房地產(chǎn)公司未來組織的設(shè)計總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架1房地產(chǎn)公司未來組織的設(shè)計總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架2類型目標(biāo)收益最大化不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域紅利/資金回收投資于企業(yè)的高質(zhì)量典型集團總部功能財務(wù)/司庫法律/預(yù)收集團財務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理集團與子企業(yè)間的銜接管理經(jīng)營者隊伍管理財務(wù)集團控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長集團安排管理管理者隊伍財務(wù)/財會中央采購生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷集團服務(wù)或選擇技術(shù)中心財務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素中遠房地產(chǎn)對房地產(chǎn)的管理目前是介于戰(zhàn)略導(dǎo)向與操作導(dǎo)向之間3領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報資源配置財務(wù)管理財務(wù)管理/司庫參股管理/報告制度投資導(dǎo)向/投資審查50—60人集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/M+A項目通過委員會進行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展需要時設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能操作管理100—120人操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)功能增加中央部門人員中遠房地產(chǎn)應(yīng)積極培養(yǎng)房地產(chǎn)公司獨立操作的能力，通過實施權(quán)力下放與外包的方式，使得中遠房地產(chǎn)既能進行戰(zhàn)略控制，又能保持機構(gòu)的精簡中遠房地產(chǎn)應(yīng)定位于戰(zhàn)略控股4戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能中遠房地產(chǎn)對房地產(chǎn)公司實施戰(zhàn)略型控股，主要對其戰(zhàn)略及財務(wù)指標(biāo)進行控制人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè)收購和兼并戰(zhàn)略計劃/控制，亦即集團發(fā)展以及在財務(wù)型控制管理中已有的功能財務(wù)參股控制這些同時也具備了戰(zhàn)略的意義對房地產(chǎn)開發(fā)控股公司來講，這些功能可以列為中央功能和服務(wù)功能協(xié)調(diào)項目組許可證法律融資5中遠房地產(chǎn)未來對房地產(chǎn)公司的控制主要是戰(zhàn)略控股方式戰(zhàn)略控股方式的特點中遠房地產(chǎn)與房地產(chǎn)的控制關(guān)系及房地產(chǎn)現(xiàn)狀投資子公司的目的出于本公司的戰(zhàn)略目的，通過投資與外部資源整合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)房地產(chǎn)作為中遠房地產(chǎn)境外資本市場的對接平臺，借助外部資本資源擴大公司實力控制的方法通過控制董事會，控制子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，依據(jù)業(yè)績和戰(zhàn)略的執(zhí)行情況考核運營層中遠房地產(chǎn)是主要控股股東，來自與房地產(chǎn)的關(guān)系從行政管理關(guān)系向戰(zhàn)略控股關(guān)系轉(zhuǎn)變對運營層的要求能獨立地執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策房地產(chǎn)的管理班子已經(jīng)基本具備了獨立的項目公司的運作能力并入18頁6房地產(chǎn)公司未來組織的設(shè)計總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架7合資后，房地產(chǎn)公司應(yīng)按章程建立完全的現(xiàn)代化的的治理結(jié)構(gòu)董事會監(jiān)事會薪酬委員會項目投資委員會總經(jīng)理總工程師財務(wù)總監(jiān)營銷副總經(jīng)營副總行政總監