宇通人力資源管理問題診療宇通客車公司人力資源管理問題診斷第1頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第2頁1.1項(xiàng)目目標(biāo)回顧

項(xiàng)目標(biāo)關(guān)鍵目標(biāo)是：依據(jù)宇通企業(yè)組織目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，在工作分析與崗位評(píng)定基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并建立績效管理體系和薪酬管理體系，最終建立高效、完善人力資源管理體系，同時(shí)建立內(nèi)部連續(xù)改進(jìn)機(jī)制。目標(biāo)是經(jīng)過建立和完善整套人力資源管理基礎(chǔ)框架和機(jī)制，向國外先進(jìn)人力資源管理模式靠近，為提升企業(yè)連續(xù)發(fā)展能力打基礎(chǔ)項(xiàng)目關(guān)鍵工作內(nèi)容包含:

人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析連續(xù)改進(jìn)-動(dòng)態(tài)策略庫管理機(jī)制建立崗位說明書體系和崗位評(píng)定體系建立薪酬體系設(shè)計(jì)績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第3頁1.2項(xiàng)目進(jìn)程方案匯報(bào)初步方案設(shè)計(jì)與溝通現(xiàn)場調(diào)研人員訪談項(xiàng)目溝通項(xiàng)目開啟主要活動(dòng)10.—12.12項(xiàng)目需求溝通博思智聯(lián)提交項(xiàng)目提議書簽署項(xiàng)目協(xié)議項(xiàng)目開啟12.13—12.26宇通客車資料整理和研究管理訪談高層研討會(huì)議車間現(xiàn)場調(diào)研12.21—1.10分析總結(jié)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和問題撰寫管理診療匯報(bào)管理診療匯報(bào)溝通1.11管理診療匯報(bào)匯報(bào)工作結(jié)果時(shí)間訪談資料文件資料連續(xù)改進(jìn)策略庫管理診療初步方案項(xiàng)目協(xié)議書項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第4頁1.3訪談人員統(tǒng)計(jì)訪談對(duì)象訪談人數(shù)高層管理人員（董事長、總經(jīng)理、副總）11中層管理人員（部門經(jīng)理、助理）60基層管理人員（班組長、工段長等）72基層員工72總計(jì)215宇通客車公司人力資源管理問題診斷第5頁1.3訪談人員統(tǒng)計(jì)訪談對(duì)象訪談人數(shù)生產(chǎn)系列生產(chǎn)管理系列50生產(chǎn)車間系列

71研發(fā)系列16銷售系列13職能系列54總計(jì)204注:高層管理人員未列入其中宇通客車公司人力資源管理問題診斷第6頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第7頁2.1行業(yè)競爭者銷量對(duì)比數(shù)據(jù)起源：宇通近三年情況&金龍銷售報(bào)表宇通客車公司人力資源管理問題診斷第8頁2.1行業(yè)銷售額對(duì)比數(shù)據(jù)起源：宇通近三年情況&金龍銷售報(bào)表數(shù)據(jù)顯示宇通客車含有較高絕對(duì)增加速度，不過相對(duì)增加率并無很大優(yōu)勢。宇通客車公司人力資源管理問題診斷第9頁2.2宇通客車最近三年經(jīng)營情況數(shù)據(jù)起源：宇通客車宇通客車公司人力資源管理問題診斷第10頁2.3宇通客車收入-利潤-工業(yè)增加值比較數(shù)據(jù)起源：宇通客車所列三項(xiàng)指標(biāo)都有顯著增加

[注：年數(shù)據(jù)依據(jù)前11個(gè)月測算]宇通客車公司人力資源管理問題診斷第11頁2.3宇通客車人均利潤-人均工業(yè)增加值比較數(shù)據(jù)起源：宇通客車(萬元)人均指標(biāo)也呈增加趨勢，表明生產(chǎn)率在連續(xù)提升宇通客車公司人力資源管理問題診斷第12頁2.4宇通客車人均指標(biāo)增加率分析數(shù)據(jù)起源：宇通客車但各指標(biāo)增加率改變表明：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第13頁2.4宇通客車人均指標(biāo)增加率分析從人均業(yè)務(wù)收入增加率、人均利潤增加率和人均工業(yè)增加值增加率幅度改變能夠看出：宇通客車在年度全員生產(chǎn)效率有臺(tái)階式提升，三項(xiàng)人均指標(biāo)都有30%以上增加；

年度，人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤增加顯著放緩，表明在原有模式下大幅提升全員勞動(dòng)生產(chǎn)率受到阻滯，可能含有潛在管理瓶頸；以正式員工為基數(shù)測算工業(yè)增加值年增加仍在30%以上，但考慮到暫時(shí)員工較高百分比，該指標(biāo)增幅有可能被高估。宇通客車公司人力資源管理問題診斷第14頁2.4宇通客車人均指標(biāo)增加率分析工業(yè)增加值生產(chǎn)力指標(biāo)“增值率”（VARatio)年預(yù)計(jì)值為22.5%,與年22.8%基本持平，顯示整體而言企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值能力在這一年度并沒有顯著提升，需要關(guān)注研發(fā)創(chuàng)新能力和可連續(xù)發(fā)展能力提升，以防止伴隨行業(yè)競爭加劇，盈利成長空間被顯著壓縮。同時(shí)表明企業(yè)含有管理創(chuàng)新內(nèi)部需求和動(dòng)力。