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分享快樂名解1、母：總公司的所在國家。2、東國是在海外建立子公司或分公司的國家。3、第國指了母公司和東道國以外的他國。4、母員：指屬于總公司所在地國家工作的員工。5、東國工指屬于總公司在外當?shù)亟⒌淖庸緝?nèi)工作的員工。6、第國工指公司聘請的除國總公司和東道國子公司以外的其他國員工。7、外人：指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或三國公民，還包括在母國公司任命的外國公民。8、本中模：管理人員母國化策略，也就是由母國提供管人員，技術，控制權高度集中于國內(nèi)經(jīng)營重點是賺取利潤要采用總部或母國人員擔任海外分支機構的主要職務。9、多心式即管理人員本土策略，也就是招募東道國人員管理子公司，公司總部的重要位置由母公司控制。10、全中模：管理人員國際化策略，主要的目是在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔任重要職務而不考國籍也就是在全球尋找優(yōu)秀的，合適的，但人力成本相對低廉的人才。11混中模：即采用綜合性的人力資源策略傭東道國國民擔任設在該國分支機構的管理人員而總部則雇傭母國才或根據(jù)各地不同的情況分別采用不同的策略和模式。12.文：廣義上說，文化指的是人類在社會歷史發(fā)過程中所創(chuàng)造的物質和精神財富的總和包括物質文化、制度文化心理文化三個方面。文化是某一群體生活方式的匯總，包含了一個社會中的知識、信念、術、道德觀及其他生活習慣。13,文沖：同的群體、區(qū)域及國家的成員，由于生、工作與教育在不同的環(huán)境下，具有不同的思維模式與行為方式碼有所差異文化一旦形成就難以改變文化差異在一定時間內(nèi)會保持不變，但長期就使員工在心理上形成文化沖擊。14.文差;不同的地方有不同的價值觀念化俗同的生活環(huán)境和教育背景，使人形成不同的文化的理念同國家的人會有不一樣的行為方式方式和生活方式。15.跨化通通常是指不同文化背景的人之間發(fā)生的通行為。因為地域不同、種族不同等因素導致文化差異因此跨化溝通可能發(fā)生在國際間也能發(fā)生在不同的文化群體之間。所謂跨文化溝通，是在這一種情況下發(fā)生的：即信息的發(fā)出者是一種文化的成員，而接受者是另一種文化的成員。16.跨化理跨文化管理稱為“交叉文化管(CrossCulturalManagement)即在全球化經(jīng)營中對子公司所在國的文化采取包容的管理方法跨文化條件下克服任何異質文化的沖突并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)特的文化從而形成卓有成效的管理過程跨國公司的跨文化管理是指運用跨文化優(yōu)勢消文化差異沖突。17.跨化合指通過跨文管理實現(xiàn)跨文化融合，即尋找適合的文化方式，讓跨國公司的員工能融入企業(yè)文化當中講國的文化與他國文化融合起來消除文化沖突實現(xiàn)企業(yè)的共贏。18.跨公結：為了實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種部權力，責任，控制和協(xié)調(diào)關系的形式。卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂19.全化是一個以經(jīng)濟全球化為核心、包含各國各族各地區(qū)在政治文、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式值觀等多層次、多領域的相互聯(lián)系、影響、制約的多元概念。20.