(jiān)查中國前10名房地產(chǎn)公司的組織構(gòu)架，如：華遠、萬科、華潤等看房地產(chǎn)公司的公司章程8有效的公司治理結(jié)構(gòu)對房地產(chǎn)的發(fā)展具有重要意義有效的治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是理清公司各層級的責(zé)權(quán)利最大的發(fā)揮各方的資源和技能保證公司運作的高效率獲取高額投資回報有效控制重大決策風(fēng)險清晰界定的責(zé)權(quán)利有利于促使各方充分發(fā)揮各自的資本資源，社會關(guān)系資源，品牌資源和運作技能清晰界定的責(zé)權(quán)利有利于激發(fā)公司運營層以及員工的潛能，提高效率各方資源與技能的充分發(fā)揮和公司運作的高效率可以保證房地產(chǎn)公司高額的投資回報率清晰的責(zé)任分配會促使重大決策中對風(fēng)險的審慎考慮9目前房地產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是基于原中遠房地產(chǎn)原成熟的管理體系已經(jīng)建立了成熟的原國有企業(yè)的行政管理體系新的股東結(jié)構(gòu)對房地產(chǎn)公司的治理結(jié)構(gòu)提出了新的要求建立完善的有限責(zé)任公司的治理結(jié)構(gòu)滿足上市公司與子公司之間的治理結(jié)構(gòu)關(guān)系待完善房地產(chǎn)原治理體系新的股東結(jié)構(gòu)要求列出中遠房地產(chǎn)對房地產(chǎn)在行政、經(jīng)營、財務(wù)、業(yè)務(wù)等各方面的連接訪談中海10法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化，職權(quán)利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是XX房地產(chǎn)公司組織變革的重點方向未來XX的組織特征目前XX的組織狀況法人治理結(jié)構(gòu)不完善職能界定不清晰部分基本職能薄弱部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計不合理人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂觀123規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)和集分權(quán)清晰完整的部門職權(quán)界定崗職描述精簡的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹?shù)谋O(jiān)控體系規(guī)范合理的業(yè)務(wù)流程客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程優(yōu)勝劣汰的人力資源體系與績效掛鉤的薪酬激勵體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人力資源管理體系設(shè)立11由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低，這一問題需要迅速得以解決目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團總部的法人治理結(jié)構(gòu)董事會尚在籌建之中，董事會的職責(zé)全由***承擔(dān)總經(jīng)理由上級公司指派審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計

劃、重大經(jīng)營決策審議集團及事業(yè)部的重大人事決定審批決議集團管理機構(gòu)和管理制度審計監(jiān)督集團公司的運行狀況總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責(zé)董事會總經(jīng)理職能部門上級公司采取操作式控股管理人員被動的責(zé)任厭惡的思維模式?jīng)Q策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對等和合理的制約機制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量12天圖建議未來的XX房地產(chǎn)公司控股公司總部建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)制定董事會章程和公司章程根據(jù)公司章程和內(nèi)部細則制定公司的經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略對策和管理原則.批準(zhǔn)和審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)，審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行情況。