管理者角色認(rèn)知與管理能力第1頁/共88頁管理者為什么很重要復(fù)雜的、不確定的、混亂的環(huán)境需要更好的管理者。管理者對于工作的順利完成至關(guān)重要。管理者對組織很重要！

管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。第2頁/共88頁管理就是：用人成事！管人理事！管理目標(biāo)：第3頁/共88頁成事！效率效果效率：資金、人力、時間投入效果：結(jié)果、質(zhì)量、服務(wù)產(chǎn)出第4頁/共88頁領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和激勵所有的群體和個人組織責(zé)任到人計劃控制規(guī)范、流程創(chuàng)新決策執(zhí)行管人理事管理績效模型

定義目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、

開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。第5頁/共88頁誰是管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動以達到組織的目標(biāo)。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成工作任務(wù)。高層管理者中層管理者基層管理者非管理雇員第6頁/共88頁管理技能思維技能人際溝通技能技術(shù)技能高層管理者中層管理者基層管理者第7頁/共88頁變化變化的影響不斷變化的技術(shù)（數(shù)字化）組織邊界的變化虛擬的工作場所流動性更高的勞動力隊伍靈活的工作安排向員工授權(quán)工作與生活的平衡對組織和管理倫理的更多強調(diào)重新定義的價值觀重新建立的信任更大的責(zé)任更激烈的競爭顧客服務(wù)創(chuàng)新全球化效率/生產(chǎn)率不斷變化的安全威脅風(fēng)險管理未來的能源資源/價格的不確定性重構(gòu)工作場所歧視全球化員工幫助計劃經(jīng)濟氣候的不確定性管理者面對的變化第8頁/共88頁管理者的失敗，因素很多，常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。自認(rèn)為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作思路和方法，結(jié)果必然遭到失敗。

--彼得.德魯克大師的觀點第9頁/共88頁二、領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力

第10頁/共88頁領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和激勵所有的群體和個人組織責(zé)任到人計劃控制規(guī)范、流程決策執(zhí)行管人理事管理績效模型

定義目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、

開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。第11頁/共88頁埃米尼亞?伊巴拉(HerminiaIbarra)——歐洲工商管理學(xué)院(Insead)的組織行為學(xué)教授

為一個團隊確定新的方向或目標(biāo)；從他們需要的人那里獲得支持、合作及承諾，以便向新的方向邁進；激勵人們?nèi)タ朔诘竭_公司目標(biāo)途中遇到的障礙。

領(lǐng)導(dǎo)者是這樣一些人，他們：第12頁/共88頁領(lǐng)導(dǎo)力

是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力就是－影響力領(lǐng)導(dǎo)力通過人際關(guān)系傳導(dǎo)第13頁/共88頁

這是一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問卷。它將幫助你和你的團隊成員更好地理解、實現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)”，請獨立并認(rèn)真地填寫下表。在以下詞匯中選擇出你認(rèn)為的領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)具有的素質(zhì)（可以補充）：

真誠、聰明、公平、坦率、可靠、合作、果斷、勇敢、成熟、忠誠、獨立、有能力、有激情、有雄心、有自制力、氣量大、能支持別人、富有想像力、有前瞻性、關(guān)心別人

選擇并按順序?qū)懴履愕睦碛桑?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)？第14頁/共88頁追隨者最想領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的品質(zhì)：

向全世界7500人發(fā)放調(diào)查問卷，前四位：

第15頁/共88頁1、因人而異：根據(jù)下屬成熟度選擇領(lǐng)導(dǎo)方法第16頁/共88頁兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為布置任務(wù)，下達命令，檢查，監(jiān)督，控制，指揮，指導(dǎo)下屬工作的時候，就是典型的指揮性行為。特點：單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)說，下屬聽。明確的告訴下屬工作的過程和步驟：做什么為什么做什么時候完成到哪里找資源誰可以提供幫助怎樣去做花多少錢第17頁/共88頁指揮性行為的關(guān)鍵點強調(diào)建立結(jié)構(gòu)：按照一種結(jié)構(gòu)化的流程來完成工作。組織：對人，財，物，時間和信息的合理調(diào)配和利用。忠告：領(lǐng)導(dǎo)會以自己的經(jīng)驗給下屬提供忠告，以過來人的經(jīng)驗提醒下屬應(yīng)該注意和回避的問題。一個指揮性很強的領(lǐng)導(dǎo)通常會教下屬如何去做。監(jiān)督：指揮性很強的領(lǐng)導(dǎo)從來都不會在一件事情布置完以后就不聞不問了，他們會采取有效的監(jiān)督，以確保任務(wù)的完成。第18頁/共88頁支持性行為解釋組織的決定，正面鼓勵下屬，關(guān)注下屬的職業(yè)發(fā)展，聆聽下屬的意見，為下屬解釋組織目標(biāo)等，可以看做是領(lǐng)導(dǎo)者的支持性行為。支持性行為的關(guān)鍵點：

