供應商選擇和管理

第一頁，共四十二頁。案例:戴爾與供應商戴爾考核供應商的標準主要是看供應商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品。考核的對象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為戴爾的供應商，企業(yè)必須證明其在成本、技術、服務和持續(xù)供應能力四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應能力必須長期穩(wěn)定——由于戴爾庫存控制極嚴，如果供應不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾。第二頁，共四十二頁。考核是一個循序漸進的過程。戴爾采取了“安全量投放”的辦法，根據(jù)對供應商考核的結果，分階段地逐步擴大采購其產(chǎn)品的規(guī)模，以降低新入選企業(yè)供應能力不穩(wěn)定的風險。戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便后者據(jù)此調整供應策略。與此同時，戴爾致力于同供應商建立長期的合作伙伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應商的配合。第三頁，共四十二頁。庫存物料的品質如何，直接決定成品的質量。為了確保庫存的物料沒有瑕疵，戴爾把監(jiān)督的視點延伸到了對源頭的控制和對供應商生產(chǎn)過程的監(jiān)督。首先，戴爾會同供應商進行深入、充分的交流，共同探討技術、設計、生產(chǎn)過程等多方面的細節(jié)，使供應商與戴爾就庫存品質的預期及實現(xiàn)途徑達成共識；在此后的合作中，戴爾還會及時將最終用戶的應用體驗反饋給供應商，并通過定期業(yè)務分析等方式，幫助供應商總結經(jīng)驗、吸取教訓，努力實現(xiàn)庫存品質的穩(wěn)定與提高。第四頁，共四十二頁。供應商管理過程示意圖采購需求自制、采購決策采購市場分析供應商初步選擇供應商審核供應商質量體系審核ISO9000認證供應商認證供應商協(xié)議與合同下訂單、供應商交貨供應商考評供應商改進供應商年度質量體系審核商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型供應商優(yōu)化供應商第五頁，共四十二頁。供應商管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)是供應商選擇、供應商審核(含質量體系審核)、供應商考評和供應商關系管理。第六頁，共四十二頁。4.1供應商選擇4.1.1供應商的選擇標準1．供應商選擇的短期標準選擇供應商的短期標準一般是商品質量合適、采購成本低、交付及時、整體服務水平好、履行合同的承諾與能力。第七頁，共四十二頁。2．供應商選擇的長期標準選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展，是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營理念，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。其長期生產(chǎn)能力主要體現(xiàn)：1）供應商的財務狀況是否穩(wěn)定2）供應商內部組織與管理是否良好3）供應商員工的狀況是否穩(wěn)定第八頁，共四十二頁。4.1.2供應商選擇的方法1．直觀判斷直觀判斷法是指通過調查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應商的一種方法，是一種主觀性較強的判斷方法，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。第九頁，共四十二頁。2．考核選擇所謂考核選擇，就是在對供應商充分調查了解的基礎上，再經(jīng)過認真考核、分析比較后選擇供應商的方法?？己诉x擇的方法是根據(jù)供應商選擇的短期和長期標準進行綜合評估。綜合評估就是把各個選擇標準的得分進行加權平均計算而得到綜合成績。公式：

式中，Sk為K供應商的綜合成績；Psi為第i個短期選擇標準的得分；Plj為第j個長期選擇標準的得分；Wsi為第i個短期選擇標準的權數(shù)，Wlj為第j個長期選擇標準的權數(shù)。第十頁，共四十二頁。S值越高供應商表現(xiàn)越好。具體選擇方法是：(1)初步選取若干個的備選供應商；(2)分別給予各選擇標準的重要程度權數(shù)，短期和長期權數(shù)的總和應為1；(3)通過調查，給備選供應商分別予以評價，評分按100記；(4)據(jù)評分結果，對各備選供應商的綜合能力或綜合服務質量進行計算；(5)將各備選供應商的計算結果進行比較，從而決定選取積分最多的供應商作為選擇對象。第十一頁，共四十二頁。