企業(yè)內(nèi)部控制流程梳理與風(fēng)險識別目

錄一、認識內(nèi)控流程二、認識風(fēng)險識別三、如何建立與改進一、認識內(nèi)控流程（一）案例——典型內(nèi)控事件（二）內(nèi)部控制的概念（三）內(nèi)控問題及產(chǎn)生原因（一）案例——典型內(nèi)控事件：安然公司(EnronCorporation)：原是世界上最大的綜合性天然氣和電力公司之一，在北美地區(qū)是頭號天然氣和電力批發(fā)銷售商。輝煌業(yè)績：世界最大的能源公司，500強排名第7，曾被稱為“美國最有創(chuàng)新精神的公司”。嚴重問題：（1）2001年末，安然宣布第三季度虧損6.4億美元。美國證監(jiān)會進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司1997以來虛報利潤5.8億美元。（2）2001年末安然申請破產(chǎn)保護。在之前10個月內(nèi)，公司因股票價格超越預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利。（3）2006，安然主席及CEO被美國法院認定有罪，前創(chuàng)始人受多項指控，其中4項銀行欺詐罪將導(dǎo)致最高120年監(jiān)禁的判決；前CEO受19項指控最終判24年監(jiān)禁；CFO也被判刑10年。（4）半年多時間，股市市值縮水2.5萬億美元；安然公司破產(chǎn)直接導(dǎo)致美國金融機構(gòu)損失200億美元。深層原因：（1）會計舞弊：通過財務(wù)作假和濫用會計方法，隱瞞虧損，掩蓋債務(wù)和巨大的交易風(fēng)險（1997以來虛報利潤5.8億美元），誤導(dǎo)投資人以牟取私利。（2）業(yè)務(wù)集中：業(yè)務(wù)集中在“能源衍生品交易”，公司出現(xiàn)任何信用風(fēng)險后，帶來一連串災(zāi)難性后果，造成現(xiàn)金流困難。（3）惡性擴張：追求“管理創(chuàng)新”，自封“世界領(lǐng)先公司”，業(yè)務(wù)不斷擴張，從天然氣、電力業(yè)務(wù)，到風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告、互聯(lián)網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)等，無所不包。風(fēng)險事件的反思：（1）安然、世通、施樂、安達信等公司欺詐，會計造假丑聞使投資大眾遭受巨大的損失。（2）中航油（新加坡）違規(guī)操作被判刑并罰款，巴林銀行由于私自交易被1英鎊價格交易。（3）在2000年至2002年期間，由于在美國發(fā)生的涉及巨型公司財務(wù)丑聞，導(dǎo)致資本市場損失了7萬億美金的市值。（4）誠信危機震撼著美國及國際社會，美國企業(yè)的假賬丑聞一時間成為全球輿論的焦點。強化內(nèi)部控制是有效防范風(fēng)險的重要手段：（1）知名企業(yè)失敗案例與內(nèi)部控制缺陷密切相關(guān)；（2）內(nèi)部控制能夠做到事前防范，及時發(fā)現(xiàn)苗頭并予以補救。（二）內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。1．內(nèi)部控制是融入在企業(yè)經(jīng)營管理活動之中的一系列行為，不是一個額外的附加體系。內(nèi)部控制是經(jīng)營管理活動的一部分；內(nèi)部控制的對象是經(jīng)營管理過程的主體和活動；內(nèi)部控制要融入經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制要從被動到主動；內(nèi)部控制要從附加到融入。2．內(nèi)部控制強調(diào)“全員參與”全體員工都擔(dān)負內(nèi)部控制實施的責(zé)任；管理者要帶頭垂范，要“入局”；內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)“人人”“事事”都有關(guān)。3．內(nèi)部控制責(zé)任體系董事會：對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負最終責(zé)任；審計委員會：負責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等；監(jiān)事會：對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督；管理層：負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行；企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)具體負責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實施及日常工作；內(nèi)審部門：結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)督，對內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督檢查。（三）內(nèi)控問題及產(chǎn)生原因?二、認識風(fēng)險識別（一）企業(yè)風(fēng)險識別的概念（二）企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系與區(qū)別（三）風(fēng)險識別方法（一）企業(yè)風(fēng)險識別的概念風(fēng)險識別：指識別所有可能對組織產(chǎn)生負面影響的損失風(fēng)險，即找出影響預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)的主要風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險識別是指對企業(yè)面臨的尚未發(fā)生的潛在的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)的歸類分析，從而加以認識與辨別的過程。識別過程包括兩個階段：首先是風(fēng)險的辨識，要找出各種風(fēng)險及其存在之處，然后對其進行分析，主要分析引起風(fēng)險的各種原因和可能的結(jié)果。1．風(fēng)險識別的原則系統(tǒng)性、連續(xù)性和全面性。2．風(fēng)險識別的內(nèi)容（1）環(huán)境風(fēng)險指由于外部環(huán)境意外變化打亂了企業(yè)預(yù)定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，而產(chǎn)生的經(jīng)濟風(fēng)險。引起環(huán)境風(fēng)險的因素有：①國家宏觀經(jīng)濟政策變化，使企業(yè)受到意外的風(fēng)險損失；②企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與外部環(huán)境的要求相違背而受到的制裁風(fēng)險；③社會文化、道德風(fēng)俗習(xí)慣的改變使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受阻而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難。（2）市場風(fēng)險指市場結(jié)構(gòu)發(fā)生意外變化，使企業(yè)無法按既定策略完成經(jīng)營目標(biāo)而帶來的經(jīng)濟風(fēng)險。導(dǎo)致市場風(fēng)險的因素主要有：①企業(yè)對市場需求預(yù)測失誤，不能準(zhǔn)確地把握消費者偏好的變化；②競爭格局出現(xiàn)新的變化，如新競爭者進入，所引發(fā)的企業(yè)風(fēng)險；③市場供求關(guān)系發(fā)生變化。（3）技術(shù)風(fēng)險這是指企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，由于遇到技術(shù)、商業(yè)或者市場等因素的意外變化而導(dǎo)致的創(chuàng)新失敗風(fēng)險。其原因主要有：①技術(shù)工藝發(fā)生根本性的改進；②出現(xiàn)了新的替代技術(shù)或產(chǎn)品；③技術(shù)無法有效地商業(yè)化。（4）生產(chǎn)風(fēng)險指企業(yè)生產(chǎn)無法按預(yù)定成本完成生產(chǎn)計劃而產(chǎn)生的風(fēng)險。引起這類風(fēng)險的主要因素有：①生產(chǎn)過程發(fā)生意外中斷；②生產(chǎn)計劃失誤，造成生產(chǎn)過程紊亂。（5）財務(wù)風(fēng)險由于企業(yè)收支狀況發(fā)生意外變動給企業(yè)財務(wù)造成困難而引發(fā)的企業(yè)風(fēng)險。（6）人事風(fēng)險凡是涉及企業(yè)人事管理方面的風(fēng)險就稱為人事風(fēng)險。3．風(fēng)險識別應(yīng)關(guān)注的因素風(fēng)險承受度：是企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險限度，包括整體風(fēng)險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險水平。