本化指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)活動過程,迅速適應東道國的經(jīng)濟、文化、政治環(huán),化企業(yè)的母國色,在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術開發(fā)等方面都實施當?shù)鼗呗允蛊涑蔀榈氐赖漠數(shù)毓尽?1.全領者必定是國際理者，但國際管理者卻未必是全球領導者，當國際管理者能做正確的事，具有某種程度的影力時，也就是扮演領導者的角色。22.變型導國際環(huán)境變無常，全球管理者需要有領導變革的能力，其扮演的角色涵蓋）理念傳教士：創(chuàng)立公司念，調(diào)整公司視野（）建筑設計師：重點規(guī)劃未，設計正確方向（）樂團指揮家：激發(fā)下屬熱，明確授予職權（）政治鼓舞家善于提出倡議精于建立聯(lián)盟（）未來預言家：具有思維靈，富于創(chuàng)新意念23.情式導全球領導者道在什么樣的情境下，應該扮演什么樣的角色、用什么樣的方式來領導文化差異是他們考有效領導的第一要素效地全球領導者能依據(jù)不同國家與文化特征，形成自己獨特的風24.職管者具備審視全的專業(yè)知識，傳播最前沿的知識與最好的實踐經(jīng)驗，并捍衛(wèi)跨國應用的創(chuàng)新知識25.外失:多未能外派期滿就回國的外派人員給公造成額外損失分外派失敗起因于當初未能建立一套合乎科學效的選拔機制系統(tǒng)。26.母中型母國心型組織控制模式是母公司對海外子公司的管理采用集權式的劃與控制，將經(jīng)營決策權、生產(chǎn)權人事權、銷售權及資源調(diào)配權等，高度集中于跨國公司母公司。27.多中型多元心型的管理模式采用分權式計劃與控制營決策權相對分散外于公司可根據(jù)當?shù)亟?jīng)營的實際情定一套符合現(xiàn)狀的評估與控制標準公司允許子公司根據(jù)自己所在目的具體情況確經(jīng)營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司各分支機構信息溝通較多。28.區(qū)中型采用域中心型是由地區(qū)中心總部向母公司負責在區(qū)域內(nèi)的子公司須向地區(qū)總部負責，由地區(qū)總部以區(qū)對全球市場進行管理。29.全中型此模是指母公司對子公司采用分權計劃與集權控制要特色在于大決策權掌握在母公司手里海子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)制訂具體的實施計劃調(diào)配資源也可根據(jù)需來被母公司授權行決定目標戰(zhàn)略實施控制標準等。30.國驅力外派員對于工作的認識及使命感與重要性對國外文化感興趣可形成強有力的內(nèi)在驅動力促使其為有效的管理者。接受海外派遣的動機了富有冒險與追求創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動內(nèi)外，他外在動因還包括提列或改善個人經(jīng)濟狀況的機會。31.人本化不僅僅是外外派人員人數(shù)的減少，其本質是調(diào)整公司的人才組合，使公司人才能發(fā)揮當?shù)貎?yōu)勢，以便能應當?shù)亟?jīng)營環(huán)境滿足市場需求32.跨化練跨文訓練的目的在于創(chuàng)造文化差異的認知解影響行為的文化因素展跨國際文化調(diào)試的技能，及促不同文化的融合。其可幫助員工發(fā)展出對文化的敏銳度，提高對文化差異的認知能力，也提升不同組織文化的融合33.行訓:于外派人員大多沒有派駐至東道國的經(jīng)派前的教育訓練著重在工作技能的提升與外來對當?shù)匚幕c境的適應文化調(diào)整對于已離開一段時間且應當?shù)厣畹耐馀扇藛T而言到自己的母國反而會有些卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂陌生此時，公司可就其歸國所的新工作能力進行培訓，協(xié)調(diào)他了解目前公司的情況，以及對于母公司文化進行培訓與說34.