例如，假定有A、B、C、D、E五家備選供應商，對五家供應商進行比較，數(shù)據(jù)見表。備選供應商ABCDE權重短期選擇標準商品質量1001009080900.5采購成本100807060800.2交付及時9090100100900.1整體服務水平1001009080700.1履行合同的承諾與能力9090100601000.1長期選擇標準供應商財務狀況909010090900.5供應商內部組織與管理90809080700.3供應商員工的狀況90909060900.2第十二頁，共四十二頁。A=188B=181C=183D=157E=187計算結果，A供應商的綜合評分高，應為首選對象。E可作為副供應商。第十三頁，共四十二頁。3．招標選擇當采購物資數(shù)量大、供應市場競爭激烈時，可以采用招標方法來選擇供應商。4．協(xié)商選擇協(xié)商選擇方法，即由采購單位選出供應條件較為有利的幾個供應商，同它們分別進行協(xié)商，再確定合適的供應商。第十四頁，共四十二頁。4.1.3選擇供應商時應注意的問題(1)自制與“外包”采購。外包的比率越高，則選擇供應商的機會越大，通過外包，企業(yè)可以將精力集中于核心產(chǎn)品的生產(chǎn)上。(2)單一供應商與多家供應商。單一供應商是指某種物品集中向一家供應商訂購。其優(yōu)點是供需雙方的關系密切，購進物品的質量穩(wěn)定、采購費用低；缺點是無法與其他供應商相比較，容易失去質量、價格更為有利的供應商，采購的機動性小，如果供應商出現(xiàn)問題則會影響本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。多家供應商是指向多家訂購所需的物品，其優(yōu)缺點正好與單一供應商的情況相反。第十五頁，共四十二頁。(3)國內采購與國際采購。選擇國內的供應商，價格可能比較低，由于地理位置近，可以實現(xiàn)準時生產(chǎn)或者零庫存策略；選擇國際供應商則可能采購到國內企業(yè)技術無法達到的物品，提升自身的技術含量，擴大供應來源。(4)直接采購與間接采購。若是大量采購或者所需物品對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響重大，則宜采用直接采購，從而避免中間商加價，以降低成本；如果采購數(shù)量小或者采購物品對生產(chǎn)經(jīng)營活動影響不大，則可通過間接采購，節(jié)省企業(yè)的采購精力與費用。第十六頁，共四十二頁。4.2供應商審核及資質認證供應商審核是為了了解供應商的優(yōu)缺點、控制供應過程、促進供應商改進的有效手段，也是降低經(jīng)營風險、保障持續(xù)供應的重要保障。第十七頁，共四十二頁。4.2.1供應商審核1．供應商審核的層次(1)產(chǎn)品層次的審核主要是確認、改進供應商的產(chǎn)品質量。(2)工藝過程層次的審核主要針對那些質量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的產(chǎn)品。深入到供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場了解其工藝過程，確認其工藝水平、質量控制體系及相應的設備設施能夠滿足產(chǎn)品的質量要求。這一層次的審核包括供應商審核時工藝過程的評審，也包括供應過程中因質量不穩(wěn)定而進行的供應商現(xiàn)場工藝確認與調整。(3)質量保證體系層次的審核是就供應商的整個質量體系和過程，參照ISI9000標準或其他質量體系標準而進行的審核。(4)公司層次的評審是對供應商進行評審的最高層次，它不僅要考察供應商的質量體系，還要評審供應商經(jīng)營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和設計工程能力等各主要企業(yè)管理過程。第十八頁，共四十二頁。2．供應商審核的程序（1）市場調研，搜集供應商信息在市場調研階段，主要應該從供應商的市場分布，采購物品的質量、價格，供應商的生產(chǎn)規(guī)模等方面搜集供應商的情況。（2）確定供應商審核的主要指標（3）成立供應商審核小組（4）綜合評分第十九頁，共四十二頁。3．供應商審核的內容(1)供應商的經(jīng)營狀況：供應商經(jīng)營的歷史、負責人的資歷、注冊資本金額、員工人數(shù)、完工記錄及績效、主要的客戶、財務狀況。(2)供應商的生產(chǎn)能力：供應商的生產(chǎn)設備是否先進、生產(chǎn)能力是否已充分利用、廠房的空間距離，以及生產(chǎn)作業(yè)的人力是否充足。(3)技術能力：供應商的技術是自行開發(fā)還是從外引進、有無與國際知名技術開發(fā)機構的合作、現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品的技術評估、產(chǎn)品的開發(fā)周期、技術人員的數(shù)量及受教育程度等。