工程項目合同管理工程項目合同管別看他只是幾張薄薄的紙片，在工程項目中他有著巨大的作用，是工程項目執(zhí)行的有效保證。工程項目合同管理詳細包括哪些內(nèi)容呢，

在發(fā)達國家和地區(qū)，對工程合同的詳細管理任務(wù)一般由工程師即專業(yè)人士完成。在國際上通行的標準合同文本中，對工程師在合同管理中的地位均有詳細規(guī)定，如FIDIC條款。這些具有豐富的工程合同管理閱歷的工程師，作為獨立的第三方，比業(yè)主更能有效、科學地進行工程合同管理，有利于工程合同全面、正確地履行。對于我們這種長期實行安排經(jīng)濟的國家，人們的法制意識與合同意識是極為淡漠的，當前探討項目管理，就不得不探討合同，探討如何制定與執(zhí)行合同。

合同管理之所以沒有列入美國項目管理協(xié)會的PMI管理手冊，并不是合同管理不重要，而是合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達國家經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ)，F(xiàn)IDIC條款的每一條，都是必需落實到合同中去的，按合同文字說話早已成為美國以及其他發(fā)達國家的習慣。而我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制，在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性。

因此，建立以合同管理為核心的項目管理體系，是提高項目管理水平的必由之路。我們應(yīng)當留意對合同體系的探討，建立符合中國實際的合同管理體系。本文擬從某體育場建設(shè)的實例動身，探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的運用上來，更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平，走出有中國特色的工程管理的道路。

想要了解其他建筑行業(yè)有關(guān)內(nèi)容可以點擊行業(yè)動態(tài)進行了解。

一、合同管理與質(zhì)量限制、進度限制和投資限制、平安限制的關(guān)系

對于任何一份合同，都必需提出明確的質(zhì)量要求、進度要求及工程款的支付方法，這就是提出工程的目標。如在工程承包合同中，一般必需明確提出要求施工達到的質(zhì)量等級，如應(yīng)當達到長城杯的要求；工程進度的目標是在何時完工等；工程造價限制在多少萬元內(nèi)；不發(fā)生平安事故等。

在我國的監(jiān)理工程師考試的教材里，把監(jiān)理工程師對施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“三控”指的就是質(zhì)量限制、投資限制和進度限制，而“兩管”指的就是合同管理與信息管理?，F(xiàn)在看來，應(yīng)當改為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即增加對平安的限制。而合同管理是質(zhì)量、進度、投資與平安限制所必需具備的手段。參與工程建設(shè)的各方人員，必需事先簽訂合同，明確各方的責、權(quán)、利關(guān)系。無論是項目的業(yè)主、詢問公司，還是設(shè)計人員、施工人員、材料設(shè)備供應(yīng)商，通過合同的聯(lián)系，從而保證了各自的利益與項目管理的勝利緊緊聯(lián)系在一起。在商品經(jīng)濟的社會里，任何人都必需重合同講信譽，只有一切從合同動身，才能保證項目建設(shè)的取得勝利。

在合同制訂前，業(yè)主一般通過招投標，找尋出價格合理、質(zhì)量優(yōu)良的合作伙伴，經(jīng)過合同談判，確定合同雙方的權(quán)利與義務(wù)。而在合同的執(zhí)行過程中，雙方就必需嚴格執(zhí)行合同條款的規(guī)定，如在合同的執(zhí)行中存在沖突，就應(yīng)當主動與對方協(xié)調(diào)，力爭達成補充協(xié)議，而一旦無法協(xié)調(diào)勝利，就應(yīng)當通過索賠的方式，維護自己的合法權(quán)利。