（1）內(nèi)部風(fēng)險單位識別內(nèi)部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：①高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；②組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)活動方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；③研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；④財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；⑤營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；⑥其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險因素。（2）外部風(fēng)險企業(yè)識別外部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：①經(jīng)濟形勢、財政管理體制、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素；②法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；③安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；④技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素；⑤自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素；⑥其他有關(guān)外部風(fēng)險因素。（二）企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系與區(qū)別1．企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的內(nèi)涵內(nèi)部控制一般是指企業(yè)為合理保證實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)，確保財務(wù)財產(chǎn)的安全完整，保證企業(yè)運營戰(zhàn)略和有關(guān)規(guī)章制度的有序進行，確保企業(yè)高效率的運行而在公司里實行的調(diào)節(jié)、管制、計劃和評估的方式及其技術(shù)措施的總稱。除此之外，內(nèi)部控制還是在特定的環(huán)境下，公司要提升其自身運營效率并充分獲取利用所有資本，實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)而在公司內(nèi)實行的一系列約束和調(diào)整的策略、流程和措施。風(fēng)險管理是指公司在經(jīng)營管理中對于一些風(fēng)險源實施辨別、確認、評估與監(jiān)管，在適當(dāng)?shù)臅r候也可以實施一些有效的方法對其進行監(jiān)控與預(yù)防，從而給公司帶來更大的安全保障的程序。隨著國際經(jīng)濟形勢日益復(fù)雜，企業(yè)面臨著更加嚴峻的生存壓力，“全面風(fēng)險管理”的概念獲得廣泛認可。2．企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論并不是相互獨立的兩類理論，二者在實施主體、組成要素以及實施目標(biāo)等方面都密切相關(guān)。第一，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理實施目標(biāo)雖不盡相同，但二者在本質(zhì)上都是通過一系列措施和手段，達到增加企業(yè)價值、使企業(yè)利潤最大化的目的；第二，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理實施主體與實施客體基本相同，都是由企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施，其實施客體都是企業(yè)員工、資產(chǎn)以及企業(yè)在經(jīng)營管理過程中形成的關(guān)系。值得注意的是，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理并不僅針對企業(yè)董事會和管理層，二者需要企業(yè)全體人員的共同參與，企業(yè)高管與員工的區(qū)別在于其在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理實施過程中的管理責(zé)任不盡相同；第三，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理都是一個動態(tài)的過程，都需要在實施過程中進行反饋與調(diào)節(jié)，使得企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理能夠在一定限度內(nèi)對環(huán)境變化作出相應(yīng)調(diào)控；第四，內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的重要組成部分，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理組成要素在一些方面是相互重合的，風(fēng)險管理對目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策方面作出了更為細致的規(guī)范和要求；第五，全面風(fēng)險管理以健全的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，公司對風(fēng)險實施管理就必須要有科學(xué)、先進的管理措施，倘若沒有完善的內(nèi)部控制制度，那么企業(yè)風(fēng)險監(jiān)管也將無法順利實施。3．企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別首先，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理職能定位不一致。企業(yè)施行內(nèi)部控制制度的目的是維護自身財產(chǎn)的安全與完整，從而確保會計信息質(zhì)量及其他管理信息的真實、可靠和及時。風(fēng)險管理的目的是以最低的成本應(yīng)對企業(yè)風(fēng)險，從而使企業(yè)避免損失，實現(xiàn)利潤最大化。全面風(fēng)險管理在制定合理的內(nèi)部控制，保證企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)和財務(wù)財產(chǎn)安全的同時，還需要對企業(yè)在戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)模式選擇等方面提供合理保證。其次，企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理活動范圍不盡相同。內(nèi)部控制只是企業(yè)公司治理的一項職能，而企業(yè)的風(fēng)險管理則在治理程序中的每個部分都存在，公司進行內(nèi)部監(jiān)督控制的方式除了表現(xiàn)在對事中和事后的控制，最主要的是公司于事先規(guī)劃方針的過程中就全面了解到危機的嚴重性。最后，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理對風(fēng)險的對策不同。企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要對所面對的風(fēng)險采取必要的措施和手段，如采取避免風(fēng)險、控制風(fēng)險、分散與中和風(fēng)險、承擔(dān)風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險等方法，對企業(yè)風(fēng)險進行管理，使運營戰(zhàn)略與風(fēng)險回報相協(xié)調(diào)，從而達到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、增加企業(yè)價值的目的。（三）風(fēng)險識別方法曾發(fā)生過這樣一個生產(chǎn)事故：技術(shù)部門借用其他產(chǎn)品的圖紙，并在此基礎(chǔ)上進行了一些修改，但這個修改并沒有通知到位。生產(chǎn)部門看到圖紙后以為是其他產(chǎn)品工藝，并按此執(zhí)行了生產(chǎn)工藝，結(jié)果直到生產(chǎn)完成后才發(fā)現(xiàn)工藝做錯，所做的所有產(chǎn)品報廢。企業(yè)的事故發(fā)生后，企業(yè)當(dāng)然會非常緊急的排查、解決、整改，但是對于企業(yè)而言，更重要的不是等待事故的到來，而是防患于未然，這也是為何企業(yè)內(nèi)控中非常強調(diào)風(fēng)險評估的原因。內(nèi)控管理常常都是風(fēng)險導(dǎo)向，因此,對于企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)控的基礎(chǔ)工作應(yīng)該是風(fēng)險識別。在企業(yè)內(nèi)控的五大要素中，風(fēng)險評估分別包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析以及風(fēng)險應(yīng)對這三個過程，而風(fēng)險識別則是風(fēng)險評估的第一步。對于業(yè)務(wù)風(fēng)險和管理風(fēng)險而言，最方便的風(fēng)險識別載體就是流程，因為固化過的流程有明確的步驟和責(zé)任主體，便于按節(jié)點的進行風(fēng)險識別。