宇通客車公司人力資源管理問題診斷第15頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第16頁管理人員及專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷總體水平較高，約70%人員為大專以上水平，低學(xué)歷人員比重很小。數(shù)據(jù)起源：宇通企業(yè)人員信息統(tǒng)計(jì)3.0宇通企業(yè)人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況掃描宇通客車公司人力資源管理問題診斷第17頁3.0宇通企業(yè)人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況掃描高學(xué)歷人員主要集中在技術(shù)研發(fā)部門。但碩士以上水平研發(fā)人員百分比偏小。總體而言，銷售人員學(xué)歷偏低比重較大。宇通客車公司人力資源管理問題診斷第18頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第19頁3.1.1業(yè)務(wù)流程分析市場客戶市場客戶產(chǎn)品與服務(wù)資本運(yùn)行流程再造經(jīng)營策略戰(zhàn)略/計(jì)劃管理反饋/匯報(bào)知識(shí)管理IT管理HR管理財(cái)務(wù)管理行政管理文化營銷管理生產(chǎn)與制造研究與開發(fā)銷售與服務(wù)決議增值鏈品牌策略市場研究產(chǎn)品策略促銷策略客戶服務(wù)銷售通路管理信用控制客戶信息進(jìn)度控制設(shè)備管理供給鏈管理工藝/質(zhì)量管理工藝改進(jìn)研發(fā)策略新品開發(fā)主增值鏈支持增值鏈宇通客車公司人力資源管理問題診斷第20頁銷售系統(tǒng)市場端財(cái)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)3.1.2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程展現(xiàn)——銷售流程提車離廠生產(chǎn)結(jié)果簽署協(xié)議付款協(xié)議評(píng)審交車時(shí)間確認(rèn)洽談信息流物流資金流銷售預(yù)測信息組客戶接待組/技術(shù)組通知接待客戶生產(chǎn)處財(cái)務(wù)結(jié)算組定金收付通知/訂單計(jì)劃協(xié)議計(jì)劃組業(yè)務(wù)員信息/生產(chǎn)結(jié)果成品車庫提車定金市場信息售后服務(wù)組售后服務(wù)售前服務(wù)銷售預(yù)測交車宇通客車公司人力資源管理問題診斷第21頁銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3.1.2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程展現(xiàn)——研發(fā)及技術(shù)維護(hù)流程修改最終評(píng)審材料供給技術(shù)支持經(jīng)過信息反饋材料供給工藝支持一線服務(wù)組工藝組生產(chǎn)處供給處銷售研發(fā)及評(píng)審開發(fā)計(jì)劃車間生產(chǎn)計(jì)劃工藝維護(hù)信息反饋市場信息試制計(jì)劃試制試制計(jì)劃關(guān)鍵步驟缺乏有力控制宇通客車公司人力資源管理問題診斷第22頁生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)外部供給系統(tǒng)3.1.2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程展現(xiàn)——生產(chǎn)采供流程銷售預(yù)測生產(chǎn)排程國內(nèi)供給商國外供給商設(shè)備供給商底盤供給商設(shè)備處售后服務(wù)組國外采購需求采購協(xié)議設(shè)備需求信息溝通采供單位設(shè)備需求生產(chǎn)處供給處外經(jīng)處國外采購銷售企業(yè)工藝處質(zhì)檢處倉儲(chǔ)處車間成本中心多頭采購多頭控制宇通客車公司人力資源管理問題診斷第23頁生產(chǎn)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3.1.2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程展現(xiàn)——生產(chǎn)流程制造步驟生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售預(yù)測訂單計(jì)劃自制底盤制件焊裝涂裝總裝供給處生產(chǎn)處質(zhì)檢處銷售企業(yè)技術(shù)中心附件原材料整車檢驗(yàn)外購底盤和外協(xié)件信息流過長、串聯(lián)技術(shù)支持技術(shù)變更宇通客車公司人力資源管理問題診斷第24頁3.1.3關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)采供系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)市場及客戶外部供給系統(tǒng)供給商管理不力市場信息搜集庫存管理不完善供給不及時(shí)延期交車延期交車銷售預(yù)測不準(zhǔn)確生產(chǎn)延期宇通客車公司人力資源管理問題診斷第25頁3.1.3關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)采供系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)市場及客戶外部供給系統(tǒng)市場信息了解不足研發(fā)精品少設(shè)計(jì)不完善技術(shù)維護(hù)不足質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)客戶引導(dǎo)不力質(zhì)量不良產(chǎn)品流入市場售后服務(wù)不到位特改需求模塊化程度不夠特改單特改應(yīng)對(duì)能力不足質(zhì)量受影響延期交車宇通客車公司人力資源管理問題診斷第26頁銷售系統(tǒng)3.1.4關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