歸后練主要供給剛回人的外派人員有關公司的最新的發(fā)展消息這些人也會被要求必須針對曾工作過的外子公司與該區(qū)域環(huán)境提交正式報告些報告將來可作為外派人員的守則，并作為其他文化訓練課程的教材。35.文翻:化翻譯即是翻譯中要把不同的文化意識出來譯作和原作之間產(chǎn)生的差異的社會文化因素。多對比對一些原著和譯著的翻譯區(qū)別。36.歸面:外派人員歸國后，進行績效面談。37.跨化訓對外派人員行的對東道國文化的學習和培訓38.文差：人類不同的社區(qū)——廣泛地,是指世界不同的地區(qū)——的文化差別39.文沖：兩種或者兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)的競爭和對抗狀態(tài)40.文偏：母國人員為過去錯誤經(jīng)驗的影響認為母國文化總是優(yōu)于當?shù)匚幕M而藐視當?shù)氐娜?、事、物?1.蜜期外派人員剛入東道國時對異國的文化和生活的憧憬與好奇，即使遇到不和諧的情況也會積極面對。42.文敏度人激發(fā)自身解、欣賞并且接受文化差異的主觀意愿43.國薪:指作為外派人員工因被雇傭而獲得的各形式的經(jīng)濟收入服務和福利44.艱程:為一個外派人員在工作和生活中可能遇的天然環(huán)境社會條件，教育娛樂等各方面的因素的影響問討：、國人資管是有要離統(tǒng)人資管？兩的系何沒有必要，因為雖然國際人力資管理與人力資源管理的基本職能相同，但是國際人力資源管理面對的是不同國家以管理不同員工的類型人力資源管理在企業(yè)面對不同東道國的情況時人力資源的各項作仍需進行兩者的關系是相輔相成的共同達到跨國公司人力資源的目標。、簡國人資管在國營的要。〔〕國際人力資源是跨國公司絡的基礎。〔〕國際人力資源是跨國化進的基礎。〔〕國際人力資源是跨越國界識傳遞的基礎。〔〕國際人力資源是全球市場爭下，跨國公司運營獲得優(yōu)勢的核心?！病硣H人力資源讓企業(yè)更加效，合理的調(diào)度各地的人力資源，提供合適的人員，實現(xiàn)企業(yè)全球布局的策略。、國人資管與力源理何異〔〕國際人力資源管理比人力源管理要廣泛。國際人力資源的視野在于全球，面對的問題也相對比較復雜?！病硣H人力資源必須克服在外環(huán)境管理人力資源的困難，以及在國際運營上實行更有效的人力資源策略。〔〕國際人力資源管理更關心工的個人生活。〔〕更多的風險暴露。〔〕更多的外在影響，包括政體制，經(jīng)濟狀況，以及企業(yè)的運營方式。、國人資管面的象哪？〔〕東道國國民〔〕母國國民〕第三國國民、簡國人資管的般式并明種式的優(yōu)點卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂國際人力資源管理一般模式，包：、本中模：即管理人員母國化策，也就是由母國提供管理人員，技制權高度集中于國內(nèi)經(jīng)營重點是賺取利潤，主要采用總部或母國人員擔任海外分支構的主要職務。優(yōu)點：〔〕母國外派人員熟悉母公司能在派遣后移植母公司的目標，政策和經(jīng)營?！病衬竾馀扇藛T有較強的技和管理能力?！病衬竾馀扇藛T能與母公司持有效的溝通和聯(lián)系?！病衬腹救菀卓刂坪Ｍ庾庸慕?jīng)營。缺點：〔〕母國外派公司難以適應東國語言以及社會經(jīng)濟，政治和法律環(huán)境?！病尺x拔，培訓與維持外派人的費用較高。〔〕會受到東道國政府的壓力〔〕母國外派人員在東道國全采用母國的管理方式，極易引起文化偏見和沖突?！病秤行┩馀扇藛T的家人無法行或家人無法適應當?shù)氐纳睿瑥亩辜彝ギa(chǎn)生關系的調(diào)整問題。、多心式即管理人員本土化策略，也就是招募東道國人員管子公司，公司總部的重要位置由母公司控制。