因此企業(yè)做內(nèi)控建設(shè)的時候，很強調(diào)企業(yè)是否具有健全完整的流程體系，通過流程作為載體，可以更快捷有效的進行企業(yè)內(nèi)控的工作。利用流程來進行風(fēng)險識別的步驟主要有三步：篩選、模擬以及歸類。對于一個有著完整流程體系的企業(yè)來說，首先要從其固化流程的風(fēng)險篩選開始做起。這種篩選往往采用的是經(jīng)驗法，即由相關(guān)部門對其所熟悉的流程中可能產(chǎn)生風(fēng)險的節(jié)點進行匯總上報。在篩選的過程中，需要關(guān)注幾點：①針對流程的每一個步驟，考量其是否為重要風(fēng)險節(jié)點，尤其是資料交付、產(chǎn)品轉(zhuǎn)序等涉及人、財、物的重要活動；②重點關(guān)注過去曾經(jīng)發(fā)生過的事故節(jié)點；③在前期流程梳理或是優(yōu)化過程中，重點改動的活動節(jié)點。以上面發(fā)生的事故為例，其風(fēng)險節(jié)點應(yīng)該在圖紙借用流程中技術(shù)部信息記錄這個節(jié)點，對于需要記錄的信息是否有確切的記錄方式得以保存，以及圖紙下發(fā)流程中技術(shù)部通知相關(guān)部門這個節(jié)點上，是否將應(yīng)有的信息傳遞給相關(guān)部門。在獲得初步的風(fēng)險節(jié)點清單以后，需要由內(nèi)控主體部門開始進行風(fēng)險的模擬，通過模擬活動來甄別風(fēng)險節(jié)點的可能危害程度以及產(chǎn)生危害的幾率。這種模擬活動需要讓流程從正常、異常和緊急狀態(tài)這三種活動狀態(tài)出發(fā)，分別模擬這三種活動的情況發(fā)生后對流程過程和結(jié)果可能帶來的影響，對于其危害結(jié)果要同時考慮其對過去、現(xiàn)在和未來三種時態(tài)，并同時評估產(chǎn)生這些危害的幾率。在評估危害幾率的過程中，可以考慮采用專家評估法或是問卷調(diào)查，通過估計危害可能發(fā)生的頻率、是否有檢查活動、是否已經(jīng)受到控制、是否有規(guī)范性的制度以及員工能力這幾個角度來評估危害可能發(fā)生的幾率。在獲得風(fēng)險節(jié)點危害程度以及發(fā)生幾率數(shù)據(jù)以后，則對風(fēng)險節(jié)點進行排序分類，通過計算風(fēng)險預(yù)期危害數(shù)值，按照一定的劃分標(biāo)準(zhǔn)，對前期風(fēng)險節(jié)點清單中的節(jié)點進行劃分，一般以重大、一般以及較輕三種類型區(qū)別（根據(jù)企業(yè)實際情況決定）。通過內(nèi)控部門以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最終評審后，獲得最終的風(fēng)險管控表清單。顯然對于前面所描述的那個案例來說，記錄與溝通是一個比較重要的風(fēng)險管控點。如果企業(yè)能夠在前期就對這類風(fēng)險點加以識別，并通過后期的其他風(fēng)險評估過程，設(shè)計并執(zhí)行應(yīng)有的控制活動，則可以為企業(yè)大大降低運營風(fēng)險，從而起到節(jié)約成本，增強企業(yè)生存能力的作用。風(fēng)險識別方法：現(xiàn)在使用的風(fēng)險識別方法，可以分為宏觀領(lǐng)域中的決策分析（可行性分析、投入產(chǎn)出分析等）和微觀領(lǐng)域的具體分析（資產(chǎn)負債分析、損失清單分析等）。主要方法有：①生產(chǎn)流程分析法，又稱流程圖法。生產(chǎn)流程又叫工藝流程或加工流程，是指在生產(chǎn)工藝中，從原料投入到成品產(chǎn)出，通過一定的設(shè)備按順序連續(xù)地進行加工的過程。該種方法強調(diào)根據(jù)不同的流程，對每一階段和環(huán)節(jié)，逐個進行調(diào)查分析，找出風(fēng)險存在的原因。②風(fēng)險專家調(diào)查列舉法。由風(fēng)險管理人員對該企業(yè)、單位可能面臨的風(fēng)險逐一列出，并根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進行分類。專家所涉及的面應(yīng)盡可能廣泛些，有一定的代表性。一般的分類標(biāo)準(zhǔn)為：直接或間接，財務(wù)或非財務(wù)，政治性或經(jīng)濟性等。③資產(chǎn)財務(wù)狀況分析法。即按照企業(yè)的資產(chǎn)負債表及損益表、財產(chǎn)目錄等的財務(wù)資料，風(fēng)險管理人員經(jīng)過實際的調(diào)查研究，對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在風(fēng)險。④分解分析法。指將一復(fù)雜的事物分解為多個比較簡單的事物，將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素，從中分析可能存在的風(fēng)險及潛在損失的威脅。失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤事件的情況，或?qū)Ω鞣N引起事故的原因進行分解分析，具體判斷哪些失誤最可能導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險發(fā)生。風(fēng)險的識別還有其他方法，諸如環(huán)境分析、保險調(diào)查、事故分析等。企業(yè)在識別風(fēng)險時，應(yīng)該交互使用各種方法。三、如何建立與改進（一）如何建立企業(yè)風(fēng)險與內(nèi)部控制體系（二）改進企業(yè)內(nèi)部控制,加強風(fēng)險管理的對策（三）案例——內(nèi)控及風(fēng)險管理體系建設(shè)（一）如何建立企業(yè)風(fēng)險與內(nèi)部控制體系1．建立與實施風(fēng)控的原則全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。合規(guī)性原則。遵照國家的法律、法規(guī)和政策，遵照財政部等五部委制定的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，符合國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會制定的《風(fēng)險管理指引》的原則要求。2．建立與實施風(fēng)控的總體思路（1）梳理業(yè)務(wù)流程、搭建流程框架體系根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈，對企業(yè)的管理活動、生產(chǎn)活動分類逐級進行全面梳理，構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程框架，繪制流程圖，撰寫流程描述，根據(jù)信息化的要求編制各業(yè)務(wù)活動的編碼。（2）開展規(guī)范對標(biāo)、編制缺陷清單按照梳理的各項業(yè)務(wù)活動，清理現(xiàn)有管理制度中的控制措施，逐一核對《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》以及上級單位的相關(guān)管理要求，編制對標(biāo)缺陷清單。（3）建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、繪制風(fēng)險地圖結(jié)合缺陷清單，分析查找各項業(yè)務(wù)活動存在的主要風(fēng)險，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度對風(fēng)險進行評估，編制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。（4）將風(fēng)險數(shù)據(jù)庫與流程清單進行匹配將流程清單與風(fēng)險數(shù)據(jù)庫進行匹配，以便明確某個風(fēng)險體現(xiàn)在哪個流程中，某個流程中有哪些風(fēng)險。這個匹配首先在風(fēng)險類別層面進行，為下一步全面識別具體風(fēng)險點與流程中的控制點的匹配打下基礎(chǔ)。（5）制定或優(yōu)化業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合風(fēng)險和控制措施，制定或者優(yōu)化業(yè)務(wù)流程圖，降低或避免風(fēng)險。（6）制定風(fēng)險控制矩陣根據(jù)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，基于業(yè)務(wù)流程圖確定業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵控制點，制定關(guān)鍵控制點的具體控制措施，建立風(fēng)險控制矩陣（包括企業(yè)級、項目級、流程級）。（7）制定或修訂相關(guān)管理制度、編制權(quán)限指引表編制內(nèi)部控制與風(fēng)險管理相關(guān)管理制度，如內(nèi)控管理辦法，內(nèi)控評價管理辦法、內(nèi)控監(jiān)督管理辦法，全面風(fēng)險管理辦法等?；跇I(yè)務(wù)流程圖編制業(yè)務(wù)活動權(quán)限指引表，明確各項業(yè)務(wù)參與者的工作分工和執(zhí)行權(quán)限，進一步明確內(nèi)控與風(fēng)險工作權(quán)責(zé)分配關(guān)系。（8）編制內(nèi)部控制手冊制定公司內(nèi)部控制手冊，包括內(nèi)部環(huán)境手冊、風(fēng)險評估手冊、控制活動手冊、信息與溝通手冊和內(nèi)部監(jiān)督手冊，作為內(nèi)部控制體系建設(shè)、運行、維護、評價的依據(jù)，確保全公司從思想和行為上對內(nèi)部控制體系保持高度統(tǒng)一。