作為建設(shè)業(yè)主某體育場建設(shè)有限公司，在工作開展的初期，應(yīng)當首先選擇好采納何種合同體系。對于某體育場這種大型建設(shè)項目來說，面臨的建設(shè)任務(wù)是極其困難的，它不僅有設(shè)計上的國外設(shè)計單位與國內(nèi)設(shè)計單位的協(xié)作，也有新型結(jié)構(gòu)與材料在工程上的應(yīng)用問題，設(shè)計圖紙如何滿意工程進度的須要；還有施工總承包單位是一個聯(lián)合體，兩家公司在職責上的劃分問題，以及眾多的施工分包單位和眾多的設(shè)備、材料供應(yīng)商。而體育場建設(shè)，關(guān)系到國家奧運戰(zhàn)略的勝利，建設(shè)進度的管理是工程成敗的關(guān)鍵，我認為選擇P3E/C軟件作為安排進度管理的工具是相宜的。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發(fā)的企業(yè)級工程進度安排專業(yè)軟件，它具有企業(yè)項目結(jié)構(gòu)分解（EPS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），特殊適合這種困難的大型項目的管理。它對于質(zhì)量平安管理，采納的是質(zhì)量限制點、驗收等級及質(zhì)量監(jiān)督、平安限制4個與質(zhì)量/平安管理相關(guān)的作業(yè)分類碼。依據(jù)項目公司有關(guān)質(zhì)量/平安的要求加載到相關(guān)的作業(yè)（分項工程），以給予這些質(zhì)量/平安檢查工作的時間屬性。對于建設(shè)投資限制，采納的是自上而下的投資分解以及自下而上的統(tǒng)計分析對比，可以極為精確的管好工程費用，實現(xiàn)工程建設(shè)的投資限制目標。

二、合同管理在P3E/C中的實現(xiàn)

從某體育場的合同管理框架附圖（略），我們可以看到，該體育場的合同共分為顧問合同、勘測與設(shè)計合同、建安工程施工總包合同、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同、市政外管線與室外工程合同六個大類，這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關(guān)系，這也是工程投資將分為以上六類。我們可以把它作為EPS結(jié)構(gòu)的二級結(jié)構(gòu)，在此對工程投資進行預(yù)算的第一次安排。

而這六類合同可以又分為工程項目，如（1）顧問合同類的法律顧問合同、工程設(shè)計顧問、工程管理顧問、財務(wù)顧問、運管顧問等（2）勘測與設(shè)計合同類的勘察設(shè)計總包、地質(zhì)勘察與沉降觀測、精裝修設(shè)計、弱電工程二次設(shè)計、熱力工程外線設(shè)計、燃氣工程及外線設(shè)計、電力外線設(shè)計、電話外線設(shè)計、中水機房設(shè)計、田徑競賽設(shè)施設(shè)計、競賽場地設(shè)計、室外景觀與綠化設(shè)計、室外建筑立體照明設(shè)計（3）建安工程施工類的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、平安防護、保衛(wèi)設(shè)施、屋蓋鋼結(jié)構(gòu)工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開啟傳動設(shè)施、幕墻工程、精裝修工程、競賽場地照明工程、熱力站工程及外線、燃氣工程及外線、變配電工程及外線、電梯工程、中水站工程、基坑工程（4）建安工程監(jiān)理合同、市政工程監(jiān)理合同（5）業(yè)主指定供貨合同類的座椅供貨、防火門供貨、冷水機組供貨、空調(diào)機組及風機盤管供貨、空調(diào)循環(huán)水設(shè)備供貨、衛(wèi)生潔具供貨、柴油發(fā)電機組供貨、電梯、扶梯供貨、變壓器供貨、凹凸壓柜供貨、石材、磁磚供貨（6）市政外管線及室外工程類的道路工程、雨排水管線工程、污水管線工程、建筑立體照明工程、室外景觀及綠化工程、競賽場地工程、田徑競賽設(shè)施工程、電話外線工程。我們可以把估算的工程款依據(jù)以上項目進行再次安排。對于安排的這些工程預(yù)算我們將作為工程的限制目標，在設(shè)計階段即為工程的設(shè)計限制指標。

