中野君，我認(rèn)為你不稱職?！敝幸耙宦犨@話，感到很詫異。松下繼續(xù)說(shuō)：“我不是要一個(gè)中野，而是要10個(gè)、100個(gè)中野。所以我看到你一個(gè)人在加班而別人都沒有工作，認(rèn)為你不會(huì)做管理者。”這時(shí)候中野才聽明白了，自己要帶出一個(gè)團(tuán)隊(duì)。所以后來(lái)中野改變了作風(fēng)，習(xí)慣把事情布置給大家去做，自己則做一個(gè)稱職的管理者。

這個(gè)案例雖然時(shí)間久遠(yuǎn)了一些，但是它對(duì)今天如何幫助企業(yè)的基層管理者轉(zhuǎn)變角色有很大的意義。

2.企業(yè)薪酬的四個(gè)職系第一個(gè)是普通員工，就是一般員工都能做的熟練工種和非技能工種，這一職系能夠滿足企業(yè)多數(shù)群體升級(jí)的需要；第二個(gè)是技能系列，包括高級(jí)維修工、高級(jí)工藝師、高級(jí)模具鉗工等，這些職位需要花一定的時(shí)間才能積累出個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。第三個(gè)是技術(shù)系列，比如研發(fā)人員、營(yíng)銷人員等，這些人要有一定的技術(shù)跟專項(xiàng)職能；第四個(gè)是管理系列。我建議把班組長(zhǎng)放在管理系列當(dāng)中，但可能是最低的職檔。

班組長(zhǎng)的薪酬待遇：

由原來(lái)的普通員工系列進(jìn)入管理系列。在薪酬待遇上應(yīng)該有一定的差額，具體可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐男劫Y水平和行業(yè)特點(diǎn)來(lái)確定，但是要明顯地高于普通員工。

全面考核合格后，改簽無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)與開發(fā)納入管理系列。培訓(xùn)和開發(fā)有所區(qū)別，培訓(xùn)應(yīng)該面對(duì)全體員工，以一年內(nèi)當(dāng)期的業(yè)績(jī)提升為培訓(xùn)目的。開發(fā)則是有更強(qiáng)的針對(duì)性，提前很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，能夠在未來(lái)用上，也叫人力資源開發(fā)。所以人力資源開發(fā)的范圍不是全體員工，而是全體員工當(dāng)中的核心員工。

3.優(yōu)秀班組長(zhǎng)的評(píng)比表彰班組長(zhǎng)人數(shù)眾多，工作性質(zhì)相近，可以共享優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。有班組長(zhǎng)之間的評(píng)比，比如年度十大優(yōu)秀班組長(zhǎng)。還可以在各班組之間開展先進(jìn)評(píng)比，既可以鼓舞士氣，營(yíng)造人人向上的文化，又可以積累企業(yè)自身的管理經(jīng)驗(yàn)。而表彰本身就是對(duì)其他班組長(zhǎng)的教育，既能夠樹正氣，又能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子。

第八講

隨時(shí)給予具體輔導(dǎo)（上）

【引子】聯(lián)想的柳傳志與楊元慶之間可以算作培養(yǎng)干部的典范了，柳傳志從發(fā)現(xiàn)楊元慶到培養(yǎng)他、給他做后臺(tái)支撐，期間花了很多心思。柳傳志講了一句話：“我們這家企業(yè)可能會(huì)成為上市的公眾公司，但是現(xiàn)在看來(lái)受國(guó)際金融風(fēng)暴的影響，企業(yè)的名號(hào)可以換，誰(shuí)能保持名號(hào)不換呢？家族企業(yè)可以。因?yàn)槊恳粋€(gè)家族的人可以選擇是不是當(dāng)CEO，但是一定會(huì)把家族企業(yè)的名號(hào)保持下去。我希望聯(lián)想是‘沒有家族’的家族企業(yè)，要聯(lián)想的名號(hào)永遠(yuǎn)地保持下去?！?/p>