（9）開展內(nèi)部控制與風(fēng)險管理監(jiān)督檢查與評價監(jiān)督檢查與評價包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五大方面。監(jiān)督檢查方式包括審計、監(jiān)察、內(nèi)審（外審）、管理評審等方式。編制《內(nèi)部控制自評價報告》，報告的主要內(nèi)容：內(nèi)部控制報告真實性的聲明，評價工作的總體情況，評價依據(jù)，評價的范圍，評價的程序和方法，內(nèi)部控制缺陷及其認定，、整改情況，內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。編制《全面風(fēng)險管理報告》，報告的主要內(nèi)容：年度企業(yè)內(nèi)部控制管理工作回顧，年度企業(yè)風(fēng)險評估情況，年度內(nèi)部控制管理工作安排，有關(guān)意見和建議。3．企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)路徑及啟示AB股份有限公司（以下簡稱“AB公司”或“公司”）是一家在國內(nèi)主板的A股上市公司，為符合上市公司內(nèi)控法規(guī)要求，加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)財政部、證監(jiān)會等五部委印發(fā)的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引的要求，公司聘請外部咨詢公司，于2011年3月起著手進行內(nèi)部控制規(guī)范體系的建設(shè)工作。根據(jù)《內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引要求，結(jié)合國外公司經(jīng)驗，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)通常分為四個階段，內(nèi)部控制梳理、內(nèi)部控制整改固化、內(nèi)部控制自我評價和內(nèi)部控制審計，其中前三個階段是內(nèi)控建設(shè)核心工作，需由企業(yè)主導(dǎo)完成，內(nèi)控審計由審計師在企業(yè)配合下實施。為做實做好內(nèi)控規(guī)范體系建設(shè)工作，公司于2011年3月正式成立內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司董事長牽頭，高層領(lǐng)導(dǎo)主管、總部各部門負責(zé)人及各分子公司總經(jīng)理作為組員，負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制規(guī)范化建設(shè)工作。2011年3月中旬召開內(nèi)控實施項目啟動會，對公司內(nèi)控建設(shè)工作進行了部署和動員，并制定公司內(nèi)控實施計劃及工作方案。第一：建立內(nèi)控建設(shè)組織架構(gòu)，明確相關(guān)人員職責(zé)。內(nèi)部控制建設(shè)作為一項長期系統(tǒng)性地工程，并非一蹴而就，公司決定建立一種長效領(lǐng)導(dǎo)機制持續(xù)運作。公司明確董事長為內(nèi)部控制實施工作的第一責(zé)任人；公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理為內(nèi)控實施的具體負責(zé)人。通過四大系統(tǒng)的職責(zé)分工及北京事業(yè)部、上海公司、成都公司責(zé)任人的落實，形成了矩陣式的控制結(jié)構(gòu)，可以有效確保內(nèi)控控制的全面性和深入性。明確內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)經(jīng)第六屆第十次董事會審議通過，公司成立風(fēng)險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經(jīng)理、分管主要業(yè)務(wù)的公司高管及專業(yè)人士，作為內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組。風(fēng)險管理委員會對董事會負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：①負責(zé)營造良好的內(nèi)部控制建設(shè)環(huán)境；②負責(zé)制定公司內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃，提出總體建設(shè)方案；③負責(zé)審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；④部署內(nèi)部控制建設(shè)、執(zhí)行及監(jiān)督活動等；⑤審議《內(nèi)控手冊》的編制、修改及更新；⑥提交《內(nèi)部控制評價報告》；⑦協(xié)調(diào)公司內(nèi)部控制建設(shè)的重大事項；⑧考核內(nèi)部控制建設(shè)的相關(guān)人員，保持公司整體利益和方向的一致性。明確內(nèi)控項目小組職責(zé)公司在風(fēng)險管理委員會下設(shè)立風(fēng)險管理委員會辦公室作為內(nèi)控項目組，主要履行下列職責(zé)：①全面貫徹執(zhí)行風(fēng)險管理委員會關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)的精神和方針；②制定公司內(nèi)部控制建設(shè)階段性的目標(biāo)及實施方案，提交風(fēng)險管理委員會審核；③負責(zé)內(nèi)部控制建設(shè)的有效實施和運行，落實內(nèi)部控制建設(shè)的具體責(zé)任；④研究提出《內(nèi)部控制評價報告》；⑤負責(zé)公司《內(nèi)控手冊》的編制、修改及更新；⑥審核在內(nèi)部控制建設(shè)過程中存在的問題，督促各部門進行整改。（1）公司在風(fēng)險管理委員會辦公室細分為4大系統(tǒng)，即風(fēng)控系統(tǒng)、戰(zhàn)略與證券系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和運營系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)的具體職責(zé)。（2）風(fēng)險管理委員會辦公室成員主要來自于財務(wù)管理部、戰(zhàn)略與證券管理部、風(fēng)險管理部、管理創(chuàng)新部、營銷中心、質(zhì)量與客服部、供應(yīng)鏈中心、法律事務(wù)部、研發(fā)中心、制造中心及戰(zhàn)略人力資源部，配備33名專職人員。各業(yè)務(wù)單位、職能部門及子公司（事業(yè)部）在風(fēng)險管理委員會辦公室的指導(dǎo)下共同參與、實施內(nèi)控建設(shè)工作。（3）審核委員會作為公司內(nèi)部控制體系有效性的監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，審核及監(jiān)督外部審計機構(gòu)是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務(wù)信息及其披露，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜。責(zé)任部門及工作預(yù)算與內(nèi)控工作小組相對應(yīng)，公司確認了內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任部門，即風(fēng)險管理部、戰(zhàn)略與證券管理部、財務(wù)管理部、管理創(chuàng)新部、營銷中心、供應(yīng)鏈中心、質(zhì)量與客服部、法律事務(wù)部、制造中心、研發(fā)中心、戰(zhàn)略人力資源部。本次內(nèi)控項目工作制定了相關(guān)預(yù)算，包括內(nèi)控咨詢、內(nèi)控審計及人力成本費用、培訓(xùn)費用等。為保證內(nèi)控建設(shè)工作的專業(yè)化、系統(tǒng)化和合理化，公司聘請咨詢公司作為外部咨詢機構(gòu)為公司提供專業(yè)支持，協(xié)助公司梳理、構(gòu)建及完善內(nèi)部控制總體架構(gòu)，幫助公司識別內(nèi)部控制存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險，有針對性的設(shè)計控制的重點流程和內(nèi)容并協(xié)助公司開展內(nèi)部控制自我評價工作。風(fēng)控系統(tǒng)人員將全程參與風(fēng)險識別及評估、編制風(fēng)險清單及控制矩陣、內(nèi)控缺陷整改、開展內(nèi)控評價等工作，為公司培養(yǎng)內(nèi)部控制建設(shè)及評價人才。第二：內(nèi)控體系建設(shè)工作具體推進內(nèi)部控制建設(shè)工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：確定內(nèi)控實施范圍（2011年4月10日前完成）根據(jù)證監(jiān)局文件精神，結(jié)合公司實際，本次內(nèi)控實施范圍為股份公司、一家上海子公司以及一家廣州子公司。