優(yōu)點：〔〕大幅降低語言障礙與當?shù)貭I的溝通成本，公司無投入昂貴的費用進行語言培訓。〔〕當?shù)厝吮容^熟悉東道國的會經(jīng)濟，政治和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例?！病钞?shù)厝说男匠旮＠荣M用對較低?！病碁楫?shù)厝颂峁x升的可能，從此可增強他們的責任感，且可能使其表現(xiàn)比母公司派來的人員更好?！病硨|道國政府本土化的需做出了有效的響應。缺點：〔〕當?shù)亟?jīng)理人可能不了解母司的經(jīng)營模式，無法有效的控制子公司的運作?！病钞?shù)亟?jīng)理人與母公司的溝交流容易產(chǎn)生障礙?！病衬腹究赡芤虼耸ヅ囵B(yǎng)國經(jīng)營人才的機會。、全中模：即管理人員國際化略，主要的目的是在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔任重要職務，而不考慮籍，也就是在全球尋找優(yōu)秀的適的但人力成本相對低廉的人才。優(yōu)點：〔〕跨國公司可以在全范圍內(nèi)，合理的利用自然資源，財政資源及技術，甚至是人力資源〔第三國國民通常較有豐富國際商務經(jīng)驗，所需費用相對母國人員比較低。〔〕第三國國民比較熟悉東道的社會文化經(jīng)濟，政治背景，可以彌補母國人員的不足?！病撑囵B(yǎng)了一批國際管理人員伍，創(chuàng)造出強大而統(tǒng)一的公司文化與非正式管理系統(tǒng)。〔〕較其他模式更具有派駐多國家的經(jīng)驗，提升企業(yè)通過國際人力資源管理來創(chuàng)造價值的能力?！?〕減輕文化短視，高對當?shù)厥袌龅姆磻芰Α！病硨τ谥R密集型產(chǎn)業(yè)，可讓員工從不同的角度看問題，推動思維的創(chuàng)新。缺點：〔〕東道國對于經(jīng)理人國籍太過于敏感，有可能會因此拒絕其入境?！病承枰谌虻乩矸秶鷥?nèi)分招聘，加上語言文化培訓和家屬的流動，花費比較大?！病彻芾砣藛T國際化會造成母司在人力資源管理上較高的集中控制，對子公司經(jīng)理用人方面限制較多，因此實施時間比長。〔〕絕大多數(shù)國家都會要求雇國外公民的公司必須提供復雜的書面資料，卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂〔〕愿意承受較大的風險?！?具有較為寬廣的包容心。且資料的準備需要花費許多的時和金錢，有可能根本沒有幫助?！病倡@得跨國公司豐厚薪酬和權，可能會在公司內(nèi)部引起同仁的不滿和怨恨。4、混合中心模式：即采用綜合的人力資源策略，雇傭東道國國民擔任設在該國分支機構的管理人員而總部則雇傭母國才或根據(jù)各地不同的情況分別采用不同的策略和模式。優(yōu)點：彌補了以上三種模式的不，更為有效的解決跨國公司國際經(jīng)營過程中遇到的問題。缺點：此模式需要較為專業(yè)的跨公司，協(xié)調(diào)使用，才能發(fā)揮它極大的作用。、試明際力源理所演角，所要能力〔〕要有超強的恒心和毅力來理繁雜的業(yè)務?！病硨Χ嘣幕J知的能力。〔〕語言的能力，便于與員工好的交流溝通?！病程幚聿煌瑖遗c族群文化突的能力，便于維護工作良好氛圍。〔〕有國際觀的國際性視野，處理公司全球人力資源的布局與工作?！病趁鎸碜酝饨绮煌瑝毫Φ牧Α?、文組的素哪？答）具體只是要素，包括：質文化、語言與溝通、宗教信仰、教育和審美觀。（另外性知識要素包括對工作和成就的態(tài)度于未來的態(tài)度對于權威的態(tài)度、態(tài)度價值觀、文差在理的義哪？答）權力取向，指人們在體和智力上與生俱來的差異產(chǎn)生了在財富與權力上的差別在以權力取向為主的國家望員工能夠順從領導者或公司的安排且傾向認為人們不喜歡工作在以權力容忍的國家認為人們愛好工作所以管理者無需監(jiān)督員工自然會把工作做好。