(4)管理制度：生產(chǎn)流程是否順暢合理、產(chǎn)出效率如何、物料控制是否自動化、生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常改變、采購作業(yè)是否為成本計算提供良好的基礎。(5)質量管理：質量管理方針、政策；質量管理制度的執(zhí)行及落實情況；有無質量管理制度手冊；有無質量保證的作業(yè)方案；有無年度質量檢驗的目標；有無政府機構的評鑒等級；是否通過ISO9000認證。第二十頁，共四十二頁。4.2.2供應商資質認證1．供應商認證流程在供應商認證之前，供應商至少要滿足3個方面的條件：供應商提交的文件已經(jīng)通過認證；價格及其他商務條款符合要求；供應商審核必須合格。企業(yè)供應商認證流程主要由供應商的自我評價、成立跨部門的評價小組、評價供應商幾個環(huán)節(jié)構成。第二十一頁，共四十二頁。2．供應商認證的主要內容1）供應商的基本情況2）供應商的企業(yè)管理情況3）供應商的質量體系及保證情況4）供應商的設計、工程與工藝情況5）供應商的生產(chǎn)情況6）供應商的企劃與物流管理情況7）供應商的環(huán)境管理情況8）供應商對市場及顧客服務支持的情況第二十二頁，共四十二頁。4.3供應商績效考評供應商績效考評是對現(xiàn)有供應商的日常表現(xiàn)進行定期監(jiān)控和考核。供應商績效考評的目的是確保供應商供應的質量，同時在供應商之間比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，而淘汰績效差的供應商。第二十三頁，共四十二頁。4.3.1供應商績效考核的指標體系1.質量指標來料批次合格率=(合格來料批次÷來料總批次)×100％來料抽檢缺陷率=(抽檢缺陷總數(shù)÷抽檢樣品總數(shù))×100％來料在線報廢率：(來料總報廢數(shù)÷來料總數(shù))×100％來料總報廢數(shù)包括在線生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的廢品。來料免檢率=(來料免檢的種類數(shù)÷該供應商供應的產(chǎn)品總種類數(shù))×100％。第二十四頁，共四十二頁。2.供應指標,又稱為企業(yè)指標準時交貨率=(按時按量交貨的實際批次÷訂單確認的交貨總批次)×100％交貨周期指自訂單開出之日到收貨之時的時間長度，常以天為單位。訂單變化接受率=(訂單增加或減少的交貨數(shù)量÷訂單原定的交貨數(shù)量)×100％第二十五頁，共四十二頁。3．經(jīng)濟指標(1)價格水平：往往將本公司所掌握的市場行情與供應價格比較或根據(jù)供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷。(2)報價是否及時，報價單是否客觀、具體、透明。(3)降低成本的態(tài)度及行動：是否真誠地配合本公司或主動地開展降低成本活動，制定改進計劃、實施改進行動，是否定期與本公司檢討價格。(4)分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給本公司。(5)付款：是否積極配合響應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出的發(fā)票是否準確、及時、符合有關財稅要求。第二十六頁，共四十二頁。4．支持、配合與服務指標(1)反應表現(xiàn)。(2)溝通手段。(3)合作態(tài)度。(4)共同改進。(5)售后服務。(6)參與開發(fā)。(7)其他支持。第二十七頁，共四十二頁。4.4供應商關系管理4.3.1供應商關系的發(fā)展1．供需之間“競爭模式”企業(yè)與供應商的關系是一種短期的、松散的、競爭對手的關系。在這樣一種基本關系之下，采購方和供應商的交易如同“0—1”對策，一方所贏則是另一方所失。2．供需之間“合作模式”采購方和供應商互相視對方為“伙伴”，雙方保持一種長期互惠的關系。第二十八頁，共四十二頁。3．競爭模式的特點主要特征：(1)采購方以權勢壓人來討價還價。(2)供應商名義上的最低報價并不能帶來真正的低采購成本。(3)技術、管理資源的相互保密。(4)雙方的高庫存、高成本。(5)不完善的質量保證體系。(6)采購方的供應商數(shù)目很多。第二十九頁，共四十二頁。競爭模式的缺陷：由于采購方和供應商之間的討價還價，雙方缺乏信息交流，成本難以下降，質量也不能很好地滿足要求，難以適應快速響應市場的要求。第三十頁，共四十二頁。4．合作模式的特點主要特征：(1)雙方共同降低成本。(2)共同保證和提高質量。(3)信息共享。(4)JIT式的交貨。(5)采購方只持有較少數(shù)目的供應商。第三十一頁，共四十二頁。合作模式的缺陷：(1)如果一種材料只有l(wèi)～2個供應商，那么供應中斷的風險則增加。(2)保持長期合同關系的供應商缺乏競爭壓力，有可能缺乏不斷創(chuàng)新的動力。(3)JIT式的交貨方式有中斷生產(chǎn)的風險。第三十二頁，共四十二頁。