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引要求，結(jié)合公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，公司將重點關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統(tǒng)、財務(wù)報告、信息披露、關(guān)聯(lián)交易、全面預(yù)算、資金活動、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)層面9大流程。各流程責(zé)任人如下（×××代表責(zé)任人姓名）：注：上述責(zé)任人適用于內(nèi)控建設(shè)中的每個階段風(fēng)險識別及評估（2011年5月31日前完成）（1）流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調(diào)查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應(yīng)子流程，完善組織架構(gòu)和審批授權(quán)指引，根據(jù)統(tǒng)一的模板編制業(yè)務(wù)流程圖。在流程梳理過程中，及時發(fā)現(xiàn)并記錄有遺漏、雜亂、不符合相關(guān)法律、不相容職務(wù)未分離或權(quán)限設(shè)置不合理等內(nèi)控缺失的工作流程，采取相應(yīng)的措施規(guī)范操作流程，避免內(nèi)部舞弊等重大風(fēng)險出現(xiàn)，提高工作效率。（2）風(fēng)險識別：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引所列示的風(fēng)險、公司客戶審核要求、內(nèi)審報告、提案改善、質(zhì)量事故等初始資料，從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進行綜合分析，識別固有風(fēng)險，評價風(fēng)險等級，形成風(fēng)險清單。（3）文檔記錄：根據(jù)風(fēng)險等級，識別流程中的關(guān)鍵控制活動，并在流程圖中進行編號；編制流程描述、風(fēng)險控制矩陣等內(nèi)控文檔對控制活動和控制點進行記錄。（4）查找內(nèi)控缺陷：將公司現(xiàn)有制度和控制措施流與風(fēng)險清單進行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關(guān)于內(nèi)控設(shè)計和運行有效性的證據(jù)，查找內(nèi)控缺陷，形成《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫》和《內(nèi)控風(fēng)險診斷和評價報告》。對發(fā)現(xiàn)的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)及時制定內(nèi)控缺陷整改方案。確定內(nèi)控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）（1）編制《內(nèi)部控制管理建議書》：公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷進行分類分析，確定內(nèi)控缺陷的重要性程度，區(qū)分設(shè)計缺陷和運行缺陷，形成《內(nèi)部控制管理建議書》。（2）制定內(nèi)控缺陷整改方案：公司根據(jù)《內(nèi)部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責(zé)任部門、人員，形成內(nèi)控缺陷整改方案。（3）提交審議：內(nèi)控缺陷整改方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)過風(fēng)險管理委員會審議通過。內(nèi)控缺陷整改（2011年9月30日前完成）（1）落實整改、提交報告：責(zé)任部門將按照內(nèi)控缺陷整改方案對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行逐一整改，完善公司各項內(nèi)部控制管理制度和控制措施，提交《內(nèi)控缺陷整改報告》；內(nèi)控項目組連同中介機構(gòu)對缺陷整改情況進行運行有效性測試，形成《內(nèi)控運行測試報告》。（2）編制《內(nèi)部控制手冊》：內(nèi)控項目組根據(jù)風(fēng)險清單和各項內(nèi)控文檔等資料，編制《內(nèi)部控制手冊》，并對手冊內(nèi)容進行實施輔導(dǎo)和推進執(zhí)行。（3）編制《內(nèi)控自我評估工作指引》：內(nèi)控項目組編制《內(nèi)控自我評估工作指引》，為下一步內(nèi)控自我評價工作的開展奠定基礎(chǔ)。（4）提交審議：《內(nèi)控缺陷整改報告》《內(nèi)控運行測試報告》《內(nèi)部控制手冊》及《內(nèi)控自我評估工作指引》應(yīng)報風(fēng)險管理委員會審議。內(nèi)控持續(xù)推進和內(nèi)控自我評價公司在內(nèi)控體系成果完成后，將予以持續(xù)推進，并根據(jù)轄區(qū)證監(jiān)局要求，公司將于每季度結(jié)束后的10個工作日內(nèi)，向證監(jiān)局報送內(nèi)控進展情況說明，并在定期報告中予以披露。每季度進展情況說明至少包括該季度內(nèi)控建設(shè)工作的開展情況、與工作方案中計劃進度的對照情況、差異原因以及擬采取的解決措施等。通過以上工作，公司初步建立健全了內(nèi)部控制體系，有效提高了內(nèi)控管理水平。第三：企業(yè)內(nèi)控體系的“落地”和持續(xù)推進AB公司在完成內(nèi)控體系初步建設(shè)完成后具體推行過程中，一些部門和員工或因?qū)π碌膬?nèi)控制度理解不夠，或因由于長期工作習(xí)慣難以改變，或因內(nèi)控制度變革觸及自身利益而不愿遵循，使得內(nèi)控制度在一段時期內(nèi)一直都不能落到實處。如何真正將內(nèi)控體系有效執(zhí)行下去，并保持內(nèi)控體系的持續(xù)完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。為了切實將內(nèi)控制度體系真正“落地”，AB公司通過全方位內(nèi)控培訓(xùn)、加強內(nèi)控檢查與監(jiān)督、完善考核及激勵機制以及借助第三方專業(yè)機構(gòu)的持續(xù)輔導(dǎo)等措施，有力地保證了內(nèi)控建設(shè)的持續(xù)維護，公司的內(nèi)控建設(shè)取得了卓有成效的進展。具體來說，采取的主要措施有：（1）完善內(nèi)控工作組織架構(gòu)，成立內(nèi)控部，強化審計部，建立推進內(nèi)控工作的組織機構(gòu)和運行機制。通過對國際大企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)狀和過程的全面考察，AB公司發(fā)現(xiàn)要實行有效的內(nèi)部控制，必須建立相配套的組織架構(gòu)。為此，公司由管理高層成立了內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，各子公司管理層對應(yīng)的成立內(nèi)控管理小組。在部門設(shè)置上，AB公司新成立了內(nèi)控部，各下屬子公司根據(jù)其規(guī)模大小設(shè)立內(nèi)控部或內(nèi)控負責(zé)崗，負責(zé)內(nèi)控建設(shè)工作；在內(nèi)控監(jiān)督上：轉(zhuǎn)變了原有的審計部的職責(zé)，增加了內(nèi)控評價和檢查的功能，并由公司董事會的審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，在規(guī)模較大的子公司同時設(shè)立內(nèi)部審計專員，負責(zé)子公司的內(nèi)控自查。（2）注重內(nèi)控環(huán)境建設(shè)，進行全方位內(nèi)控培訓(xùn)。AB公司通過一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高各層級管理人員和基礎(chǔ)員工對內(nèi)控理念的認識，營造有利的內(nèi)控工作開展的文化環(huán)境。首先，公司抓好以普及內(nèi)控基本知識、營造內(nèi)控實施環(huán)境的宣傳工作。公司內(nèi)控部組織編制了《內(nèi)控宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理干部范圍內(nèi)發(fā)放學(xué)習(xí)。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統(tǒng)一對內(nèi)控的理解和認識，減少內(nèi)控推進的思想阻力。其次，公司根據(jù)內(nèi)控規(guī)范實施的進度，圍繞內(nèi)部控制的各個方面，開展了包括基礎(chǔ)理念、管理制度、風(fēng)險評估、內(nèi)控評價、內(nèi)控考核在內(nèi)的各類集中的專題培訓(xùn)，對內(nèi)控制度的編制和實施起了極大的推進作用。（3）建立內(nèi)控推進的溝通機制，保證內(nèi)控建設(shè)持續(xù)性和問題解決的及時性。自內(nèi)控制度建設(shè)正式推進以來，為了保證推進的執(zhí)行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現(xiàn)了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。首先，AB公司建立了周例會制度。