第四章生產(chǎn)能力計(jì)劃第1頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三本章你將學(xué)到什么？生產(chǎn)能力計(jì)劃的重要性影響有效生產(chǎn)能力的因素生產(chǎn)能力計(jì)劃決策分析了解學(xué)習(xí)曲線第2頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

生產(chǎn)能力是許多其他POM（生產(chǎn)運(yùn)作管理）決策的約束條件，如：如何進(jìn)行技術(shù)、土地和建筑的資本投資？如產(chǎn)品能以怎樣的程度在規(guī)定的時(shí)間期限里被經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)出來？

第3頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三資料：太小的生產(chǎn)能力波音公司的生意是如此之好，以至于它錯過了許多掙錢的機(jī)會。就在3年以前，波音公司由于銷售不佳，削減了其生產(chǎn)規(guī)模并裁員12000人。而如今，銷售的突然回轉(zhuǎn)卻使得波音公司措手不及，最近波音公司已經(jīng)增加了32000名雇員，并且計(jì)劃雇傭更多的員工。具有諷刺意味的是，最近飛機(jī)訂單的成倍增長將給波音公司在未來一年里增加26億美元的成本，這一消息讓波音的股票價(jià)格下跌了7個百分點(diǎn)以上。為了滿足所有的新訂單波音將其生產(chǎn)率提高了一倍以上，由原來的每月生產(chǎn)18架飛機(jī)提高到43架。它努力以最快的速度提高生產(chǎn)能力，但不幸的是，糟糕的生產(chǎn)能力計(jì)劃帶來了一系列的問題，如：缺乏熟練工人、零件不足、混亂的生產(chǎn)線，以及交貨延期等。為了解決這些問題，波音不得不取消了一些型號的飛機(jī)的生產(chǎn)，第4頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

第一節(jié)

生產(chǎn)能力需求

第5頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

一、生產(chǎn)能力的度量

生產(chǎn)能力是指企業(yè)的設(shè)施在一定的時(shí)期內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)條件下，所能提供的最大產(chǎn)量。不同的企業(yè)生產(chǎn)能力的度量單位不同。工業(yè)企業(yè)：噸、件、臺等；醫(yī)院：病床、就診人數(shù)；賓館：床位； 公交公司：運(yùn)營路線、汽車班次。

第6頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三（一）生產(chǎn)能力的類別設(shè)計(jì)能力（DC）：企業(yè)在建廠時(shí)期按照當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)規(guī)劃所能達(dá)到的生產(chǎn)能力。

有效能力（EC）：由于實(shí)際的產(chǎn)品方案、設(shè)備與技術(shù)條件發(fā)生變化等實(shí)際狀況后，可能達(dá)到的最大產(chǎn)出。

第7頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三實(shí)際能力（AC）

在現(xiàn)實(shí)的工作進(jìn)度表框架下，考慮到正常的停工期（由于損壞、修理等原因造成的停機(jī)時(shí)間），并假定有足夠的輸入以保證機(jī)器和設(shè)備的正常運(yùn)作（如提供加班加點(diǎn)、業(yè)務(wù)外包等），在這種條件下工廠所有維持的最高輸出水平。第8頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三DC、EC、AC三者之間的關(guān)系

效率=AC/EC生產(chǎn)能力利用率=AC/DC第9頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三（二）什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)？

對于一個給定的生產(chǎn)設(shè)施，總有一個合適的年產(chǎn)量使其平均單位成本最小。第10頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

產(chǎn)出的平規(guī)模不經(jīng)濟(jì)均單經(jīng)濟(jì)規(guī)模位?成|

本最佳作業(yè)水平本|年產(chǎn)量第11頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

每種設(shè)施都有自己獨(dú)特的最佳作業(yè)水平，在所有其他因素相同的情況下，設(shè)施的最佳作業(yè)水平越高，所需的投資就越大。第12頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三（三）什么是范圍經(jīng)濟(jì)？