問：一個支持性偏強的領(lǐng)導(dǎo)從來不會給你一個現(xiàn)成的答案，而是通過提問的方式讓你自己去尋求解決問題的辦法。

聽：聆聽是重要的溝通技巧，日常溝通中說之戰(zhàn)30%，而聆聽占了45%。

鼓勵：領(lǐng)導(dǎo)者不會吝嗇自己的贊揚，希望通過認(rèn)可和價值的肯定來讓下屬自動自發(fā)的工作，讓下屬不斷重復(fù)號的行為。

解釋：向下屬解釋為什么要做這件事情，事情的重要性是如何的。讓下屬知道目標(biāo)和他的重要性以后，下屬才更有意愿去做事。第19頁/共88頁

診斷下屬衡量員工發(fā)展階段的兩把尺子：能力=知識×技能×經(jīng)驗意愿=動機×信心第20頁/共88頁

診斷下屬所處的階段第21頁/共88頁支持式

教練式低指揮、高支持

高指揮、高支持授權(quán)式

命令式低指揮、低支持高指揮、低支持高支持性行為低低指揮性行為高

高度成熟中等成熟比較成熟不成熟下屬的成熟度在不同人身上，指揮性行為和支持性行為的強弱是不同的，根據(jù)不同組合，會得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第22頁/共88頁四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——命令式特征：支持性的行為少，指揮性的行為多員工多半按照領(lǐng)導(dǎo)者的命令去做事決策多半由領(lǐng)導(dǎo)來制定自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說下屬聽注重監(jiān)督時機：當(dāng)團隊處于初級階段時當(dāng)執(zhí)行一個不受歡迎但對組織有非常重要時時間緊，任務(wù)重的時候第23頁/共88頁四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——教練式特征： 指揮和支持并重給予大量的指示，也傾聽下屬的想法決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中隨時提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋時機： 對工作能力有點，但是意愿不高的下屬最有幫助。既提高能力，又提高意愿。第24頁/共88頁四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——支持式特征： 領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo) 決策時請下屬參與進來，與下屬共同決定 經(jīng)常舉行團隊會議 幫助下屬制定個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件 盡量激勵下屬去做，而不是告訴下屬如何去做。時機： 對有一定能力，但是意愿忽高忽低的下屬有幫助。第25頁/共88頁四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——授權(quán)式特征：少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進行變革。時機 適用于工作能力高，意愿高的下屬。但并不是不指揮不支持，適當(dāng)偏少就可以了。第26頁/共88頁四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點都需要設(shè)定目標(biāo)。任何時候都不能把目標(biāo)的決定權(quán)下放給下屬。但是在目標(biāo)制定的時候可以讓下屬參與進來。都需要觀察并跟蹤下屬的工作成果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該密切觀察下屬在實際工作中的工作進度和階段性成果。意義在于隨時發(fā)現(xiàn)該下屬是否勝任工作，及時對成果給予認(rèn)可，出現(xiàn)問題的時候需要哪些資源，讓下屬感到自己被重視都需要再績效跟蹤的過程給予反饋。正面的，負(fù)面的，修正的。第27頁/共88頁四種風(fēng)格的彈性運用因人而異不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。同一個人對于不同的任務(wù)而處于不同的發(fā)展階段，也要采取不用的領(lǐng)導(dǎo)方式。因時而異組織處于不同的發(fā)展階段要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。因勢而異形勢變化發(fā)展了，不能沿襲一成不變的領(lǐng)導(dǎo)方式。因事而異事情的輕重緩急不同，要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第28頁/共88頁2、提升能力：培育下屬第29頁/共88頁管理的育人職責(zé)引導(dǎo)并激發(fā)人們的學(xué)習(xí)熱情了解并傳遞下屬的訓(xùn)練需求提供學(xué)習(xí)的各種便利條件，包括培訓(xùn)資源的保障直接充當(dāng)下屬的教練指導(dǎo)下屬在實踐中運用所學(xué)的技能，鼓勵他們嘗試新方法；評估下屬的學(xué)習(xí)成果并予以積極的反饋影響并建立一種有利于學(xué)習(xí)的工作環(huán)境或氛圍。第30頁/共88頁什么樣的人需要訓(xùn)練新同事調(diào)換到本部門的老同事分配了新職責(zé)的同事使用新設(shè)備或新系統(tǒng)的同事工作水準(zhǔn)下滑的同事第31頁/共88頁如何進行在職培訓(xùn)老帶新工作輪換解決問題會議特別任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)教練第32頁/共88頁No.33任務(wù)