內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組每周組織內(nèi)控工作例會，由公司董事或?qū)徲嬑瘑T會主任主持，參與者包括內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組成員、內(nèi)控部、審計部、財務(wù)部、各子公司的內(nèi)控負責(zé)人等?？偛扛髀毮懿块T及各子公司必須在會上以書面形式上報“內(nèi)控工作一周報告”，匯報內(nèi)控的進展情況、及存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協(xié)助的事項，并由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長對相關(guān)的具體問題提出意見和工作指導(dǎo)，會后股份公司內(nèi)控部負責(zé)對每家子公司進行回復(fù)，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關(guān)文件在會后抄送股份公司的總經(jīng)理和董事會，并抄送相關(guān)子公司的管理層，保證管理高層對內(nèi)控進展的時刻了解。其次，公司建立了內(nèi)控體系的月度工作總結(jié)。每月末各個子公司的內(nèi)控負責(zé)人就內(nèi)控開展情況進行工作總結(jié)，由內(nèi)控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關(guān)內(nèi)控負責(zé)人之間進行通報，督促各子公司的內(nèi)控執(zhí)行力。最后，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內(nèi)控負責(zé)人對于子公司內(nèi)控建設(shè)中發(fā)現(xiàn)的重大問題要求及時向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和股份內(nèi)控部進行匯報，以實時處理可能的重大風(fēng)險。此外，股份公司的內(nèi)控部長、審計部長、財務(wù)總監(jiān)的聯(lián)系方式向子公司的所有內(nèi)控負責(zé)人和內(nèi)控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司及時了解下屬子公司內(nèi)控風(fēng)險。（4）完善內(nèi)控評價檢查機制，建立了多層次的內(nèi)控檢查體系。為了保證內(nèi)控制度的落地和真正有效的執(zhí)行，公司從各子公司到股份公司的內(nèi)控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內(nèi)控評價和檢查體系。股份公司內(nèi)控部對各業(yè)務(wù)循環(huán)定期開展內(nèi)控檢查，通過發(fā)放內(nèi)控調(diào)查清單以及內(nèi)控專員的現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)子公司在內(nèi)控建設(shè)中的不足，并及時下發(fā)風(fēng)險聯(lián)系函、風(fēng)險關(guān)注函和風(fēng)險警示函，以幫助子公司及時進行內(nèi)控整改和完善。其中聯(lián)系函主要是對子公司聯(lián)系函件的回復(fù)為主；關(guān)注函主要是對子公司發(fā)生的業(yè)務(wù)表示關(guān)注，一般要求對方在一定時間內(nèi)給出書面說明；警示函是在關(guān)注函的基礎(chǔ)上對于重大風(fēng)險或執(zhí)行不到位的情況給予警告。股份公司審計部對各子公司每年開展兩次的內(nèi)控評價。為了實現(xiàn)評價的量化和標(biāo)準(zhǔn)化，審計部編制了內(nèi)控評價底稿通過檢查，對子公司形成內(nèi)控建設(shè)的量化評價，并針對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題出具改進建議，并要求各子公司在規(guī)定的時間內(nèi)予以整改，總部內(nèi)控部對子公司整改措施和整改質(zhì)量進行全程的監(jiān)督，整改完成后，審計部及時予以復(fù)查，確保審計中發(fā)現(xiàn)的問題能及時整改。（5）將內(nèi)控建設(shè)納入績效考核，通過獎懲機制實現(xiàn)內(nèi)控的有效性。首先，為有效發(fā)揮各下屬子公司的管理者在內(nèi)控推進中的作用和積極性，自20××年開始，股份公司將審計部對各子公司的內(nèi)控評價結(jié)果納入其管理班子的績效考核的指標(biāo)中，明確了管理班子對于內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任和關(guān)鍵任務(wù)。通過這種績效考核，激勵管理層切實關(guān)注和推動內(nèi)控的執(zhí)行工作，從而為內(nèi)控工作的推進建立良好環(huán)境。其次，對于股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內(nèi)控建設(shè)掛鉤。公司出臺了《委派內(nèi)控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內(nèi)控負責(zé)人實施全面的內(nèi)控建設(shè)考核，明確了委派的內(nèi)控人員的績效考核指標(biāo)、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內(nèi)控人員的工作落實力度；對于股份委派的財務(wù)負責(zé)人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當(dāng)比重的的內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容，從財務(wù)職能加強了對子公司的內(nèi)控推進。（6）充分發(fā)揮專業(yè)中介機構(gòu)力量。AB公司在開始建立內(nèi)控體系即聘請的專業(yè)咨詢公司提供咨詢服務(wù)，在整個體系建立過程中，充分發(fā)揮咨詢公司專業(yè)力量，并聘請專業(yè)顧問對公司人員進行培訓(xùn)，提高公司人員內(nèi)控理念和技能。在內(nèi)控體系初步建立之后，仍繼續(xù)與咨詢公司保持合作，借助咨詢公司在專業(yè)及獨立性方面優(yōu)勢，共同推進公司內(nèi)控持續(xù)建設(shè)工作，在內(nèi)控持續(xù)建設(shè)工作中，專業(yè)咨詢公司提供了大量了專業(yè)意見和培訓(xùn)輔導(dǎo)服務(wù)，幫助公司完善各項成果，使得公司的內(nèi)控持續(xù)建設(shè)取得了令人矚目的成效。第四：企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)過程的經(jīng)驗和啟示在公司董事會、各層級管理人員和基礎(chǔ)員工不懈努力下，公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)取得了一系列的良好效果，全公司各級員工的風(fēng)險管理意識顯著提高，對風(fēng)險的理解和重視切入到各個業(yè)務(wù)和管理環(huán)；強化了各項經(jīng)營活動的規(guī)范化操作，實現(xiàn)了重大經(jīng)營活動的集體化決策機制，有效防范了決策風(fēng)險；提高了公司的財務(wù)管理水平，保證了從產(chǎn)業(yè)公司到股份公司的各層級財務(wù)數(shù)據(jù)的真實公允以及資金、資產(chǎn)的安全；加強了公司對新經(jīng)營環(huán)境下管理風(fēng)險的關(guān)注；完善了公司的風(fēng)險預(yù)警機制，提高了各職能部門對業(yè)務(wù)發(fā)生之后的潛在風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控、分析和應(yīng)對。（1）公司董事會和最高管理層的重視和親自參與。在AB公司董事會，無論是大股東委派董事、非執(zhí)行董事還是獨立董事，都非常重視和關(guān)心內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作。作為公司的大股東，集團對股份公司的內(nèi)控建設(shè)給予了極大的理解和支持，有力的推動了產(chǎn)業(yè)公司的內(nèi)控建設(shè)的進程。董事會的定期會議都將內(nèi)部控制進展情況作為重要議題溝通，對于內(nèi)部控制推進中出現(xiàn)的任何問題，董事會層面時刻給予相應(yīng)和支持。在公司管理層方面，成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，投入了大量的人力和財力，帶領(lǐng)企業(yè)員工共同進行內(nèi)部控制建設(shè)，為內(nèi)部控制的推進提供了良好的內(nèi)部環(huán)境，同時也激發(fā)員工的積極性和主動性，推動企業(yè)內(nèi)部控制朝更順利、更完善的方向發(fā)展。（2）對內(nèi)部控制理念以及其與公司其他管理體系關(guān)系的認識統(tǒng)一。AB公司在內(nèi)控推進的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓(xùn)，幫助各級管理者以及基層員工了解內(nèi)部控制的主要原理和價值，減少內(nèi)控實施中的思想阻力，統(tǒng)一了內(nèi)控體系與其他管理體系的認識。