是指在一個高度柔性的生產(chǎn)設(shè)施中生產(chǎn)多種型號的產(chǎn)品，比在各自獨(dú)立的生產(chǎn)設(shè)施中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。在用戶需求多樣化的今天，范圍經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)生產(chǎn)能力發(fā)展需要考慮的一個重要問題。第13頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

二、決定生產(chǎn)能力的因素決定一個企業(yè)生產(chǎn)能力的因素是動態(tài)的。第14頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

魚刺圖生產(chǎn)過程因素產(chǎn)品特征作業(yè)因素

生產(chǎn)

能力

人為因素設(shè)備與場地外部因素

第15頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三作業(yè)因素：指生產(chǎn)進(jìn)度、存貨決策、質(zhì)量檢驗(yàn)等設(shè)備與場地：廠房大小、位置，廠房內(nèi)布局、工作環(huán)境等外部因素：政府有關(guān)產(chǎn)品安全和勞動安全的法令、環(huán)境保護(hù)與防治污染的規(guī)定。第16頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三第二節(jié)生產(chǎn)能力計(jì)劃決策

第17頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三一、生產(chǎn)能力計(jì)劃的概念與制定原則1、生產(chǎn)能力計(jì)劃

是指組織根據(jù)市場需求進(jìn)行預(yù)測，檢查其生產(chǎn)能力是否足夠應(yīng)對未來的需求變動，并采取應(yīng)對措施的決策與計(jì)劃。

第18頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三2、生產(chǎn)計(jì)劃制定原則與策略生產(chǎn)能力小于需求生產(chǎn)能力大于需求延長工作時(shí)間和增加班次維持庫存增加人員與人員培訓(xùn)搭配新產(chǎn)品利用外部資源開發(fā)新產(chǎn)品更新設(shè)備減少人員改進(jìn)工藝減少班次與工作時(shí)間第19頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三3、制定生產(chǎn)能力計(jì)劃的程序衡量生產(chǎn)能力預(yù)測市場需求確定生產(chǎn)能力決策的過程

開發(fā)可行方案評估方案第20頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三二、生產(chǎn)能力決策方法量?本?利分析法投資回收期法現(xiàn)值法（PV）法決策樹法第21頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三1、量?本?利分析法幾個基本概念數(shù)量Q（在產(chǎn)銷平衡情況下，產(chǎn)量=銷售量）固定成本FC單位變動成本Va利潤p價(jià)格R/銷售收入TR邊際貢獻(xiàn)R-Va第22頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三公式推倒利潤=收入-成本即：R=P?Q-（F+Q?Va）當(dāng)R≠0，Q=（F+R）/（P-Va）

當(dāng)R=0，Q。稱為保本點(diǎn)（盈虧平衡點(diǎn)）

Q。=

FC/（P-Va）

第23頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

例1：某電子器件廠的主產(chǎn)品生產(chǎn)能力為10萬件，產(chǎn)銷固定成本為250萬元，單位變動成本為60元。根據(jù)全國訂貨會上簽訂的產(chǎn)銷全同，國內(nèi)訂貨共8萬件，單價(jià)為100元。最近有一外商要求訂貨，但他出的單價(jià)僅為75元，訂量2萬件，并自己承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用。由于這外銷的2萬件不需要企業(yè)支出推銷費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用，這樣可使單位變動成本降至今50元?，F(xiàn)該廠是否接受外商訂貨？第24頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三解：F=250萬元，P(國內(nèi)）=100元，Va(國內(nèi)）=60元，D(國內(nèi)）=8萬件；P(外商）=75元，Va(外商）=50元。D(外商）=2萬件Ｑ。＝ＦC／（Ｐ－Va）=250/40=6.25（萬件）