)供給車間生產(chǎn)管理銷售支持銷售研發(fā)項(xiàng)目組工藝組一線組信息流物流銷售預(yù)測/訂單計(jì)劃支持生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)支持信息反饋工藝支持信息反饋市場信息反饋原材料客戶工藝維護(hù)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第27頁3.1.4流程中關(guān)鍵問題一、流程設(shè)計(jì)：流程集成程度不足，妨礙企業(yè)運(yùn)作高效1.1多頭采購、多頭控制1.2生產(chǎn)信息傳遞過長、串聯(lián)系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差，影響了整體最優(yōu)2.1流程各節(jié)點(diǎn)未形成單點(diǎn)聯(lián)絡(luò)，突出反應(yīng)在傳遞給車間信息方面，如質(zhì)檢和工藝對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量一些部分標(biāo)準(zhǔn)要求不一致未形成高柔性、低風(fēng)險(xiǎn)供給鏈，不能有效滿足精益化生產(chǎn)3.1與外部供給商/協(xié)作廠之間協(xié)作不足3.2生產(chǎn)各步驟生產(chǎn)彈性不足缺乏流程整體維護(hù)

4.1部分流程缺失或不健全，如營銷流程及研發(fā)流程不健全宇通客車公司人力資源管理問題診斷第28頁3.1.4流程中關(guān)鍵問題二、流程執(zhí)行：流程有效執(zhí)行需深入加強(qiáng)流程中一些關(guān)鍵點(diǎn)缺乏有效控制，使問題在流程后端擴(kuò)大，如試制步驟質(zhì)量控制；原有好流程沒有得到徹底執(zhí)行，如各步驟質(zhì)量檢驗(yàn)。流程各步驟內(nèi)部客戶意識(shí)不足3.1一線技術(shù)組對(duì)車間技術(shù)支持服務(wù)不足3.2銷售客戶引導(dǎo)工作不力，增加生產(chǎn)難度宇通客車公司人力資源管理問題診斷第29頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第30頁3.2.1營銷步驟問題分析問題展現(xiàn)：“業(yè)務(wù)員考評(píng)和薪酬不夠公平，片區(qū)情況不一樣，不過指標(biāo)都是單一在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行累加”“我們不是業(yè)務(wù)員，只是支持他們工作，不過我們工資只與銷售人員銷售額相關(guān)”“業(yè)務(wù)員水平參差不齊，有業(yè)務(wù)員是非常優(yōu)異，有業(yè)務(wù)員卻水平很低，對(duì)產(chǎn)品了解不多，更別提銷售技巧了”“產(chǎn)品推廣效果不是尤其好，方法總是老一套，用戶座談會(huì)效果不是尤其好，針對(duì)性不強(qiáng)”“有問題部門間協(xié)調(diào)困難，總以工作忙沒時(shí)間來進(jìn)行推委，有工作沒人做，或職責(zé)界定了但執(zhí)行不力”“銷售人員對(duì)新車型信息了解不足”“銷售預(yù)測準(zhǔn)確性是實(shí)際30%-40%”“特改車尤其多，給生產(chǎn)造成很大壓力”問題提要：銷售人員以及銷售支持人員績效和薪酬管理模式有待完善銷售隊(duì)伍水平高低不一，銷售員整體素質(zhì)有待提升產(chǎn)品推廣方式有待豐富部門間橫向溝通協(xié)作不順暢銷售預(yù)測準(zhǔn)確性精度低特改車多原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第31頁3.2.1營銷步驟問題分析部門間橫向溝通不順暢：有些崗位出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象；有些職責(zé)沒有明確到人；部門間沒有建立完善溝通機(jī)制；銷售預(yù)測不準(zhǔn)確業(yè)務(wù)員對(duì)市場把握不到位；銷售預(yù)測準(zhǔn)確率考評(píng)指標(biāo)沒有反應(yīng)到績效薪酬中去；客戶群主要由個(gè)體客戶組成特點(diǎn)，加大了銷售預(yù)測難度。特改車多部分業(yè)務(wù)員與客戶前期溝通不足；業(yè)務(wù)員對(duì)技術(shù)層面了解以及銷售技巧欠缺，造成對(duì)客戶引導(dǎo)不足；延期交車造成客戶訂單變更；客車產(chǎn)品供選件多特點(diǎn)決定客戶對(duì)配件有更大選擇空間。信息傳遞溝通不順暢信息管理建設(shè)水平不足原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第32頁3.2.1營銷步驟問題分析考評(píng)、薪酬工作：沒有對(duì)不一樣崗位設(shè)定全方面系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，銷售人員考評(píng)指標(biāo)比較單一，有些主要指標(biāo)沒有包括，同時(shí)有一些可量化考評(píng)指標(biāo)，未量化好；業(yè)績考評(píng)操作、保障機(jī)制不夠完善，執(zhí)行力度不夠，對(duì)于業(yè)務(wù)支持人員基本沒有考評(píng)；員工薪酬沒有充分反應(yīng)其工作業(yè)績。銷售人員素質(zhì)有待提升業(yè)務(wù)人員起源渠道不夠優(yōu)化；業(yè)務(wù)人員管理機(jī)制較為寬松，許多問題執(zhí)行力度差；業(yè)務(wù)人員思想意識(shí)不到位，培訓(xùn)力度不夠。產(chǎn)品推廣方式單一營銷策劃水平不到位，產(chǎn)品推廣職能沒有充分發(fā)揮。