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基于“目標(biāo)——風(fēng)險——控制——監(jiān)督”框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業(yè)的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對企業(yè)原有的管理制度的整合和提升。（3）制定了清晰明確的內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃。公司根據(jù)自身實際情況，在訂并提出了內(nèi)部控制的五年兩步走的規(guī)劃，并將其納入到公司的5年戰(zhàn)略規(guī)劃中。第一階段（3年），通過自上而下的剛性要求，構(gòu)建全面的統(tǒng)一化的集團內(nèi)部控制架構(gòu)，并通過理念灌輸形成內(nèi)控推進的文化范圍；第二階段（2年），通過自下而上的，自覺的內(nèi)控體系的完善，形成各個產(chǎn)業(yè)公司的特色化內(nèi)部控制。這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內(nèi)控手冊的表格化提升的建設(shè)步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級人員都明確內(nèi)部控制不同時期的不同任務(wù)及不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)，穩(wěn)步推進，逐步加深，為內(nèi)部控制的發(fā)展道路勾畫了清晰路徑。（4）因企制宜的實施方案。AB公司意識到對于集團化企業(yè)，內(nèi)部控制不能是一刀切的，公司要實行內(nèi)部控制，需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)類型、公司規(guī)模、公司所處階段來選擇適宜的內(nèi)部控制方法。首先，公司在吸收了五部委內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實踐，基于先主后次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業(yè)務(wù)循環(huán)作為公司內(nèi)控建設(shè)的主要循環(huán)范圍。其次，考慮公司的人員能力和素質(zhì)，在內(nèi)控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，通過制度規(guī)范，到流程優(yōu)化再到風(fēng)險提煉，逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制的層層遞進。最后，在內(nèi)控推進上，公司充分考慮下屬各產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點，確定適合各公司的內(nèi)部控制方式和側(cè)重點。（5）循序漸進的實施步驟。第一步：自上而下的理念推進向自下而上的流程推進的遞進。在內(nèi)控實施的第一階段，公司強調(diào)自上而下的理念推進。公司通過內(nèi)部培訓(xùn)、各種工作會議達成內(nèi)控理念的統(tǒng)一，并向各子公司傳達，之后各子公司則進行自下而上的內(nèi)控流程推進，即各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)自身的內(nèi)部流程，進行制度的完善，并經(jīng)由公司內(nèi)控部審核后實施。第二步：由總部出臺框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業(yè)務(wù)流程的遞進。公司內(nèi)控部結(jié)合外部力量制定框架性的制度，明確各業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵控制點和操作要求，各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業(yè)自身的管理制度，以求更貼近產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營管理實踐。第三步：普遍性、通用性的風(fēng)險點向?qū)I(yè)性、針對性的風(fēng)險點的遞進。公司首先根據(jù)對產(chǎn)業(yè)公司實際情況的調(diào)研，繪制公司的全面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，梳理出具有普遍性的通用性主要風(fēng)險點，之后，各產(chǎn)業(yè)公司在實際操作中不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)性、針對不同企業(yè)業(yè)務(wù)特色的獨特風(fēng)險，以實現(xiàn)內(nèi)部控制的完善。第四步：抓重點公司，抓主要循環(huán)和風(fēng)險、抓典型事件。公司的內(nèi)部控制遵循重要性原則，關(guān)注重點公司級重要循環(huán)與風(fēng)險，并關(guān)注典型事件，以期通過重點帶動全面，推動內(nèi)部控制的發(fā)展。（6）借助外部專業(yè)中介機構(gòu)推動內(nèi)控建設(shè)。外部專業(yè)機構(gòu)相對而言具有更豐富的內(nèi)控專業(yè)力量和實施經(jīng)驗，并且具有客觀性和獨立性，AB公司在整個體系建立過程中，充分發(fā)揮咨詢公司專業(yè)力量，但也沒有完全依賴中介機構(gòu)甩手不管，而是充分參與和配合，在內(nèi)控建設(shè)過程中，實現(xiàn)知識傳遞和內(nèi)控人才培養(yǎng)，取得了相對較好的實施效果。（二）改進企業(yè)內(nèi)部控制,加強風(fēng)險管理的對策1．完善公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制要有序進行、風(fēng)險管理要順利實施就必須不斷完善治理結(jié)構(gòu)。公司治理體系的健全完善可以使公司各個部門之間職責(zé)劃分明確并形成相互制約，是有效開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的前提。一方面，完善公司治理結(jié)構(gòu)需要認識到獨立董事在公司中的重要性，肯定其在公司治理中的地位，使獨立董事在公司內(nèi)部控制的監(jiān)督工作中發(fā)揮重要作用；另一方面，公司應(yīng)依據(jù)在經(jīng)營中的需要設(shè)置專門委員會，可以從董事會成員中選拔一些專業(yè)人才成立委員會，充分利用其專業(yè)優(yōu)勢，有效解決企業(yè)經(jīng)營過程中的重要特殊事項，在對公司的風(fēng)險進行識別、評估和控制過程中充分發(fā)揮作用。2．強化業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，提升全員內(nèi)部控制和風(fēng)險意識隨著企業(yè)所處競爭環(huán)境日益復(fù)雜、經(jīng)營風(fēng)險不斷加劇，現(xiàn)代企業(yè)制度逐漸建立和完善，企業(yè)現(xiàn)有人員的內(nèi)部控制意識和風(fēng)險意識也必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)需要不斷強化員工的風(fēng)險意識和全員參與內(nèi)部控制的意識。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工實際情況和所處管理層級，為其量身定制不同的培訓(xùn)，從而促使企業(yè)員工重視企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作并積極參與其中，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。3．強化內(nèi)部審計制度建設(shè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理中的監(jiān)督評價作用，保障內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作制度設(shè)計的合理性、實施的有效性。強化公司的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理監(jiān)督機制，即強化內(nèi)部審計制度建設(shè)，這需要從三個方面著手：首先，提升內(nèi)部審計在企業(yè)中的地位，重點強化公司內(nèi)部審計工作的獨立性，確保內(nèi)部控制與風(fēng)險管理評價工作的權(quán)威性。其次，內(nèi)部審計的監(jiān)督重點應(yīng)從財務(wù)資產(chǎn)安全轉(zhuǎn)移至運營與風(fēng)險管理，促進提高公司的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制水平。最后，應(yīng)深入開展對公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的全過程監(jiān)督評價。事前介入、事中跟蹤、事后評價反饋，從而及時發(fā)現(xiàn)控制缺陷和管理漏洞，防范經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)價值。（三）案例——內(nèi)控及風(fēng)險管理體系建設(shè)神華集團有限責(zé)任公司，在內(nèi)控及風(fēng)險管理體系建設(shè)與改進融合方面的實踐。1．