所以他在培養(yǎng)人的時(shí)候首先讓他對(duì)聯(lián)想這個(gè)企業(yè)有很深的感情，然后他要有能力。他不會(huì)輕易地從外面嫁接干部。企業(yè)發(fā)展的速度與規(guī)模取決于培養(yǎng)干部的速度與規(guī)模，企業(yè)的未來(lái)就由今天干部的素質(zhì)所決定。班組長(zhǎng)的培養(yǎng)一定是內(nèi)部的選拔與培養(yǎng)。培育和培訓(xùn)的區(qū)別：培育最主要是調(diào)整思想和心態(tài)，而培訓(xùn)重在技能和知識(shí)，可以借助外部的力量，比如出國(guó)讀書、上總裁班、讀EMBA等，都可以幫助你獲得知識(shí)技能。但是“育”這顆心永遠(yuǎn)靠企業(yè)自己來(lái)培養(yǎng)，用自己的文化來(lái)培養(yǎng)。

一、車間主任的第一要?jiǎng)?wù)

車間主任的第一要?jiǎng)?wù)就是培養(yǎng)班組長(zhǎng)，其實(shí)這也普遍適用其他職位。董事長(zhǎng)的第一要?jiǎng)?wù)就是培養(yǎng)總經(jīng)理，總經(jīng)理要培養(yǎng)高層，高層要培養(yǎng)中層，中層要培養(yǎng)基層，形成了一個(gè)金字塔的結(jié)構(gòu)。事情都是人去做的，只有把下屬培養(yǎng)合格之后，你才能夠騰出精力做更應(yīng)該做的事情。要做到這一點(diǎn)也有難點(diǎn)，因?yàn)檐囬g主任眼睛里全是事，看不到背后人的問(wèn)題。其實(shí)他不明白，培養(yǎng)出一位合格的班組長(zhǎng)當(dāng)左膀右臂，可以幫助你改善現(xiàn)場(chǎng)，減輕很多的工作負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的干部使用的實(shí)際情況是降級(jí)使用，車間主任干班組長(zhǎng)的活；班組長(zhǎng)就是普通的員工；讓員工無(wú)所適從。

【案例1】有一家企業(yè)的車間主任聽完我的課程之后，跟我交流了他的管理經(jīng)驗(yàn)。他說(shuō)：“過(guò)去我們經(jīng)常用的一種辦法叫以會(huì)代訓(xùn)，開會(huì)的時(shí)候，某一個(gè)產(chǎn)品做的不好，處理辦法就是查生產(chǎn)記錄，找到批號(hào)，找到責(zé)任人，然后在會(huì)上公布這產(chǎn)品是誰(shuí)做的，并且要扣掉獎(jiǎng)金。這是我們過(guò)去處理問(wèn)題的辦法，現(xiàn)在我們也會(huì)把這一部分保留，但是更主要的是會(huì)跟班組長(zhǎng)一起分析為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，到底是新員工培訓(xùn)不到位，還是員工的責(zé)任心不強(qiáng)，或者是員工在生活上遇到了問(wèn)題卻沒有得到關(guān)心。這樣分析下去，對(duì)事不對(duì)人，以后班組長(zhǎng)也學(xué)會(huì)了分析。把會(huì)議延長(zhǎng)15分鐘，這15分鐘就像管理課堂，用分析工具找出問(wèn)題的矛盾所在。經(jīng)過(guò)這樣的一番訓(xùn)練，不僅班組長(zhǎng)的能力提升了，整個(gè)班組的工作能力也獲得了提升。我當(dāng)車間主任自然就輕松了。我知道自己不管再怎么提升，讀再好的教程，都無(wú)法干好所有人的工作?！?/p>