（不確定取向指人們對于不確定或不明朗情況的容忍程度一般可分為不確定性規(guī)避和不確定性接受在不確定性接的社會里確定性會帶來刺激而使人們在新的機會里成長，故人們勇于冒險，并能容忍自己不同的行為與意見。在不確定性規(guī)避的國家里傾向尋求安全感，并避免競爭。（）社會取向，是社會成員傾個人主義或集體主義的重要理念。（）目標取向，指人們被鼓勵向不同目標努力的方式。目標取向分為社會文化的男性傾向和女性傾向。（）時間取向說明了不同文化長期利益或短期利益的不同權衡。人們傾向奉獻、努力和節(jié)儉。4、跨化通略哪？答）實地文化適應（2）跨化培訓3建立開放的雙向溝通渠道5、文管策有些答：主要有凌越、折中和融合。越即組織用一種文化凌駕于其他文化之上。折中即不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式意忽略和回避文化差異融合即不同文化間在承讓重視彼此間差異的基礎上，相互尊、相互補充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種相互融合的、全新的組織文化?？绻恼狗帜膫€段國內(nèi)階段多國階段跨國階段全球階段請明國司組設有幾，說其缺有些全球產(chǎn)結卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂優(yōu)點：(1)可根據(jù)不同市場需求應用不同技術進行產(chǎn)品調(diào)整以響應省地。(2)可根據(jù)不問產(chǎn)品周期適當安排不同產(chǎn)品在同國家銷售以供適合不同國家地區(qū)的產(chǎn)品。(3)由于生產(chǎn)與營銷處于同一條指揮鏈上各分公司能某個于自己的市場針對市場變化作出快速反應。(4)內(nèi)于經(jīng)理人擁有廣泛產(chǎn)品知識，易于掌握并結合新知識與產(chǎn)品，且能更快速且彈性地進行技術變革(5)此結構計會迫使經(jīng)理人以全球角度思考問題動全球中心的公司經(jīng)營理念。缺點(1)由于每個產(chǎn)品群都有己的職能部門織重復設置資源的浪費(可能形成同一地區(qū)分公司隸屬于不同產(chǎn)品部門缺乏溝通渠道，以致使失向一家公司的協(xié)同效應。(3)每個不同分公司對公司有限的資源相互競爭，若總公司不能有效協(xié)調(diào)不同分公司間的利益與市場分配，有可能伎公司的體利捕語香損失。全球地結優(yōu)點：(1)各地區(qū)的管理者熟悉地市場，了解當?shù)匚幕c商業(yè)實際執(zhí)行的問題，因此，他們?nèi)菀字贫ㄟm合且迅速反映當?shù)刭M者需求的產(chǎn)佩(2)管理過程中，能降低文化沖突風險3)能減少總公司與分公司之在管理、控制面協(xié)調(diào)的困難。缺點：(1)由于每個地區(qū)部門都自己的產(chǎn)品部fj組織重復設置，易形成資源的浪費。(2)形成以地區(qū)為中心的管理模，忽略總公司全球策略目標與地區(qū)間的經(jīng)濟協(xié)作。全球職結：優(yōu)點(1)減少因人員局部門重疊而形成的資源浪費情況(2)各職能部門內(nèi)的專業(yè)知識容易積累與轉移。(3)經(jīng)理人對于各能部門的作業(yè)可維持高度集中的控制權。缺點(1)容易形成部門內(nèi)次文化，產(chǎn)生營銷與生產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難。(2)此種經(jīng)營管理模式集中化程高，下屬分公司自主權有限公司的決策主要由最高主管(內(nèi)總經(jīng)理或CE0負責)。(3)缺乏靈活的應變能力，容易喪失市場商機。全球矩結優(yōu)點(1)便跨國公司能夠在全球范圍內(nèi)進行有效的資源配置地區(qū)市場上的競爭作出最快速的反應。