4.3.2供應商細分供應商細分是指在供應市場上，采購者依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商細分是供應商關系管理的先行環(huán)節(jié)，只有在供應商細分的基礎上，采購方才有可能根據(jù)細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。第三十三頁，共四十二頁。1．公開競價型、網(wǎng)絡型、供應鏈管理型公開競價型是指采購商將所采購的物品公開地向若干供應商提出采購計劃，各個供應商根據(jù)自身的情況進行競價，采購商選擇其中價格低、質量好的供應商作為該項采購計劃的供應商的選擇方法。網(wǎng)絡型供應商是指采購商在與供應商長期的選擇與交易中，將在價格、質量、售后服務、綜合實力等方面比較優(yōu)秀的供應商組成供應商網(wǎng)絡，企業(yè)的某些物品的采購只限于在供應商網(wǎng)絡中進行。供應鏈管理型是指在供應鏈管理中，采購商與供應商之間的關系更為密切，采購商與供應商之間通過信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應商根據(jù)實時的信息，將采購商所需的物資按時、按質、按量地送交采購商。第三十四頁，共四十二頁。2．重點供應商和普通供應商根據(jù)80／20規(guī)則，可以將采購物品分為重點采購品和普通采購品。占80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其余只占20％采購金額的80％的供應商為普通供應商。在按80／20規(guī)則進行供應商細分時，應注意：(1)80／20規(guī)則細分的供應商并不是一成不變的，隨著企業(yè)生產(chǎn)結構和產(chǎn)品線調整，需重新細分。(2)對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略。

第三十五頁，共四十二頁。3．短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型短期目標型—交易關系，即一般的買賣關系。長期目標型是指采購商與供應商保持長期的關系，建立起超越買賣關系的合作。滲透型是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其指導思想是把對方公司看成為是自己的一部分，關心程度又大大提高。聯(lián)盟型供應商關系是從供應鏈角度提出的，其特點是更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系，雙方維持關系的難度提高了，要求也更高?？v向集成型供應商關系是把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。第三十六頁，共四十二頁。4．商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型依據(jù)供應商對本單位的重要性和本單位對供應的重要性進行矩陣分析，并據(jù)此對供應商進行分類?？捎删仃噲D表示。

如果供應商認為本單位的采購業(yè)務對于他們來說非常重要，供應商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力等，同時該采購業(yè)務對本公司也很重要，那么這些采購業(yè)務對應的供應商就是“伙伴型”；如果供應商認為本單位的采購業(yè)務對于他們來說非常重要，但該項業(yè)務對于本單位卻并不是十分重要，這樣的供應關系無疑有利于本單位，是本單位的“優(yōu)先型”；如果供應商認為本單位的采購業(yè)務對他們來說無關緊要，但該采購業(yè)務對本單位卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進提高的“重點商業(yè)型”；對于那些對于供應商和本單位來說均不是很重要的采購業(yè)務，那么這些采購業(yè)務對應的供應商就是普通的“商業(yè)型”。第三十七頁，共四十二頁。供應商關系的特點與發(fā)展要求

供應商類型商業(yè)型或優(yōu)先型供應商重點商業(yè)型供應商伙伴型供應商供應伙伴設計伙伴關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1．3年l～5年質量按顧客要求并選擇·顧客要求·顧客與供應商共同控制質量·供應商保證·顧客審核·供應商保證·供應商早期介入設計及產(chǎn)品質量標準·顧客審核供應訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議·年度協(xié)議(1年)·質量協(xié)議·設計合同·質量協(xié)議等成本價格市場價格價格+折扣價格+降價目標·公開價格與成本構成·不斷改進，降低成本第三十八頁，共四十二頁。5．供應商關系譜供