原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第33頁3.2.2研發(fā)步驟問題分析問題展現(xiàn)：每年設(shè)計(jì)新產(chǎn)品幾十個(gè)，可真正賣得好、產(chǎn)量大沒幾個(gè)；產(chǎn)品上線后，問題還是一大堆，不知道試制時(shí)候處理了什么問題；車已經(jīng)上線了，技改單天天還是不少；加工一個(gè)工件需要經(jīng)過一堆部門，等上好長時(shí)間；考評(píng)互評(píng)現(xiàn)在弄得誰也不敢擔(dān)責(zé)任、怕得罪人，假如他人一報(bào)團(tuán)兒他就慘了；考評(píng)結(jié)果都由領(lǐng)導(dǎo)定，誰也不知道自己考評(píng)結(jié)果；工資中和績效結(jié)合部分不顯著，每個(gè)人基本按照級(jí)別和資歷拿錢，成了新大鍋飯；問題提要：研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；上線產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量問題依然很多；部門間溝通步驟過多；考評(píng)模式不健全；薪酬體系缺乏合理設(shè)計(jì)；原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第34頁3.2.2研發(fā)步驟問題分析原因分析：研發(fā)質(zhì)量較低；缺乏促使研發(fā)人員了解市場、提升市場意識(shí)機(jī)制缺乏研發(fā)結(jié)果與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤考評(píng)指標(biāo)研發(fā)人員市場意識(shí)欠缺設(shè)計(jì)質(zhì)量控制機(jī)制有待完善上線產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量問題依然很多；特改多，造成技術(shù)維護(hù)工作量及難度增加從研發(fā)到上線量產(chǎn)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)置不到位或把握不嚴(yán)因?yàn)楸旧砟芰蛻B(tài)度原因造成設(shè)計(jì)不嚴(yán)謹(jǐn)為趕進(jìn)度，研發(fā)程序未能嚴(yán)格執(zhí)行部分技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第35頁3.2.2研發(fā)步驟問題分析原因分析：部門間溝通步驟多；部門間銜接復(fù)雜，工作程序繁瑣，協(xié)調(diào)工作過多流程設(shè)置不合理，串聯(lián)多，并聯(lián)少績效模式不健全；績效互評(píng)關(guān)系缺乏設(shè)計(jì)績效考評(píng)結(jié)果溝通不足考評(píng)指標(biāo)設(shè)定不合理，未能充分反應(yīng)實(shí)際工作情況薪酬體系缺乏合理設(shè)計(jì)；績效工資與崗位工資沒有真正分開并反應(yīng)工作績效當(dāng)前年薪制未能充分反應(yīng)崗位貢獻(xiàn)并促進(jìn)績效提升原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第36頁3.2.3生產(chǎn)采供步驟問題分析問題展現(xiàn)：底盤上線前維修工作應(yīng)該是生產(chǎn)處做，但他們不做，只好我們做；因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)，一些底盤不能用，造成積壓，但車間不打申請(qǐng)?zhí)幚韰R報(bào)，因?yàn)榕率芰P；有加工件入庫后，找不到領(lǐng)不出來；我們依據(jù)編號(hào)領(lǐng)材料時(shí)，發(fā)覺不是所需要材料，不過編號(hào)卻一樣；部分有問題配件，因?yàn)樯a(chǎn)急需結(jié)果流到生產(chǎn)里去了；生產(chǎn)配料更改要連續(xù)經(jīng)過生產(chǎn)計(jì)劃、工藝加工單、結(jié)構(gòu)維護(hù)、倉儲(chǔ)配料等各步驟，非常麻煩；問題提要：工作相互推諉；小團(tuán)體思想影響整體利益；計(jì)劃變動(dòng)信息傳遞不暢，相關(guān)機(jī)制沒有健全庫存物資管理存在問題數(shù)量與質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時(shí)，往往忽略質(zhì)量；動(dòng)態(tài)生產(chǎn)管理機(jī)制不靈活；原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第37頁3.2.3生產(chǎn)采供步驟問題分析問題展現(xiàn)：供給處經(jīng)常處于救火狀態(tài)，一接到單子就是急活；我們業(yè)務(wù)員不單要忙業(yè)務(wù)，還要按計(jì)劃自己分解任務(wù)，整天疲于奔命；干一樣工作，我們收入比別部門同崗位低一大塊；我不知道考評(píng)是依據(jù)什么來做；MRP2系統(tǒng)與PDM、CRM及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能整合問題提要：生產(chǎn)供給非常被動(dòng)；崗位價(jià)值缺乏合理評(píng)定；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確；信息系統(tǒng)建設(shè)水平不足原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第38頁3.2.3生產(chǎn)采供步驟問題分析原因分析：工作推諉扯皮；部門職責(zé)劃分不合理或不明確工作責(zé)任心不強(qiáng)制度落實(shí)缺乏對(duì)應(yīng)監(jiān)控辦法或執(zhí)行不力缺乏對(duì)應(yīng)考評(píng)指標(biāo)小團(tuán)體思想影響整體利益；制度要求有漏洞績效考評(píng)不嚴(yán)密庫存物資管理存在問題；倉儲(chǔ)物資管理不完善產(chǎn)品電腦編號(hào)管理存在問題原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第39頁3.2.3生產(chǎn)采供步驟問題分析原因分析：數(shù)量與質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