(2)地區(qū)管理者與職能管理者之建立良好的溝通管道，保障準確的信息溝通。缺點(1)當?shù)貐^(qū)管理者與職能管者都具有控制資源的傾向時容易產(chǎn)生沖突。(2)由于全球短陣結構強調(diào)彈性，公司因而常需增加額外的管理人員，以致必須付出巨大的管理成本。(3)全球矩陣結構使公司原來的管理模式被打亂，而使得管理系統(tǒng)變得較為脆弱。全球合構優(yōu)點：(1)依據(jù)跨國公司不同的要來建立組織，形式上較為彈性自由。(2)可根據(jù)外部環(huán)境與業(yè)務活動的變化實時進行調(diào)整。缺點(1)組織結構彈性較大，易造成管理上的混亂。(2)所設備分部之間部門性質差異大，不利于合作與協(xié)調(diào)，三全組設的則什？（）協(xié)調(diào)依賴相生原則（2）全化與本土化的平衡原則3）文化相應性原則4）扁平化原則（）全球資源運籌原則6信息流原則問題討論：2、國管者能有些(P146)（）全球化的視野與知識2）導變革技能3管理多元化技能4）學習與推廣新技術的技能（）團隊合作技能（6）性組織設計與運作技能7）溝通與人力交往能力3、管者要演角（）卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂（）國際瞭望者（）文化學習（3）沖突溝通者4）變革領導者（5）風險承擔者6、外人的遣型）（）任期合同型（）長期駐地（3）終身職業(yè)型7.外派人的色何以他的戰(zhàn)（P163）（）角色：跨文化溝通者、拾者、公司文化的傳教士、本土化執(zhí)行者、當?shù)刂R傳遞者（）挑戰(zhàn)：運用時差提升速度網(wǎng)絡作業(yè)打破時空限制、多元文化的沖擊與學習人才本土化的發(fā)展趨勢、第三國才的引進1、外人的拔道哪種?其優(yōu)有些答在選拔海外子公司的外派人時有以下三個渠道，從國內(nèi)，從東道國，從第三國來招募人才。（國內(nèi)選拔外派人員優(yōu)點可在子公司成立初期確保子公司符合母公司的目標與政策，有利于公司機密的維護與保存，織可加強控制與方便協(xié)調(diào)，培養(yǎng)有潛力的母國管理人才，適合于母公司具有優(yōu)勢的技能與驗。（）東道國選拔外派人員優(yōu)點免除語言和其他方面的障礙，減少招聘成本，也不需要工作許可證由于東道國人員工作間長增加了管理的連續(xù)性，符合當?shù)卣钠谕麆顤|道國人員工作的士氣，避免國主義對立。（）第三國選拔外派人員優(yōu)點工資與福利要求比母國人員低，第三國人員比母國人員更了解東道國環(huán)境，較具國際視野選外人的鍵功素哪？答：專業(yè)技術與管理能力2.際能力3.際驅動力4.庭狀況5.語言能力選外人應慮些作素非作素（）工作因素：專業(yè)管理能力文化的敏感性與適應能力、獨立性與穩(wěn)定性、國際驅動力。（）非工作因素：外派人員的薪家庭問題、性別、親屬照顧、子女教育、當?shù)刭Y源。人本化目（）（）降低經(jīng)營成本（2）發(fā)揮本化優(yōu)勢）提高組織人氣4）吸引當?shù)貎?yōu)秀人才（）減少溝通障礙（6）加快海網(wǎng)點的布建與進程、試從際際力源理略擇角論述才土的用時（P199隨著商務環(huán)境全球化的發(fā)展，人資源管理成為公司建立核心能力的稀缺資源，而且相對于財務資本，人力資源是久競爭力的來源。因此，公司在跨國經(jīng)營中，需要國際人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相互接，以獲取全球經(jīng)營的持久競爭優(yōu)勢。而人才本土化的國際人力資源戰(zhàn)略的實施，也配合跨國公司本身的公司戰(zhàn)略，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略來發(fā)展，并以此建立公司的核心能?？