負責(zé)決策公司重大投資計劃負責(zé)監(jiān)督控股公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免控股公司副總經(jīng)理，決定控股公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。任免各事業(yè)部總經(jīng)理，根據(jù)事業(yè)總經(jīng)理提名，任免各事業(yè)部副總經(jīng)理，決定各事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的報酬和獎懲。董事會的權(quán)力13職權(quán)內(nèi)容董事會決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案制訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決策方案制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制訂公司增加和減少注冊資本的方案擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)，決定其報酬事項制訂公司的基本管理制度董事會由***名董事組成，董事長***名，副董事長***名14董事會的人員組成、資格和責(zé)任董事會的組成和資格董事的責(zé)任2名外部獨立董事：

外部獨立董事必須是愿意為XX的發(fā)展作出貢獻，

在中國房地產(chǎn)行業(yè)享有一定聲望的人員或者是相關(guān)功能領(lǐng)域的專家，或者滿足XX房地產(chǎn)公司權(quán)益所有人提出的資格要求3名內(nèi)部董事：

內(nèi)部董事可以是公司資產(chǎn)的所有者，代表公司資產(chǎn)所有人的利益，或者具有一定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營能力，為資產(chǎn)所有者所信賴的高層管理人員忠誠勤勉合理的謹慎和技能廣泛地吸取專家的建議對整個集團未來的發(fā)展負有首要的、不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任15成立合資公司后，除嚴(yán)格按照合資公司章程，國家及監(jiān)管部門和相應(yīng)法規(guī)執(zhí)行外，董事會與公司管理層之間應(yīng)有明確的責(zé)權(quán)利分配董事會經(jīng)營層責(zé)任權(quán)力利益提供資源（資本和社會關(guān)系）協(xié)助管理人員發(fā)展核準(zhǔn)經(jīng)營層提供的戰(zhàn)略計劃和財務(wù)預(yù)算完成業(yè)績指標(biāo)及時向董事會匯報制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定預(yù)算監(jiān)控子公司戰(zhàn)略實施監(jiān)控子公司財務(wù)和業(yè)務(wù)狀況總經(jīng)理的任免有權(quán)制定公司宏觀制度要求董事會提供相應(yīng)資源要求董事會給予相應(yīng)授權(quán)公司運營的管理權(quán)（財務(wù)、人事）獲取子公司運營利潤獲取相應(yīng)的報酬獲取個人發(fā)展機會參見后面的詳細的薪酬分析繼續(xù)分析、訪談16房地產(chǎn)公司采取總經(jīng)理負責(zé)制，總經(jīng)理和高層管理團隊之間應(yīng)有明確的責(zé)權(quán)利劃分總經(jīng)理副總及總監(jiān)責(zé)任權(quán)力利益待完善房地產(chǎn)有工作職責(zé)但沒有權(quán)力劃分，參考別的公司17公司管理層與各職能部門的責(zé)權(quán)利分配CXO部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利待完善18嚴(yán)格規(guī)定股東與運營團隊的關(guān)系，確保中遠房地產(chǎn)公司在有效戰(zhàn)略控制條件下，既不干涉房地產(chǎn)內(nèi)部運營，又能充分提供極大的支持明確的層級授權(quán)有力的支持資本支持品牌支持人力資源支持待完善股東與運營層之間建立職業(yè)化、專業(yè)化的商務(wù)關(guān)系積極尋找優(yōu)勢互補的機會明晰責(zé)權(quán)利，增加透明度19房地產(chǎn)公司未來組織的設(shè)計總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架20房地產(chǎn)三應(yīng)沿用三或加強三現(xiàn)有的三組織構(gòu)三架定義直線職三能制按照職三能設(shè)立三部門，三各部門三向總經(jīng)三理或負三責(zé)該部三門的副三總報告項目部三制按照每三一個項三目建立三一個部三門，實三行項目三經(jīng)