應(yīng)用時機

關(guān)鍵技巧教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對新員工時；當(dāng)你調(diào)到新的部門時；清晰闡述對員工的期望，指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)在第一次（如拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會議等）之前或之后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助。認(rèn)真傾聽下屬；表示真誠的肯定；具體指出改善、修正意見。輔助下屬要去完成某項異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時；激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時。言辭鼓勵，賞識其專長，贊許其成就；用行動支持，和下屬在一起。忠告當(dāng)下屬出錯時（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時表示愿意傾聽；給予清晰、針對性的反饋。責(zé)備持續(xù)業(yè)績不佳時；對教育、指導(dǎo)仍達不到期望時；當(dāng)下屬不能與隊友配合時控制過激情緒；真誠幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績危害后果；陳述公司的經(jīng)營原則。第33頁/共88頁3、提升意愿：激勵下屬第34頁/共88頁激勵，提升下屬的工作意愿當(dāng)你的下屬出現(xiàn)下列情況時，做為領(lǐng)導(dǎo)者，你的直接反應(yīng)時什么？怪自己，還是怪員工？

需要付出額外努力的時候表現(xiàn)出不合作

不愿自動做額外的工作

遲到，早退，曠工，而沒有令人滿意的解釋

午餐時間延長，盡量逃避工作

不能達到要求的工作標(biāo)準(zhǔn)

抱怨雞毛蒜皮的瑣事

工作出現(xiàn)問題時埋怨其他人

拒絕服從領(lǐng)導(dǎo)的工作安排

管理就是少一些管理、多一些激勵

第35頁/共88頁激勵，提升下屬的工作意愿激勵是通過一定的手段使員工的需求和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)的把個人的潛能發(fā)揮出來，達成組織目標(biāo)的行為。

需求動力追求滿足協(xié)作、滿意、抉擇受領(lǐng)導(dǎo)重視工作興趣高工作成績能及時得到認(rèn)可學(xué)一技之長意見能得到采納金錢只是保障因素、絕對不是最重要的激勵因素第36頁/共88頁提高意愿——激勵的原則1、管理期望2、考慮需求3、公正公平4、物質(zhì)與精神相結(jié)合第37頁/共88頁提高意愿——激勵的種類1、事業(yè)激勵2、物質(zhì)激勵3、情感激勵

做出表率 關(guān)心下屬 表達真摯情感 認(rèn)可、欣賞與贊美 給予鼓勵

4、活動激勵

榜樣評選 更多參與 榮譽感 激發(fā)興趣的活動 共同學(xué)習(xí)或娛樂第38頁/共88頁激勵菜單1.隨時隨地的肯定贊美2.將優(yōu)秀下屬請到辦公室單獨感謝、表揚.3.用優(yōu)秀下屬的名字命名創(chuàng)意或單位文化4.總結(jié)報告寫入有功勞下屬的名字5.經(jīng)常把自己的下屬介紹給上司6.公眾場合感謝成績突出的下屬7.對下屬的建議表示肯定8.給優(yōu)秀下屬家里發(fā)賀電9.給做出成績的下屬特別假期10.主動關(guān)心下屬的生活第39頁/共88頁11.制作“優(yōu)秀職員”胸卡12.將優(yōu)秀下屬的照片掛在宣傳欄13.優(yōu)秀下屬與領(lǐng)導(dǎo)合影并掛在檔案室14.請優(yōu)秀下屬吃飯15.請下屬到家里作客16.下屬生日時,送生日賀卡和生日蛋糕.17.公司大型活動時,請優(yōu)秀下屬抽獎.18.把客戶的表揚信張貼出來19.頒發(fā)榮譽證書20.請優(yōu)秀下屬家人與單位一起旅游激勵菜單第40頁/共88頁三、組織有力：責(zé)任到人第41頁/共88頁領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和激勵所有的群體和個人組織責(zé)任到人計劃控制規(guī)范、流程