1.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者由管理崗位所決定，崗位決定你有下屬，你就是管理者。因此管理者完全可以通過(guò)組織任命來(lái)實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)：引領(lǐng)思想；導(dǎo)：督導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者可能有職位，也可能沒有職位。很多人德高望重，比如一輩子沒有當(dāng)過(guò)班組長(zhǎng)的老師傅，卻能贏得大家的信任，大家有什么問(wèn)題都愿意跟他商量，年輕的班組長(zhǎng)拿不定注意的時(shí)候也會(huì)找他，他用思想力形成了影響力。領(lǐng)導(dǎo)者可能在正式組織當(dāng)中，也可能在非正式組織當(dāng)中存在。管理者的權(quán)力來(lái)源于組織的任命，車間主任可以按照規(guī)定指揮別人，但是要問(wèn)問(wèn)自己“真能讓員工心悅誠(chéng)服地聽從我嗎？”“如果下了班他還會(huì)尊重我嗎？”“還會(huì)把我當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者嗎？”管理者的威信是建立在品德和能力上的。所以車間主任一定要想辦法提升自己，成為班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要解決培訓(xùn)力所不能及的問(wèn)題。比如有個(gè)人有能力，但是不想干工作，這就需要解決員工的心態(tài)問(wèn)題。

2.管理者的第一要?jiǎng)?wù)管理者的第一要?jiǎng)?wù)就是培養(yǎng)部下，一個(gè)管理者要想使自己的方案實(shí)施下去，就要授權(quán)，把自己的下級(jí)培養(yǎng)得更強(qiáng)，某些方面甚至要高過(guò)自己。如果以一種武大郎開店的心態(tài)做管理，總怕部下超過(guò)自己，企業(yè)就沒辦法進(jìn)步了。人的身體有七大系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)也這樣，由各種體系有機(jī)組成。車間主任的管理特征在于建立各種管理體系，讓班組長(zhǎng)真正起到基層管理者的作用。比如企業(yè)做“6S”檢查，應(yīng)該讓班組長(zhǎng)帶隊(duì)，然后各組進(jìn)行評(píng)比。但是有的企業(yè)由總經(jīng)理親自帶隊(duì)進(jìn)行檢查，查到之后進(jìn)行批評(píng)罰款，結(jié)果過(guò)了兩天之后又失去效用了。只有通過(guò)班組長(zhǎng)去管理員工，確實(shí)把班組長(zhǎng)當(dāng)干部來(lái)使用，就會(huì)當(dāng)干部來(lái)培養(yǎng)！很多企業(yè)的班組長(zhǎng)起不到作用，是因?yàn)闆]有權(quán)力。干部就是樹的骨干，要能夠立起來(lái)發(fā)揮作用。