時(shí)，往往忽略質(zhì)量；生產(chǎn)排程擔(dān)心造成對(duì)質(zhì)量忽略質(zhì)量觀念不強(qiáng)，沒有樹立質(zhì)量第一權(quán)威地位對(duì)質(zhì)量方面考評(píng)不夠動(dòng)態(tài)生產(chǎn)管理機(jī)制不靈活；工作流程中步驟太多信息流管理方面串聯(lián)多，并聯(lián)少生產(chǎn)、研發(fā)和采供系統(tǒng)集成性不夠信息系統(tǒng)建設(shè)水平不足對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃不足信息平臺(tái)可擴(kuò)展性不夠原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第40頁3.2.3生產(chǎn)采供步驟問題分析原因分析：生產(chǎn)供給非常被動(dòng)；技改、特改較多銷售預(yù)測不夠準(zhǔn)確采供計(jì)劃工作不夠細(xì)致，計(jì)劃未充分分解供給部門主動(dòng)獲取信息意識(shí)不強(qiáng)信息共享平臺(tái)效力發(fā)揮不足對(duì)供給商管理不完善崗位價(jià)值缺乏合理評(píng)定；缺乏系統(tǒng)、客觀崗位評(píng)定薪酬未與崗位評(píng)定和考評(píng)真正結(jié)合起來考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確考評(píng)體系不夠科學(xué)、健全原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第41頁3.2.4生產(chǎn)步驟問題分析問題展現(xiàn)：現(xiàn)在延期交車現(xiàn)象比較突出，天天都在加班趕進(jìn)度;按理說成車出庫檢驗(yàn)后就能夠直接交給客戶了，但現(xiàn)在交車部都快成維修部了，幾乎每輛車都會(huì)有些質(zhì)量問題；天天都會(huì)缺料，這事最讓我頭疼；要處理上道工序遺留問題，必須逐層上報(bào)，從班組長到助理、主任，由他們和上道工序車間各級(jí)責(zé)任人協(xié)調(diào)；有兩個(gè)月天天加班，日常生產(chǎn)總像在救急；車間并不都是按生產(chǎn)線劃分，管理不方便問題提要：延期交車成車質(zhì)量問題多缺料嚴(yán)重溝通步驟多，管理層級(jí)多加班頻繁組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第42頁3.2.4生產(chǎn)步驟問題分析問題展現(xiàn)：特改單和技改單太多，天天最少十多份；有些技術(shù)通知單下達(dá)含糊，技術(shù)人員指導(dǎo)不到位，工藝返工造成質(zhì)量損失占我們車間質(zhì)量損失70-80%；有設(shè)計(jì)不合理，操作難度大或無法操作，反應(yīng)了兩個(gè)月了，還是老樣子，工人操作時(shí)不得得不作小改動(dòng)，改了不但沒錢，改得不好還要扣錢；成本超了會(huì)直接扣在班組頭上，但節(jié)約了對(duì)個(gè)人基本沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)；暫時(shí)工沒有技能工資和福利，在績效工資部分只有極少一部分人和正式工車頭錢是一樣；車間工資總額是由車頭數(shù)、工時(shí)和定員決定，但我不知道工時(shí)和定員是怎么定；問題提要：特改多，技改多，技術(shù)部門對(duì)車間支持不夠績效薪酬制度不合理，罰得多，獎(jiǎng)得少同工不一樣酬定員和工時(shí)確實(shí)定缺乏明確依據(jù)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第43頁3.2.4生產(chǎn)步驟問題分析延期交車生產(chǎn)處室多頭計(jì)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不夠，生產(chǎn)各步驟不能緊密銜接生產(chǎn)管理整體控制不足，生產(chǎn)排程不夠合理成車質(zhì)量問題多工藝和質(zhì)量把關(guān)部門標(biāo)準(zhǔn)不明確，檢驗(yàn)不嚴(yán)格生產(chǎn)各步驟質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，缺乏有效相鄰工序間質(zhì)量檢驗(yàn)監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制缺料嚴(yán)重庫存管理制度不完善，執(zhí)行能力不足MRPII作用沒有得到充分發(fā)揮各相關(guān)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不夠溝通步驟多，層次多，效率低車間內(nèi)部管理人員權(quán)責(zé)劃分不明確管理層級(jí)過過，影響管理效率原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第44頁3.2.4生產(chǎn)步驟問題分析加班頻繁生產(chǎn)排程不盡合理技術(shù)部門支持力度不夠，企業(yè)對(duì)員工技能培訓(xùn)不足組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)設(shè)置未充分考慮業(yè)務(wù)流程特改多，技改多，技術(shù)部門支持不夠技術(shù)部門與生產(chǎn)一線信息溝通不充分，技術(shù)問題處理不徹底試制階段未完全發(fā)揮其真正作用，批量生產(chǎn)后反應(yīng)出技術(shù)和質(zhì)量問題多績效薪酬制度不合理，罰得多，獎(jiǎng)得少，同工不一樣酬績效管理體系設(shè)計(jì)不能表達(dá)改進(jìn)和激勵(lì)作用用人機(jī)制滯后，不能形成多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣平等競爭氣氛工時(shí)和定員確實(shí)定缺乏明確依據(jù)成本核實(shí)粗放，不能真正反應(yīng)車間各工序成本組成原