內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系建設(shè)（1）內(nèi)部控制體系建設(shè)自2006年開始，神華集團以中國神華為切入點，開展以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)工作:一是明確體系建設(shè)的目標(biāo)，即培育風(fēng)險管理理念，將國際先進的風(fēng)險分析和識別方法引入企業(yè)日常的內(nèi)控及風(fēng)險管理，分析企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境、機會和威脅，力求使風(fēng)險的影響程度降到最低，實現(xiàn)不確定環(huán)境中的企業(yè)價值最大化。二是確定體系建設(shè)的基本原則，即滿足香港聯(lián)交所和上海證交所監(jiān)管的要求，兼顧《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的精神。以COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》為指導(dǎo)，緊密結(jié)合公司實際情況和管理習(xí)慣，力求先進性與實用性的統(tǒng)一。在上述目標(biāo)與基本原則的指導(dǎo)下，構(gòu)建起由組織架構(gòu)和制度架構(gòu)兩個都分組成的內(nèi)部控制體系。其運行機制，是一個由公司董事會、高管層和其他人員將內(nèi)控管理制度和基本流程融人企業(yè)管理的過程。組織架構(gòu)提供內(nèi)控及風(fēng)險管理的組織保障中國神華按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東會決議和公司章程設(shè)計內(nèi)控及風(fēng)險管理的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)明確了董事會、監(jiān)事會、高管層、各部門、各分（子）公司在內(nèi)控及風(fēng)險管理中的角色和職責(zé)，從而為內(nèi)控及風(fēng)險管理的有效運行提供了組織保障。內(nèi)控組織架構(gòu)與公司治理組織架構(gòu)一致，內(nèi)控審計部直接向?qū)徲嬑瘑T會匯報，在公司高管層的指導(dǎo)下，開展日常的內(nèi)控工作。制度架構(gòu)提供內(nèi)控及風(fēng)險管理的制度保障制度架構(gòu)的核心是《內(nèi)部控制手冊》和《自我評估手冊》?！秲?nèi)部控制手冊》作為保障內(nèi)控及風(fēng)險管理體系得以構(gòu)建并有效運行的基本制度，是開展內(nèi)控及風(fēng)險管理的綱領(lǐng)性文件?！蹲晕以u估手冊》規(guī)定了對具體業(yè)務(wù)流程主要風(fēng)險點的管控要求和自評辦法，是對內(nèi)控及風(fēng)險管理進行持續(xù)監(jiān)控的重要工具。（2）全面風(fēng)險管理體系建設(shè)自2010年開始，神華集團在總結(jié)以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合國務(wù)院國資委、財政部等監(jiān)管要求，并借鑒其他央企的風(fēng)險管理制度，啟動全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作。2011年編制完成《神華集團公司全面風(fēng)險管理辦法》（以下簡稱《辦法》），并正式下發(fā)，標(biāo)志著神華集團全面風(fēng)險管理體系的初步構(gòu)建。神華集團確立統(tǒng)一管理、分層負責(zé)的風(fēng)險管理體制，明確了風(fēng)險管理與本質(zhì)安全管理、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系，規(guī)范了風(fēng)險管理組織體系、風(fēng)險分類和風(fēng)險管理基本流程。2．內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系的持續(xù)改進（1）重大風(fēng)險動態(tài)評估風(fēng)險動態(tài)評估長效機制是對風(fēng)險進行有效管控的前提和基礎(chǔ)。神華集團從2006年開始，每年都要進行一次較為全面的風(fēng)險評估。近五年來，從風(fēng)險評估的程序、方法、范圍到風(fēng)險評估結(jié)果的利用方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗，形成了比較科學(xué)的風(fēng)險評估機制。自2010年開始，神華集團在全集團范圍內(nèi)進行風(fēng)險評估。2010年，神華集團采用風(fēng)險自查、現(xiàn)場調(diào)研訪談和向集團公司領(lǐng)導(dǎo)匯報等方式進行風(fēng)險評沽，工作覆蓋集團公司總部31個部門，17家非上市子分公司和15家上市子分公司。2011年，神華集團要求總部各部門、子（分）公司編制并提交本單位的年度風(fēng)險管理報告。共33個總部部門、35家子（分）公司提交了報告，通過匯總分析，確定主要風(fēng)險共52項，結(jié)合總部各部門及子（分）公司領(lǐng)導(dǎo)訪談，初步確定重大風(fēng)險15項。在此基礎(chǔ)上，對集團公司黨組成員及管理層進行當(dāng)面或書面訪談，經(jīng)董事會全面風(fēng)險管理委員會審議后，最終確定2011年度面臨的10項重大風(fēng)險。2012年，神華集團進一步要求各子（分）公司上報本單位重大風(fēng)險專項報告。同時，重大風(fēng)險的確定更有針對性，主要表現(xiàn)在：一是，保留了屬于固有風(fēng)險或與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的風(fēng)險，同時突出公司以煤炭為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)特點；二是，選擇能夠使風(fēng)險管控更具體，更有操作性的風(fēng)險；三是，風(fēng)險管控措施的確定更為具體。（2）明確“集約化管理，專業(yè)化運營，一體化協(xié)同”的管控模式集約化管理是指主要業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、投資決策及管理。經(jīng)營決策、市場及營銷、產(chǎn)權(quán)管理、業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)定、生產(chǎn)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、績效考核等核心經(jīng)營管理職能集中至神華集團管理層，井將具體職能分解至神華集團各業(yè)務(wù)管理部門。各業(yè)務(wù)管理部門是神華集團最高決策層的參謀部，履行對下屬生產(chǎn)單位計劃執(zhí)行狀態(tài)的監(jiān)督和協(xié)調(diào)職能。專業(yè)化運營是指專業(yè)生產(chǎn)管理部負責(zé)各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化運營管理，二級各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)單位承擔(dān)具體的生產(chǎn)執(zhí)行責(zé)任。一體化協(xié)同是指為全集團提供高質(zhì)量、低成本的專業(yè)服務(wù)能力，如神東礦區(qū)設(shè)立統(tǒng)一的生產(chǎn)服務(wù)中心、開拓準(zhǔn)備中心，建立救援基地和救護大隊等，降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。（3）定期不定期缺陷整改自2006年開始，首先在中國神華總部層面開展年度內(nèi)控自我評估工作，并在年報中進行披露。2007年，自評工作涵蓋中國神華總部及所有子(分)公司，并對重點測試單位的重點流程進行現(xiàn)場測試、審核、評價工作。2008年，根據(jù)中國神華管控重點和各業(yè)務(wù)板塊的具體特點，設(shè)計了總部、煤炭、電力、運輸四套自評底稿問卷，涉及900多個關(guān)鍵控制點。自2010年開始，神華集團在全集團范圍內(nèi)開展年度內(nèi)控檢查評價工作，工作范圍涵蓋集團公司總部所有部門和所有子（分）公閱，工作內(nèi)容基本覆蓋了神華集團所有重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動流程。在集團公司總部層面，所有部門均應(yīng)編報內(nèi)控自我評價報告。董事會辦公室等19個部門應(yīng)填報內(nèi)控自我評價工作底稿，其中法律事務(wù)部等8個部門應(yīng)配合完成重點流程的測試工作；子（分）公司層面，37家子（分）公司均應(yīng)填報自我評價工作底稿，編報內(nèi)控自我評價報告。2011年，神華集團確立了滿足監(jiān)管要求和結(jié)合公司實際，突出公司特色的內(nèi)部控制評價原則。評價工作范圍覆蓋集團公司總部及子（分）公司的主要業(yè)務(wù)和事項，評價內(nèi)容包括財政部等五部委18項應(yīng)用指引的全部內(nèi)容，并補充公司特有業(yè)務(wù)，基本涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營的生產(chǎn)主要方面。（4）開展煤炭行業(yè)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)與