D(國內(nèi)）

>Q。，P(外商）>Va(外商），并且在生產(chǎn)能力之內(nèi)，因此可考接受定單預(yù)計(jì)利潤=（100-60）×8-250+（75-50）×2=120（萬元）例2：第25頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三思考題：艾力森和喬在讀高中時(shí)就開了一家小餐館賺錢，他們在晚上為附近的大學(xué)的學(xué)生們提供各式新鮮的三明治，每一個三明治的成本（包括運(yùn)輸、原材料以及直接人工成本）大約為2.55美元。最近，學(xué)?？梢宰饨o他們一個小餐廳，餐廳的租金為每個月360美元，每年的租期為9個月（餐廳所在的大樓在其余的3個月不開放，因此餐廳也不開放。）艾力森和喬估計(jì)新餐廳的每個三明治的平均成本能降到1.80美元（因?yàn)樵谶@個專業(yè)餐廳內(nèi)工作效率可以更高）。第26頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三解(1)Va1=2.55(美元)Va2=1.80(美元)FC2=360(美元)X=每月預(yù)計(jì)售出的三明治個數(shù)當(dāng)TC1=TC2時(shí)即:Va1?X=FC2+Va2?X2.55X=360+1.8XX=480個/月當(dāng)每月預(yù)計(jì)售出三明治超過480個時(shí),應(yīng)選擇租借學(xué)校小餐廳。第27頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三（2）FC1=120（美元）Y為每月預(yù)計(jì)售出三明治個數(shù)TC1’=FC1+Va1?Y當(dāng)TC1’=TC2時(shí)即：FC1+Va1?Y=FC2+Va2?Y120+2.55Y=360+1.8Y

Y=320個/月當(dāng)每月預(yù)計(jì)售出三明治超過320個時(shí)，應(yīng)選擇租借學(xué)校小餐廳。第28頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三問題：1、艾力森和喬每個月要售出多少個三明治才能使在自家小餐館提供三明治的成本與在學(xué)校小餐廳提供三明治的成本一樣？2、如果在自家小餐館中，艾力森和喬的父母也決定每個月向他們征收120美元的租金，以支付提供三明治所需的電和清潔器具支出成本。在這種情況下，在自家小餐館和在學(xué)校小餐廳提供三明治的盈虧平衡點(diǎn)為多少？第29頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三2、投資回收期法

在不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值時(shí)一種簡單的計(jì)算方法。投資回收期=∑未來每年的現(xiàn)金流/初始投資額第30頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三3、現(xiàn)值（PV）法實(shí)例：

假如一位富有的叔叔想送你一件100美元的禮物或10年后送你250美元的禮物，你將做出何種選擇？假設(shè)你決策時(shí)假定年通脹率為10%。第31頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三什么是現(xiàn)值和終值？現(xiàn)值：PV（100美元）終值：FV（250美元）i：利率I。：初始投資

現(xiàn)值與終值的關(guān)系：PV=FV/（1+i)n

上例中你決策的關(guān)鍵是：先將250美元折現(xiàn)，并與現(xiàn)在的100美元相比較。第32頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

PV=FV/（1+i）n=250/(1+0.1)10=96.39(美元）計(jì)算表明，在10%通貨膨脹率下，10年后的250美元僅相當(dāng)于現(xiàn)在的96.39美元。所以，你應(yīng)明智地選擇現(xiàn)在的100美元。第33頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

在考慮貨幣時(shí)間價(jià)值進(jìn)行投資方案決策時(shí)，將未來每年現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值，然后與初始投資進(jìn)行比較選擇投資方案。

即：NPV=∑cash

-I。

第34頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三4、決策樹法

繪制圖形

□：決策點(diǎn)由決策點(diǎn)引出的分枝為決策分枝；○：為自然狀態(tài)點(diǎn)由自然狀態(tài)點(diǎn)引出的分枝為狀態(tài)枝或概率分枝。第35頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三步驟（1）根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。（2）計(jì)算各個方案的期望收益值。（3）將每一個方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額。（4）減枝，確定方案。第36頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三例1：某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案：一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，二是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應(yīng)的損益值預(yù)測結(jié)果是：建大廠方案下，如果銷路好，能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好，經(jīng)營收益40萬元，而如果銷路差，則只有30萬元的收益。試問哪一種方案更好？第37頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三例2：某開發(fā)公司擬為一企業(yè)承包新產(chǎn)品的研制與開發(fā)任務(wù)，但為得到合同必須參加投標(biāo)。已知投標(biāo)的準(zhǔn)備費(fèi)用為40000元，能得到合同的可能性是40%，如果得不到合同，準(zhǔn)備費(fèi)用得不到補(bǔ)償。如果得到合同，可采用兩種方法進(jìn)行研制開發(fā)：方法1成功的可能性為80%，費(fèi)用為260000元，方法2成功的可能性為50%，費(fèi)用為160000元。如果研制開發(fā)成功，按合同開發(fā)公司可得到600，000元，如果得到合同但未研制開發(fā)成功，則開發(fā)公司需賠償100，000元。問題是：是否參加投標(biāo)？若中標(biāo)了，采用哪種方法研制開發(fā)？第38頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