因分析問題提要問題展現(xiàn)原因分析問題提要問題展現(xiàn)宇通客車公司人力資源管理問題診斷第45頁3.2.5直接增值步驟問題匯總問題提要匯總：部門間橫向溝通不順暢部門間溝通步驟過多；工作推諉扯皮；動(dòng)態(tài)生產(chǎn)管理機(jī)制不靈活；溝通步驟多，管理層級(jí)多特改多，技改多，技術(shù)部門對(duì)車間支持不夠研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；上線產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量問題依然很多；生產(chǎn)供給非常被動(dòng)；缺料嚴(yán)重加班頻繁問題類別——流程流程關(guān)鍵點(diǎn)控制不足流程繁瑣宇通客車公司人力資源管理問題診斷第46頁3.2.5直接增值步驟問題匯總問題提要匯總：部門間橫向溝通不順暢工作推諉扯皮；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置未充分考慮業(yè)務(wù)流程；小團(tuán)體思想影響整體利益；特改多，技改多，技術(shù)部門對(duì)車間支持不夠產(chǎn)品推廣方式比較單一成車質(zhì)量問題多庫存物資管理存在問題數(shù)量與質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時(shí)，往往忽略質(zhì)量；銷售預(yù)測準(zhǔn)確性精度低研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；上線產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量問題依然很多；延期交車問題類別——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不完善職責(zé)界定不明確職責(zé)推行不到位宇通客車公司人力資源管理問題診斷第47頁3.2.5直接增值步驟問題匯總問題提要匯總：銷售人員以及銷售支持人員績效和薪酬管理模式有待完善考評(píng)模式不健全；薪酬體系缺乏合理設(shè)計(jì)；績效薪酬制度不合理，罰得多，獎(jiǎng)得少同工不一樣酬崗位價(jià)值缺乏合理評(píng)定；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確。定員和工時(shí)確實(shí)定缺乏明確依據(jù)銷售隊(duì)伍水平高低不一，銷售員整體素質(zhì)有待提升加班頻繁問題類別——人力資源定崗、定編不規(guī)范崗位評(píng)定不規(guī)范績效目標(biāo)不明確績效管理不規(guī)范薪酬體系不完善宇通客車公司人力資源管理問題診斷第48頁3.2.5直接增值步驟問題匯總問題提要匯總：動(dòng)態(tài)生產(chǎn)管理機(jī)制不靈活；研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；部門間橫向溝通不順暢信息系統(tǒng)建設(shè)水平不足缺料嚴(yán)重信息傳遞溝通不順暢問題類別——保障機(jī)制技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制不健全管理創(chuàng)新機(jī)制不健全信息管理系統(tǒng)建設(shè)水平不足宇通客車公司人力資源管理問題診斷第49頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第50頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析問卷調(diào)查工具組織滿意度問卷問卷維度總體滿意度組織效能滿意度薪酬管理滿意度績效管理滿意度培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)取樣方法抽樣調(diào)研——各層組織設(shè)計(jì)級(jí)人員、各部門人員調(diào)研工具與方法：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第51頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第52頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第53頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第54頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第55頁NMean總體滿意度3242.02組織效能滿意度3252.88績效管理滿意度3222.24薪酬管理滿意度3252.85培訓(xùn)與發(fā)展?jié)M意度3222.53企業(yè)文化建設(shè)滿意度3212.593.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析滿意度調(diào)研中發(fā)覺，除個(gè)別項(xiàng)目外，各層級(jí)、各類他人員對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理事物滿意度評(píng)價(jià)結(jié)果趨近，差異不大注：計(jì)分方式為5點(diǎn)量表計(jì)分