【案例2】即使丟了合同也要培養(yǎng)新手很多所謂的營(yíng)銷高手都是自己的營(yíng)銷能力強(qiáng)，有一家企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)帶領(lǐng)整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)完成了100%的銷售額，其中80%的銷售合同都是他一個(gè)人完成的。我見過(guò)很多這樣的高手，這家公司的老總也認(rèn)為這個(gè)人很有能力。我就問(wèn)老總：“有朝一日他不給你干了怎么辦？80%的銷售額就沒了?！崩峡傉f(shuō)：“對(duì)，這個(gè)問(wèn)題很重要，所以我的心思就是穩(wěn)定住這個(gè)人?！蔽艺f(shuō)：“要穩(wěn)定這個(gè)人，最后這個(gè)人的要價(jià)越來(lái)越高。最關(guān)鍵的是經(jīng)常出現(xiàn)很多營(yíng)銷高手帶著自己的客戶轉(zhuǎn)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊去了?！倍硗庖患移髽I(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)在帶領(lǐng)隊(duì)伍方面做得很好，他幾乎不去簽營(yíng)銷合同，把所有的合同都讓部下承擔(dān)。他說(shuō)：“我曾經(jīng)按照公司的要求培養(yǎng)企業(yè)的后備干部，那時(shí)的新大學(xué)生十分靦腆，不要說(shuō)把產(chǎn)品推薦給別人，就連去工廠敲門或者打電話都很膽怯。一開始我看好他的基本素質(zhì)，從校門出來(lái)沒有經(jīng)過(guò)社會(huì)的大染缸，而且很想把工作做好，但是他缺乏人際交往的能力。于是我給他布置的第一個(gè)任務(wù)很簡(jiǎn)單，給他一家企業(yè)的名字，讓他去找到這家公司的地址，到那里把企業(yè)的特征記下來(lái)，回來(lái)描述一下所看到的?！边@位營(yíng)銷總監(jiān)問(wèn)這個(gè)大學(xué)生：“你能完成任務(wù)嗎？”大學(xué)生回答：“我肯定能完成這個(gè)任務(wù)，不就是找交通路線嗎？”于是他高高興興地找到了這家公司，在那里觀察了半天之后回來(lái)了。他跟領(lǐng)導(dǎo)描述公司的大門是一個(gè)可以伸縮的電動(dòng)門。總監(jiān)問(wèn)：“你是幾點(diǎn)鐘看的？”“員工10點(diǎn)鐘上班的時(shí)候?！薄澳憧吹绞裁慈诉M(jìn)去了嗎？”“我看到了，有很多西裝革履的人進(jìn)去了?！薄澳愎烙?jì)這些人是干什么的？”“他們好像是營(yíng)銷人員?！薄澳悄阆乱淮文懿荒芟袼麄兡菢幼哌M(jìn)去？”“我可以呀！”第二天早上這個(gè)大學(xué)生穿上西裝到了那家公司的大門口，跟門衛(wèi)說(shuō)：“我跟你們李總約好了?！遍T衛(wèi)就讓他進(jìn)去了。后來(lái)跟這家公司的單子不是這位大學(xué)生談下來(lái)的，而是這位營(yíng)銷總監(jiān)。但是簽合同之前，總監(jiān)告訴大學(xué)生說(shuō)：“今天我不去簽合同了，你去替我簽回來(lái)。簽完以后業(yè)績(jī)算你的，不算我的。”大學(xué)生聽到之后很高興，去這家公司順利簽完了他的第一份合同。營(yíng)銷總監(jiān)就這樣一步一步地培養(yǎng)這位大學(xué)生，現(xiàn)在他已經(jīng)是所有業(yè)務(wù)里表現(xiàn)最好的員工了。

當(dāng)時(shí)他讓大學(xué)生去簽合同，想法就是要培養(yǎng)干部，就算最后合同沒有簽成，也要把人培養(yǎng)出來(lái)。我相信他不會(huì)總是丟合同，丟了第一個(gè)絕對(duì)不會(huì)再丟第二個(gè)，以后一定能夠加倍掙回來(lái)。這位營(yíng)銷總監(jiān)培養(yǎng)部下的思想和擁有的心態(tài)是很值得我們學(xué)習(xí)的。

3.如何幫助班組長(zhǎng)

先從當(dāng)年自己成長(zhǎng)的不易中找答案。

把班組長(zhǎng)當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴。

視班組長(zhǎng)為企業(yè)的未來(lái)。

調(diào)整班組長(zhǎng)做事的心態(tài)。

二、車間主任要做教練型領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)在不管是班組長(zhǎng)還是車間主任，工作都不容易，都要給下屬當(dāng)教練。教練和師傅的區(qū)別：教練是解釋所以然，懂原理；師傅是知其然，憑經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去的工廠有很多師傅，比如開車床的師傅帶領(lǐng)一個(gè)學(xué)徒，三個(gè)月之后他的徒弟就能自己獨(dú)立操作了，這叫師傅。但是師傅能靠經(jīng)驗(yàn)做好事，卻講不出其中的道理，這是做師傅最大的缺陷。提到教練就追溯到有無(wú)合格的車間主任