成功⑧600000P=0.8方法1⑥–26萬元不成功中標(biāo)20萬元P=0.2⑨-100000P=0.45

投標(biāo)③方法2成功⑩600000

1-4萬元不中標(biāo)-16萬元P=0.5不投標(biāo)P=0.6④

⑦不成功②p=0.5?-100000

第39頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三⑥期望值=60×0.8-10×0.2=46(萬元)⑦期望值=60×0.5-10×0.5=25(萬元)46>25；∴選擇方法1③期望值=20×0.4-4=4(萬元)>0結(jié)論：應(yīng)參加投標(biāo)，選擇方法1。

第40頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三思考題：

比特摩制造廠開發(fā)了一項(xiàng)很有前途的新產(chǎn)品。公司的管理層對此有三種選擇：將新產(chǎn)品的設(shè)想以20，000美元賣給一家公司；聘請顧問對市場進(jìn)行調(diào)研后做決策；或者安排資金修建工廠，然后生產(chǎn)產(chǎn)品并推向市場。

第41頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

比特摩的調(diào)研成本是10，000美元，管理層認(rèn)為有50%的機(jī)會市場前景看好。如果本項(xiàng)調(diào)研不盡如人意，管理層認(rèn)為還可以出售設(shè)想，售價(jià)12，000美元。如果調(diào)研令人滿意，該設(shè)想的售價(jià)可達(dá)40，000美元。但是盡管市場前景看好，產(chǎn)品最終成功的幾率為2/5。成功的產(chǎn)品能產(chǎn)生500，000美元回報(bào)。即使調(diào)研不盡如人意，10種新產(chǎn)品中總有一種新產(chǎn)品獲得推廣的成功。如果比特摩的管理層決定不經(jīng)過調(diào)研就生產(chǎn)產(chǎn)品，則有1/4的機(jī)會成功。產(chǎn)品失敗的成本為100，000美元。比特摩應(yīng)該怎么辦？第42頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

④40000①20000出售⑩500000出售前景好Ⅱ成功P=2/5P=0.5生產(chǎn)⑤Ⅰ先調(diào)研②P=0.5出售

不成功P=3/5

-10000

前景不好⑥12000-100000

直接成功⑧500000生產(chǎn)⑦成功P=1/10

500000生產(chǎn)③P=1/4不成功不成功P=9/10-100000P=3/4⑨

-1000001112II13第43頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三③期望值:500000×0.25-100000×0.75=50000⑤期望值:500000×0.40-100000×0.60=140000140000﹥40000∴選擇生產(chǎn)(減枝)②的期望值:140000×0.5+12000×0.5=7600076000-10000=6600066000﹥50000﹥20000∴選擇先進(jìn)行市場調(diào)研再做決策第44頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三第三節(jié)生產(chǎn)能力的核算

與學(xué)習(xí)曲線第45頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

一、設(shè)備生產(chǎn)能力核算

1、設(shè)備能力（臺時(shí)）：Cm=M·T·eM:機(jī)器臺數(shù)T：計(jì)劃期內(nèi)的實(shí)際開動時(shí)間e：開動率2、設(shè)備數(shù)量（臺）：N=P·R/H·60·eR為產(chǎn)品日需求量；P為單位產(chǎn)品加工工時(shí)；H：設(shè)備每日工作時(shí)間（臺時(shí)）；e：工作效率第46頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