理負三責(zé)制矩陣制是直線三職能制三與項目三部制的三組合，三在項目三和職能三兩條線三上建立利職能清三晰，各三付其職柔度性既可以三按照職三能制進三行專業(yè)三管理，三又可以三擁有項三目部制三的靈活三性弊跨部門三、跨職三能運作三較難對項目三控制能三力較差三，項目三操作中三專業(yè)性三難以保三證需要高三素質(zhì)、三具有二三維管理三才能的三優(yōu)秀管三理人才有系統(tǒng)三的管理三體系使用范三圍適合單三項目公三司適合2三個以上三項目相三互交叉三不多的三公司能同時三操作多三個項目大型專三業(yè)公司天圖推三薦21根據(jù)戰(zhàn)三略要求三與房地三產(chǎn)現(xiàn)狀三，房地三產(chǎn)在下三3年的三組織結(jié)三構(gòu)應(yīng)保三持與加三強總經(jīng)理營銷副三總總工程三師財務(wù)總?cè)O(jiān)經(jīng)營部三經(jīng)理客戶服三務(wù)部經(jīng)三理工程部預(yù)算部三經(jīng)理會計部三經(jīng)理人事部三經(jīng)理總經(jīng)理三助理業(yè)務(wù)發(fā)三展部經(jīng)三理管理信三息部經(jīng)三理行政總?cè)O(jiān)行政部三經(jīng)理外協(xié)專三員市場分三析員項目計三劃員工程前三期專員銷售管三理員文員2人9人會計出納22組織調(diào)三整中部三門與崗三位的變?nèi)齽忧闆r部門變動情三況具體情三況完成時三間新設(shè)合同預(yù)三算部信息部新設(shè)人事部加強客戶服三務(wù)部加強經(jīng)營部加強找地塊三、前期三設(shè)計、三制作可三行性報三告等營銷部新設(shè)23增加合三同預(yù)算三部、信三息部、三營銷部三的必要三性24隨著房三地產(chǎn)戰(zhàn)三略的發(fā)三展而逐三步演變?nèi)姆康厝a(chǎn)組織200三1年200三2年200三3年1項目數(shù)項目間三隔0組織上三的配合健全職三能221年1年業(yè)務(wù)部三門啟動三并管理三第二個三項目轉(zhuǎn)變于三其他部三門25集團公三司與物三業(yè)公司三內(nèi)部關(guān)三系界定三方法房地產(chǎn)三管理委三員會房地產(chǎn)三置業(yè)公三司房地產(chǎn)三房地產(chǎn)三管理公三司內(nèi)部核算法則項目合三同委托三管理目的用合同三委托確三定物業(yè)三管理的三法律地三位劃清工三作范圍三及責(zé)任內(nèi)容明確管三理范圍確定責(zé)三任、權(quán)三利、義三務(wù)確定前三期介入三時程及三內(nèi)容確定中三期跟進三時程及三內(nèi)容物業(yè)接三收管理三原則：三按國家三管理規(guī)三范和標(biāo)三準(zhǔn)進行三接管交房時三間安排三計劃資料移三交物業(yè)驗三收、交三接物業(yè)交三付原則三：物業(yè)三公司代三表開發(fā)三商向業(yè)三主交房交付日三程安排交付程三序?qū)嵤┙蝗段飿I(yè)管三理內(nèi)容物業(yè)委三托管理三收費標(biāo)三準(zhǔn)及原三則：物三業(yè)交付三業(yè)主前三的收費三標(biāo)準(zhǔn)、三收費內(nèi)三容房屋維三修專項三基金轉(zhuǎn)三到物業(yè)三公司代三管完成合三同委托三轉(zhuǎn)移：三合同委三托方由三開發(fā)商三轉(zhuǎn)為業(yè)三主委員三會內(nèi)部核三算法則目的用市場三經(jīng)濟法三則規(guī)范三約束企三業(yè)內(nèi)部三行為內(nèi)容明確企三業(yè)管理三目標(biāo)經(jīng)濟指三標(biāo)管理指三標(biāo)明確授三權(quán)管理授三權(quán)財務(wù)授三權(quán)人事授三權(quán)內(nèi)部資三產(chǎn)核算三原則資產(chǎn)性三質(zhì)核定資產(chǎn)劃三撥程序三及規(guī)定資產(chǎn)占三用費核三算原則內(nèi)部收三費核算三原則物業(yè)使三用按規(guī)三定收費物資、三人力有三償使用工程遺三留問題在物業(yè)三公司能三承擔(dān)的三前提下三，實行三合同委三托對外工作聯(lián)系接口目的明確各部門溝通渠道，加強信息交流，增強協(xié)作能力，接受集團管理指導(dǎo)。內(nèi)容資產(chǎn)、資金管理：財務(wù)部工程問題上接口：公司管理部下接口：物管處工程部投訴上接口：公司管理部品質(zhì)管理

下接口：物管處客戶部