決策執(zhí)行管人理事管理績效模型

定義目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、

開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。第42頁/共88頁管理者在哪里工作明確的目標(biāo)人員精細的結(jié)構(gòu)組織（名詞）組織（動詞）第43頁/共88頁1、有效授權(quán)：責(zé)任到人第44頁/共88頁你是否遇到過這樣的情況？跳動的猴子第45頁/共88頁授權(quán)技術(shù)授權(quán)的核心：上級委派給下屬特定的工作任務(wù)，同時給予適當(dāng)?shù)臋?quán)利，下屬在適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)男袆訖?quán)和自主權(quán)。解釋：授權(quán)就是委托別人去做事情，或者指派某個人為另一個人的代表，或者是分派任務(wù)和權(quán)力。對于授權(quán)的理解：授權(quán)不是放羊授權(quán)不是參與授權(quán)不是代理職位授權(quán)不是工作分工授權(quán)不是轉(zhuǎn)交給你所不愿意做的工作授權(quán)并不是讓下屬完全自主第46頁/共88頁授權(quán)遇到的阻力反對授權(quán)的理由：自己比下屬做的更好教下屬如何做的時間，自己早都做好了下屬不會明白自己想做什么擔(dān)心失去控制擔(dān)心下屬功高蓋主對自己來說權(quán)力就是一切擔(dān)心下屬把事情辦糟缺乏授權(quán)的環(huán)境技術(shù)導(dǎo)向自卑導(dǎo)向權(quán)力導(dǎo)向第47頁/共88頁授權(quán)的益處集中精力辦大事，有時間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和技能幫助建立良好的人際關(guān)系，改善上下級關(guān)系有益于信息傳遞，提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干第48頁/共88頁授權(quán)的五原則“因事設(shè)人，視能授權(quán)”原則責(zé)權(quán)對應(yīng)原則逐級授予原則信任原則有效控制原則第49頁/共88頁授權(quán)的四個步驟確定任務(wù)選擇授權(quán)人明確溝通授權(quán)后的跟蹤第50頁/共88頁學(xué)會“放風(fēng)箏”。。。。。。學(xué)會放風(fēng)箏，和追隨者實現(xiàn)共贏

第51頁/共88頁2、團隊制勝：使眾人行第52頁/共88頁你心目當(dāng)中的理想團隊？第53頁/共88頁驅(qū)動力目標(biāo)激勵凝聚力溝通信任士氣協(xié)作力角色互補分工合作責(zé)任到人約束力制度流程改善創(chuàng)新團隊

領(lǐng)導(dǎo)高績效團隊的四力模型領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力第54頁/共88頁

為什么在許多團隊中每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有60？為什么有的人在這個團隊中的智能只發(fā)揮了20%，而在別的團隊中卻能發(fā)揮到80-90%？第55頁/共88頁貝爾濱教授的實驗研究英國劍橋大學(xué)的產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下做了九年的團隊研究。其中心任務(wù)就是在不同的假設(shè)和設(shè)計前提下研究團隊的構(gòu)成。他們在試驗中組建了120支管理團隊，它們中的大多數(shù)都由六名成員組成。團隊效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)則是它們在管理游戲中所取得的財務(wù)業(yè)績。通過這些試驗，他們得到的一個最核心的概念就是團隊角色。它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團隊做出的貢獻。有用的團隊角色數(shù)量有限，團隊的成功要依賴于它們的組合模式以及它們履行職責(zé)的情況。第56頁/共88頁技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者行政者第57頁/共88頁15分鐘時間，請大家做一個測試選擇原則：1、依照自己的真實感覺2、不要去考慮好與壞3、選擇與自己平時最接近的選項團隊角色自測問卷第58頁/共88頁團隊角色行政者CW信息者RI協(xié)調(diào)者CO監(jiān)督者ME推進者SH凝聚者TW創(chuàng)新者PL完美主義者FI第59頁/共88頁行政者CW典型特征