二、勞動者生產(chǎn)能力1、勞動者能力（工時(shí)）：Cp=M·T·eM：換算人數(shù)（具有標(biāo)準(zhǔn)能力的操作人員）T：計(jì)劃期內(nèi)的每人實(shí)際勞動時(shí)間e：出勤率2、勞動者人數(shù) N=ΣPi·Ri/(T·e)Pi：產(chǎn)品的需求量Ri：單位產(chǎn)品加工時(shí)間第47頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

三、學(xué)習(xí)曲線在實(shí)踐中員工剛開始工作時(shí)，對自己的工作不熟悉，生產(chǎn)初始幾個單位的產(chǎn)品所需的時(shí)間總量很大。但當(dāng)員工熟悉了自己的工作后，他們每天的產(chǎn)出就增到一個點(diǎn)，然后再回落到一個相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)出率水平。第48頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三資料：1925年，位于俄亥俄州代頓的萊特—帕特森空軍基地司令觀察到，員工在制造操作中有一定的學(xué)習(xí)模式，大多數(shù)飛機(jī)制造有80%的學(xué)習(xí)率。即：當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量加倍時(shí)，裝配一架飛機(jī)所需的勞動小時(shí)數(shù)減少20%。第49頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

生產(chǎn)的第n個單位第n個單位的勞動時(shí)間（小時(shí)）1100.02 80.0（100×0.8)4 64.0(80×0.8)8 51.216 41.032 32.864 26.2128 21.0第50頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三1、學(xué)習(xí)曲線的定義當(dāng)一個人被安排在一個固定的工作崗上進(jìn)行長期工作時(shí)，會由于不斷的經(jīng)驗(yàn)積累與學(xué)習(xí)，獲得工作效率的提高，從而縮短工作時(shí)間——學(xué)習(xí)效應(yīng)。第51頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三2、三個假設(shè)

每次完成同一性質(zhì)的任務(wù)后，下一次完成該任務(wù)或生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時(shí)間將減少；單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間將以一種遞減的速率下降；單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間的減少將遵循一個可預(yù)測的模式。第52頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三3、分析學(xué)習(xí)曲線三種方法：算術(shù)分析、對數(shù)分析、學(xué)習(xí)曲線表

Yx=a·xbYx：生產(chǎn)第X個產(chǎn)品的勞動時(shí)間；x：產(chǎn)品數(shù)量；a：生產(chǎn)第一個產(chǎn)品的直接工作時(shí)間；b=lnC/ln2c為學(xué)習(xí)率。第53頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三第100n個80單位60的勞40動時(shí)20間單位數(shù)（n)102030405060708090100110120130第54頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三4、學(xué)習(xí)曲線的使用與局限應(yīng)用領(lǐng)域

在制定成本標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、員工計(jì)劃和價(jià)格受到影響。

第55頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用某制造廠為某顧客定購的8個大型渦輪軸做成本估算。預(yù)計(jì)第1個軸將花費(fèi)100個小時(shí)，預(yù)期的學(xué)習(xí)率為80%。（1）第8個軸需要多少個勞動小時(shí)？（2）8個軸的整個訂單需要多少個勞動小時(shí)？（3）如果勞動率是19美元/小時(shí)，且公司定價(jià)政策確定產(chǎn)品價(jià)格是訂單勞動成本的兩倍，那么每一個軸的顧客價(jià)格是多少？（4）困難出現(xiàn)在訂單上，且很明顯原來的估算太低，困為第3個軸花費(fèi)了90個勞動小時(shí)。公司想向顧客提供一個修正的訂單價(jià)格。那么，整個訂單的新價(jià)格應(yīng)該為多少？第56頁，共61頁，2023年，2月20日，星期三

學(xué)習(xí)曲線的系數(shù)單位75%80%85%90%單位總單位總單位總單位總號時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間11.0001.0001.0001.0001.0001.0001.0001.00020.7501.7500.8001.8000.8501.8500.9001.90030.6342.3840.7022.5020.7732.6230.8462.74640.5622.9460.6403.1420.7233.3450.8103.55650.5133.4590.5963.7380.6864.0310.7834.33960.4753.9430.5624.229