須要留意的是我們的投資分解是與EPS分解結(jié)構(gòu)完全一樣的，這樣，在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實施對象，以及它們負責的內(nèi)容。把上述合同金額匯總起來，就是工程的總投資限制指標。對于上述項目的再次分解，就構(gòu)成了工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。體育場建設(shè)公司的管理應(yīng)當?shù)竭_這一級，這樣就可以監(jiān)控工程的完成狀況，便于分析投資目標的實現(xiàn)。而對于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的投資限制，則是設(shè)計總包單位、施工總包單位所要完成的工作。其次，我們的投資分解是嚴格與合同體系相適應(yīng)的，而不是依據(jù)分部分項工程進行分解的，如勘察設(shè)計合同里的建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計以及設(shè)備設(shè)計均為設(shè)計總包單位擔當，我們就把它作為一個設(shè)計總承包項目處理；而精裝修設(shè)計、弱電二次設(shè)計、熱力工程外線設(shè)計、燃氣工程及外線設(shè)計、電力外線設(shè)計等是由不同的設(shè)計單位完成，因此它們也分別作為一個項目處理。施工也是如此，這種分解與項目的大小無關(guān)，而是依據(jù)工程的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）進行劃分的。每一個項目的責任單位對應(yīng)了一個項目。這樣，我們就可以把對于工程項目的進度管理與投資管理很好的結(jié)合起來。

對于工程的進度管理，是依據(jù)上述分解方法，各參建項目分別建立自己的進度安排，由業(yè)主及監(jiān)理匯總，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系，并由此限制各參建單位的工程進度。一般采納前推法或后推法計算工程的完成時間。通過PR組件，我們可以把工程進展的實際執(zhí)行狀況收集起來，實行每周更新的方式，實時的監(jiān)控工程進展狀況，并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進度是否符合要求、工程費用的限制狀況、工程的質(zhì)量、平安狀況，贏得值狀況等，實時監(jiān)控工程的變更。對于投資限制，P3E/C是采納自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式，匯總工程的實際執(zhí)行狀況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設(shè)置臨界值，由計算機自行提示項目管理人員，駕馭項目的工程實際狀況。

想要了解其他建筑行業(yè)有關(guān)內(nèi)容可以點擊行業(yè)動態(tài)進行了解。

三、合同管理中應(yīng)當留意的幾個問題在工程的合同管理中，還應(yīng)當留意以下的幾個問題：

1、盡可能采納總包負責制對于大型工程而言，應(yīng)力求采納施工總包負責制。這是因為假如依據(jù)工程的無限分解性，實行平行分包的方式進行管理，將給業(yè)主帶來極大的麻煩。表面上看來，似乎是工程投資有所節(jié)約，而事實上由于工作界面劃分過多，業(yè)主須要協(xié)調(diào)的問題呈幾何級數(shù)的增加。經(jīng)常造成有的事沒人做，而有的事又大家爭著做。施工中間業(yè)主經(jīng)常發(fā)覺在安排起先時沒有想到的問題，并往往因此而影響了工程的進度，造成施工的返工或工程量的追加。

2、采納單價合同對于大型的體育場建設(shè)，我們的設(shè)計工作往往是滯后的，而對于這種在簽合同之前沒有完整的施工圖紙的建設(shè)項目，希望采納總包合同的方式，把工程量沒有固定的風險轉(zhuǎn)嫁給施工單位的做法是行不通的。施工單位要么是高估冒報，把風險因素考慮進去；要么是實行先進去再講價的手段，維護自己的利益。最終反過來損害了業(yè)主的利益。而對于單價合同，是固定項目的單價，實際測量工程完成的數(shù)量，并由監(jiān)理認可的數(shù)量與施工單位結(jié)算。對于單價合同，工程量的限制事實上取決于設(shè)計單位的施工圖設(shè)計以及工程變更。我們假如限制好了設(shè)計，就完全可以限制施工的最終結(jié)算。

3、工程保函的運用國外工程施工中，非常留意工程保函的作用。保函是由銀行開出的施工單位供應(yīng)的保證文件。一般在預(yù)付工程款的時候，施工單位必需供應(yīng)與預(yù)付金額一樣的保函，而隨著工程施工的開展，對工程量的結(jié)算逐步取代了保函的作用。因為業(yè)主在預(yù)付款的時候，擔當了很大的風險，假如施工單位沒有實現(xiàn)其在投標書中的承諾，而業(yè)主又沒有有力的經(jīng)濟上的制裁的話，業(yè)主將失去其限制工程的實力。采納保函就可以迫使施工承包商依據(jù)合同規(guī)定的去做，否則業(yè)主將向銀行提出提取保證金的手段，使施工承包商遭遇巨大的損失。

4、留意施工索賠工程建設(shè)中，業(yè)主與施工單位的沖突是常有的，業(yè)主一般占有先天的有利位置