鐕驹诳鐕?jīng)營時，需面對同國際背景的客戶與員工，這對跨國公司而言是一種挑戰(zhàn)，也必然面對多元文化理的問題，但相對而言也是一種轉機——利用多元文化創(chuàng)建公司跨國經(jīng)營的優(yōu)勢，而需要公司建立起一套有效的國際人力資源戰(zhàn)略。以人才本土化或多元化作為國際人力源戰(zhàn)略必須配合公司戰(zhàn)略以建立公司內(nèi)部的核心能力。因此無論是怎樣的國際人資源戰(zhàn)略——人才本土化或多元化，都必須跟隨跨國公司戰(zhàn)略來擬定，并打造組織的心能力以支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的達成、促進才土考的素）(1)環(huán)境因素(2)組織因素(職因(人選因素國人資發(fā)戰(zhàn)有些請次明答1.母國中心戰(zhàn)略其優(yōu)點是公司不需在當?shù)貙ふ液细竦闹鞴苋藛T也較能掌握當?shù)刈庸镜膭酉蚯覠o需提供太的培訓缺是因限制當?shù)貑T工的發(fā)展而使他們對母公司較不認同。卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂2.區(qū)域或多中心的戰(zhàn)略域中心的IHRD戰(zhàn)是以區(qū)域為統(tǒng)一管理的范圍而多中心的IHRD戰(zhàn)略是以單一國家地區(qū)為統(tǒng)一管理的范圍者的戰(zhàn)略差異不大都是強調(diào)應依國別再文化及機制上的異而調(diào)整HRD不同的是，多中心仍是依單一國籍而調(diào)整IHRD戰(zhàn)略，而區(qū)域中心則是依地區(qū)性而調(diào)整。3.全球中心的IHRD戰(zhàn)略。全球心的公司沒有國籍上的差別待遇，管理者必須同時管理公司內(nèi)部與外部文化公司內(nèi)有來自不同文化背景的員工在外部也要面對許多不同文化背景的客戶和供應商。而IHRD政策上公司會指派最好的外派人員，在世界各地雇傭及遵選最優(yōu)秀的人才，他們能適應不的文化，并且精通兩至三國語言。2、請明際才人資發(fā)模。答：首先，應該確認外派人員能會遭遇的問題，然后，將這些問題加以整理來確定發(fā)展目標以及這些目標要發(fā)展到什程度當標與大成的程度確定后就可配合不同階段選擇適合的發(fā)展方法派人員訓練之后察其中間可能產(chǎn)生的結果括有關東道國文化、政治經(jīng)濟、公司、法律和社會方面的知識解在國際化過程中各團體感興趣的需求與期望了解在東道國可能發(fā)生家關系的問題等過這些反饋對外派人員的發(fā)展模式進行修改和調(diào)整以使這些問題在未的派遣工作中及早被解決且能作為一種機制反映外派人員的工作需要，以使外派人員工作績效能達成預期的目標。4、外人的育練分那階？別可安那適的程培？(1)外派前的教育訓練課程可安排的有國際溝通訓練國際管理課程國際公司課程，外派任務專業(yè)訓練派人員隨行家屬的引導訓練地訓練文化訓練和壓力管理課程。(2)外派時的教育訓練課程。可以安排的有生活信息提供，職前引導，師徒制，聘前文化顧問進行指導和訓練和自我訓練。(3)回任前的培訓課程。公司可就其歸國后所需的新工作能力進行培訓，協(xié)助他了解目前公司的情況，以及對于母國文化進培訓與說明。(4)回任后的培訓。可以安排歸國工作任務培訓，上線制度，輔助制度，咨詢輔導。5、外人歸時對問有些應提供們些助答：(1)外派人員由于長期派駐外，對于母國的種種情況，在生活上還需要重新適應。公司可以組織外派人員組成一個體，經(jīng)?；ピL聚會，交流工作及生活上的經(jīng)驗“非正式系統(tǒng)支持(2)外派人員歸國時將面對國外作工作時享受的薪酬和高福利的消失，生活水平降低，住房問題提拔問題，家屬子女國的適應性問題，因此，公司必須在人員調(diào)動上要有充分配套的人員調(diào)回計劃，以解除外人員的后顧之憂。