1（高滿意度）——2.5（中等滿意度）——5（低滿意度）宇通客車公司人力資源管理問題診斷第56頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析宇通客車公司人力資源管理問題診斷第57頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析宇通客車公司人力資源管理問題診斷第58頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析總體滿意度反應(yīng)是員工對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況綜合滿意程度員工對(duì)企業(yè)總體滿意度評(píng)價(jià)處于中等偏上水平（2.02）總體滿意度主要表現(xiàn)：低學(xué)歷員工總體滿意度較高學(xué)歷者更高（1.96—2.20）員工對(duì)企業(yè)忠誠度較高（1.71）員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展充滿信心（1.78）員工與其它企業(yè)相比，對(duì)本企業(yè)滿意度較高（1.90）總體滿意度：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第59頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析組織效能滿意度反應(yīng)是企業(yè)員工對(duì)宇通客車各部門或職位職責(zé)界定、工作執(zhí)行狀態(tài)及部門協(xié)作方面評(píng)價(jià)在員工全部評(píng)價(jià)項(xiàng)目中，對(duì)組織效能滿意度是最低（2.88）組織效能滿意度主要表現(xiàn)：對(duì)企業(yè)各部門或職位職責(zé)界定明確是否評(píng)價(jià)較低（3.07）對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)程建立和執(zhí)行效果評(píng)價(jià)較低（3.20）3.42有些事情不知由誰負(fù)責(zé)、遲遲得不到處理3.66企業(yè)中有些人沒事做3.15應(yīng)該做決議事情卻沒及時(shí)做出決議3.45工作效率低3.41應(yīng)該有要求事情卻沒有要求組織效能滿意度：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第60頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析績效管理滿意度反應(yīng)是員工對(duì)企業(yè)績效管理方面評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)績效管理現(xiàn)實(shí)狀況滿意度評(píng)價(jià)處于中等水平（2.24），員工對(duì)績效管理評(píng)價(jià)表達(dá)出兩方面主要結(jié)論：員工對(duì)實(shí)施績效管理和考評(píng)接收程度較高，92%員工明確提出希望對(duì)其個(gè)人工作業(yè)績進(jìn)行考評(píng)員工對(duì)考評(píng)操作方法及其效果認(rèn)可度較低，59%員工認(rèn)為現(xiàn)行考評(píng)方法無助于或極少有利于個(gè)人工作業(yè)績提升績效管理滿意度：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第61頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對(duì)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)實(shí)狀況滿意度評(píng)價(jià)相對(duì)較低（2.85），關(guān)鍵評(píng)價(jià)表現(xiàn)為：低年紀(jì)員工對(duì)薪酬滿意度在各項(xiàng)指標(biāo)上均顯著低于高年紀(jì)員工基層員工薪酬滿意度（3.10）顯著低于基層管理人員（2.76）和中層管理人員滿意度（2.27）員工普遍接收而且希望將其薪酬待遇與工作業(yè)績掛鉤（1.90）薪酬內(nèi)部公平感很低（3.49），同時(shí)近半數(shù)員工認(rèn)為自己所得酬勞低于自己付出（51.5%）員工認(rèn)為薪酬外部競爭力相對(duì)不足（2.77），但87%員工認(rèn)為是可接收。薪酬管理滿意度：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第62頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對(duì)企業(yè)培訓(xùn)工作及由此帶來個(gè)人發(fā)展?jié)M意度評(píng)價(jià)處于中等水平（2.53），經(jīng)典評(píng)價(jià)表現(xiàn)為：在培訓(xùn)機(jī)會(huì)方面，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)較多（2.34），但員工對(duì)參加企業(yè)各類培訓(xùn)愿望并不強(qiáng)（4.47）在培訓(xùn)效果方面，近半數(shù)員工（51%）認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作相關(guān)程度不大，表明培訓(xùn)針對(duì)性有待提升培訓(xùn)發(fā)展?jié)M意度：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第63頁3.3.1員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對(duì)企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)滿意度評(píng)價(jià)處于中等水平（2.59），經(jīng)典評(píng)價(jià)表現(xiàn)為：員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)必要性認(rèn)同度較高（1.67），但對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度僅處于中等偏上狀態(tài)（2.28）企業(yè)文化在員工實(shí)際工作行為中表達(dá)程度相對(duì)不足（3.00）員工普遍感覺工作中壓力和負(fù)擔(dān)過重（3.74）企業(yè)文化建設(shè)滿意度：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第64頁3.3.2人力資源管理問題匯總分析依據(jù)滿意度問卷調(diào)研結(jié)果、