按計劃辦事，條理，務(wù)實可靠。積極特征

有組織能力、實踐經(jīng)驗，工作勤奮；有自我約束力。

沒有行政者的團隊比較亂能容忍的弱點

缺乏靈活性；對沒有把握的事不感興趣。第60頁/共88頁協(xié)調(diào)者CO典型特征

沉著、自信、公平公正；心胸開闊，有抑制力。積極特征

對各種有價值的意見能不帶偏見地兼容并蓄，看問題甚為客觀。

沒有協(xié)調(diào)者的團隊缺乏領(lǐng)導(dǎo)力能容忍的弱點

在智能及創(chuàng)造力方面并非超常。山頭主義第61頁/共88頁推進者SH典型特征

思維敏捷，開朗；主動探索，追求高效率。積極特征

有干勁，隨時準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、和自滿自足挑戰(zhàn)。

沒有推進者的團隊效率比較低能容忍的弱點

好激起爭端，愛沖動，易急躁。第62頁/共88頁創(chuàng)新者PL典型特征

有個性，思維深刻；不拘一格。積極特征

才華橫溢；富有想象力；智慧，知識淵博。

沒有創(chuàng)新者的團隊思維比較局限能容忍的弱點

高高在上，不重細節(jié)；不拘禮儀。第63頁/共88頁信息者RI典型特征

性格外向，熱情開朗，好奇心強；聯(lián)系廣泛，消息靈通。積極特征

有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)。

沒有信息者的團隊比較封閉能容忍的弱點

事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移。第64頁/共88頁監(jiān)督者ME典型特征

清醒，理智，謹(jǐn)慎；愛潑冷水。積極特征

判斷力強，分辨力強，講求實際。

沒有監(jiān)督者的團隊會大起大落能容忍的弱點

缺乏鼓動力和激發(fā)他人的能力。降低士氣。第65頁/共88頁凝聚者TW典型特征

擅長傾聽，溫和，敏感。積極特征

有適應(yīng)周圍環(huán)境及人的能力。消除消極情緒，促進團隊的合作。

沒有凝聚者的團隊人際關(guān)系緊張能容忍的弱點

在危急時刻優(yōu)柔寡斷。第66頁/共88頁完美主義者FI典型特征

勤奮有序；認(rèn)真負(fù)責(zé)；隨時均有緊迫感。積極特征

持之以恒，理想主義，追求完美。

沒有完美主義者的團隊線條比較粗

能容忍的弱點

常拘泥于細節(jié)，不灑脫。第67頁/共88頁完成西天取經(jīng)大業(yè)，有賴于唐僧？孫悟空？豬八戒？沙和尚？=一個各得其所的合理的團隊結(jié)構(gòu)第68頁/共88頁職能角色與團隊角色的關(guān)系；

分?jǐn)?shù)代表傾向，不代表能力；第69頁/共88頁團隊的三角因素及角色作用主意任務(wù)人（行政者)（推進者)（協(xié)調(diào)者)（創(chuàng)新者)（信息者)（監(jiān)督者)（凝聚者)（完美者)第70頁/共88頁貝爾賓的團隊角色理論啟示：1、八種角色集為一體人無完人，但集體可以完美，第71頁/共88頁2、揚長避短人無完人，多樣性是組織的重要資源；貝爾賓的團隊角色理論啟示：第72頁/共88頁3、用人之長沒有無用的人，只有放錯位置的人；歷史上的大成功者必定是對人性有洞察貝爾賓的團隊角色理論啟示：第73頁/共88頁4、容人之短水至清則無魚，人至察則無從；分清什么樣的短處可以容，什么樣的短處不能容：思想意識有問題，人品有問題的人，不能容；但成員之間氣質(zhì)、個性上的短處是必須容忍的貝爾賓的團隊角色理論啟示：第74頁/共88頁5、主動補位木桶原理:木桶盛水取決于最短的那塊木板生活中你最煩的人才是你最需要向他學(xué)習(xí)的人，是對你事業(yè)上有重要補充的人貝爾賓的團隊角色理論啟示：第75頁/共88頁四：管理創(chuàng)新：新型管理者角色的變遷

第76頁/共88頁領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和激勵所有的群體和個人組織責(zé)任到人計劃控制規(guī)范、流程

決策執(zhí)行管人理事管理績效模型

定義目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、

開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。第77頁/共88頁新型管理者角色的變遷1、從策略者到愿景者2、從指揮者到說書者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者4、從獎罰者到驅(qū)