3、母司效核該何施答進行母公司的績效監(jiān)督采取的方式有母公司電子報告回國報告或述職制度，跨區(qū)域的視頻會議，高層主管的地考察。以此了解外派人員在海外的工作績效。（）進行績效反饋。先確定績目標，除了績效本身的達成程度外，對于與工作相關的支持。遇到的障礙，以及任命外派建議信息等都需要與外派人員進行溝通與反饋后，在外派人員歸國后，進行績效面談母外人因化礙到文適問與化見題哪些(1)遇到的文化適應問題有：外人員初到海外時，在東道國的文化下會產(chǎn)生文化沖突，即可能會對于自己怎么做才是合且有效率的而感到懷疑內(nèi)心產(chǎn)生焦慮不安與心理不適應的問題由于不熟悉新文化知的方向以及不能發(fā)揮所扮演角色的能力從而導致內(nèi)心沖突）文化偏見問題：藐當?shù)氐奈幕?，導致管理上的沖突；文化偏見導致外派人員管理上的障礙，他們傾向于將母的運作方式復制到子公司運作，導致無法兼容的情況。實跨化訓目：卑微如螻蟻、堅強似大象

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分享快樂(1)對不同文化情境遇行為，能效且敏銳的感覺與觀察）增進來自不同國家背景的人之間的相互了解3）通過文化異的認知，改善員工與顧客間的關系）使外派人員了解文化的基本概念，并將這些知識用在人際關系與組織文化的改善5）改善跨國公司的管理績（6）提升員工派駐海外作的跨文化處理技能7減少外派人員在進行海外工作是的跨文化沖突8）將行為科學原理、原則運用在跨國公司的管理上）通過訓練了解如何管理文化差異，進而提升工作效10改善外派人員跨文化溝通技能文沖可為幾階？(1)蜜月期2)痛苦期3)適應期4)融期跨化訓式（）信息授予訓練模式(情感訓練模式3)浸式訓練模式1.外人的效核國一的效核何同答（）考核評估方式不同：外人員的評估方式有自我評估，下屬評估，對外派經(jīng)理與東道國經(jīng)理的觀察現(xiàn)場監(jiān)管顧與忠誠客戶評估國內(nèi)的一般績效考核沒有對外派經(jīng)理與東道國經(jīng)理的觀察。（考核標準不同針對外派人工作任務的特殊性有針對外派人員的特殊績效考核標準。這些特殊的考核標準包括跨文化通能力化應能力外知識轉移公司文化移植、本土化的努力等國內(nèi)的一般績考核只根據(jù)員工的職位職任務要點等一般基礎績效標準（）考核時間不同：外派人員考核時間主要為一個重大項目結束后。國內(nèi)一般考核時間一般為制定好后有規(guī)律的進行考。2.外人的評位哪，有優(yōu)點您為采取種評式佳試明由有公進考優(yōu)外派人員的績效考核作為未來薪和職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù)于他的派遣權力屬母公司，因此，通過母公司的考對其歸國后的職業(yè)生涯發(fā)展有一定的幫助。（）母公司能較好的掌握外派員個人能力的不足之處，有利于有針對性地提供培訓、輔導、咨詢與協(xié)助來幫助其提升個績效。（）母公司較能掌握子公司的作情況，并于運營過程中提供必要的協(xié)助。（）母公司能有效對子公司進海外控制，以便于執(zhí)行國際人力資源管理戰(zhàn)略。缺1）由于距離遙遠與溝通困難，母司可能無法完全掌握子公司的經(jīng)營情況，使在海外的外派人員容易產(chǎn)生道德風險（）外派人員容易心向母公司于子公司的實際需求與發(fā)展較不關心。（可能導致外派人員失去本化與異文化學習的動機使子公司本土化歷程產(chǎn)生阻礙。（）母公司管理者無法理解身海外的外派人員的經(jīng)歷，很難客觀的評價其績效。（）母公司對于當?shù)貭顩r不了，對外派人員的績效控制可能導致外派人員無法對子公司的管理進行因地制宜的調(diào)整。（）由于信息的不對稱，獲取派人員的績效表現(xiàn)的信息成本較高。（海外不確定因素包括匯率動政因素與通貨膨脹等都有可能影響外派人員績效。由公進考優(yōu)