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析、直接增值步驟問題匯總分析，宇通客車當(dāng)前人力資源管理問題主要表達(dá)于以下幾方面：宇通客車公司人力資源管理問題診斷第65頁3.3.2人力資源管理問題匯總分析用人機(jī)制方面：用人機(jī)制缺乏有效管理方法確保管理人員競聘上崗工作缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)對(duì)員工崗位輪換、改變等動(dòng)態(tài)管理工作不夠重視企業(yè)所需人才招聘、引進(jìn)和選拔評(píng)價(jià)機(jī)制還未健全各種用人機(jī)制并存，但管理力度不夠各種用人機(jī)制并存，存在局部人員管理混亂各類人員身份界限沒有完全打破宇通客車公司人力資源管理問題診斷第66頁3.3.2人力資源管理問題匯總分析組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置與崗位評(píng)定方面：以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思緒沒有得到充分表達(dá)定崗工作不完善部分部門崗位設(shè)置不清楚定編人員編制確定缺乏系統(tǒng)化依據(jù)和體系部門職責(zé)、崗位職責(zé)界定不清各部門工作分析基礎(chǔ)參差不齊職位評(píng)定工作不規(guī)范缺乏系統(tǒng)崗位評(píng)定程序、方法和工具對(duì)各部門評(píng)定工作缺乏指導(dǎo)對(duì)各部門崗位評(píng)定結(jié)果缺乏匯總分析和橫向?qū)Ρ扔钔蛙嚬救肆Y源管理問題診斷第67頁3.3.2人力資源管理問題匯總分析績效管理方面：部門績效管理：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)定還不足以充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，績效管理對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略促進(jìn)保障作用沒有充分表達(dá)在部門職責(zé)不夠明確情況下，極難確定部門KPI，同時(shí)也缺乏對(duì)部門KPI設(shè)定系統(tǒng)性考慮企業(yè)現(xiàn)行部門績效管理方式不清楚、績效考評(píng)結(jié)果使用效果不理想宇通客車公司人力資源管理問題診斷第68頁3.3.2人力資源管理問題匯總分析績效管理方面：個(gè)人績效管理：各部門員工績效管理方式缺乏一致性績效評(píng)價(jià)方式、評(píng)價(jià)關(guān)系缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)多數(shù)部門不正式公布考評(píng)結(jié)果，透明度低，對(duì)員工績效改進(jìn)促進(jìn)不大多數(shù)部門不進(jìn)行績效考評(píng)結(jié)果溝通工作末位淘汰制度利用尚不理想宇通客車公司人力資源管理問題診斷第69頁3.3.2人力資源管理問題匯總分析薪酬管理方面：關(guān)鍵控制步驟人為作用突出，整體性、系統(tǒng)性不足車間薪酬總額確定方式有待改進(jìn)車間定員數(shù)、單車人力成本、工時(shí)確定均不嚴(yán)格薪酬激勵(lì)作用不顯著中層年薪?jīng)]有區(qū)分年薪制對(duì)骨干技術(shù)人員實(shí)際激勵(lì)意義不大高、中、基層薪酬差距不充分薪酬內(nèi)部公平不足薪酬對(duì)企業(yè)勉勵(lì)行為激勵(lì)和推進(jìn)性不足同工不一樣酬宇通客車公司人力資源管理問題診斷第70頁關(guān)鍵議題項(xiàng)目目標(biāo)回顧與前期進(jìn)程經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況分析管理現(xiàn)實(shí)狀況掃描3.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析3.2直接增值步驟問題分析3.3人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析3.4管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題處理思緒下階段工作計(jì)劃宇通客車公司人力資源管理問題診斷第71頁3.4管理問題漏斗流程設(shè)置與規(guī)劃問題組織設(shè)計(jì)、職責(zé)界定與推行問題人力資源管理問題管理保障機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制發(fā)展問題缺乏流程梳理和規(guī)劃主要流程缺失或不健全流程復(fù)雜、信息傳遞效率低流程關(guān)鍵步驟缺乏控制各步驟內(nèi)部服務(wù)意識(shí)不到位組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不完善職責(zé)界定不清職責(zé)推行不到位定崗、定員不規(guī)范崗位評(píng)定不科學(xué)用人機(jī)制缺乏方法確保績效管理未達(dá)應(yīng)有目標(biāo)薪酬激勵(lì)作用失效企業(yè)文化建設(shè)表達(dá)力不足管理/技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制未形成信息溝通傳遞效率低信息管理問題處理怎么做工作問題處理由誰來做工作問題處理怎樣才能做好問題宇通客車公司人力資源管理問題診斷第72頁3.5管理問題定位高低高低對(duì)宇通迫切性業(yè)務(wù)關(guān)鍵性流程優(yōu)化用人機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制信息管理組織優(yōu)化薪酬管理績效管理崗位評(píng)定工作分析本項(xiàng)目所包括問題宇通客車公司人力資源管理問題診斷第73頁3.5管理問題定位高難易低實(shí)施難度業(yè)務(wù)關(guān)鍵性本項(xiàng)目所包括問題流程優(yōu)化用人機(jī)制