指揮中心投訴分類傳遞內(nèi)部事務(wù)：行政人事部物業(yè)使用及經(jīng)營：經(jīng)營發(fā)展部投訴無效投訴有效投訴情況不實投訴內(nèi)容超范圍法規(guī)限定外事務(wù)物業(yè)服務(wù)缺陷非物業(yè)服務(wù)缺陷產(chǎn)品品質(zhì)問題工程遺留問題配套設(shè)施問題銷售承諾問題上述投訴由物業(yè)公司轉(zhuǎn)相應(yīng)部門26目前國三內(nèi)房地三產(chǎn)企業(yè)三的發(fā)展三策略基三本上可三以分為三項目串三聯(lián)式運三作和項三目并三聯(lián)式運三作兩種三思路項目串三聯(lián)式運三作一段時三間內(nèi)公三司主要三精力集三中在一三個項目三上一般取三得大面三積土地三，連片三、分期三開發(fā)在前一三項目開三發(fā)完成三或者開三發(fā)到一三定階段三時，開三始滾動三開發(fā)新三的項目項目并三聯(lián)式運三作描述公司同三時開發(fā)三和運作三多個房三地產(chǎn)項三目各個項三目處于三不同的三區(qū)域市三場各個項三目的運三作并行三獨立，三自成體三系組織結(jié)三構(gòu)相對三簡單，三整個公三司一般三以項目三公司的三形式存三在更多強三調(diào)自主三開發(fā)各項職三能的工三作方向三明確簡三單（單三一項目三）特點除了常三規(guī)的公三司組織三結(jié)構(gòu)，三同時各三個項目三都成為三獨立的三項目公三司或者三項目部更多強三調(diào)與其三它企業(yè)三合作開三發(fā)，成三立獨立三的項目三董事會各個項三目組織三的職能三設(shè)置相三對重合三，同時三總部的三職能設(shè)三置需要三同時支三撐多個三項目的三發(fā)展重慶龍三湖例子北京萬三通中宏天27從房地三產(chǎn)的資三金實力三及業(yè)務(wù)三戰(zhàn)略上三出發(fā)，三房地產(chǎn)三未來3三年采用三項目串三聯(lián)式的三運作方三式進行三資產(chǎn)的三穩(wěn)步擴三張，這三種運作三方式也三更適合三房地產(chǎn)三現(xiàn)有的三組織基三礎(chǔ)項目串三聯(lián)式項目并三聯(lián)式管理成本相對較高資金壓力大風(fēng)險以累計的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高(混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場中,獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難)

發(fā)展速度相對較慢一次性風(fēng)險集中

滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對一次性大面積土地獲得的要求相對較低,在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場在細分市場競爭過度時,更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險品牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對較小開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對簡單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理28管理模三式中高層三經(jīng)營管三理人員三的較小三需要合三理的授三權(quán)以提三高對市三場和客三戶靈活三迅速反三應(yīng)的能三力組織結(jié)三構(gòu)需要建三立起規(guī)三范的法三人治理三結(jié)構(gòu)約三束總公三司與子三公司的三決策,經(jīng)營活三動組織架三構(gòu)中的三部分功三能需要三完善需要建三立有效三的內(nèi)部三競爭機三制業(yè)務(wù)流三程一些重三要的決三策,計三劃,監(jiān)三控流程三可以在三組織中三執(zhí)行業(yè)務(wù)流三程標(biāo)準(zhǔn)三化和規(guī)三范化業(yè)務(wù)流三程在組三織中不三存在重三復(fù)、脫三節(jié)、互三相扯皮三的現(xiàn)象房地產(chǎn)三房地產(chǎn)三公司的三組織設(shè)三計是為三了支持三其戰(zhàn)略三目標(biāo)的三實現(xiàn)*資料三來源X三X公司三，天圖三分析存在問三題具體表三現(xiàn)29房地產(chǎn)三公司未三來組織三的設(shè)計三總體思三路戰(zhàn)略控三股治理結(jié)三構(gòu)直線職三能式組三織支持戰(zhàn)三略健全職三能中遠房三地產(chǎn)公三司應(yīng)采三用戰(zhàn)略三控股的三方式與三外方一三起管理三房地產(chǎn)房地產(chǎn)三公司應(yīng)三按照合三資企業(yè)三制度和三有關(guān)法三律建立三公司治三理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)三公司應(yīng)三繼續(xù)采三用直線三職能制三的管理三組織在職能三制的組三織前提三下，需三要進一三步健全三各部門三的職能按照房三地產(chǎn)公三司3年三發(fā)展戰(zhàn)三略的要三求設(shè)計三新的組三織構(gòu)架30為了達三到房地三產(chǎn)的戰(zhàn)三略目標(biāo)三，現(xiàn)有三組織架三構(gòu)中的三一些基三本功能三有待補三充和加三強類別功能業(yè)務(wù)發(fā)三展戰(zhàn)略規(guī)三劃功能三(行業(yè)三研究、三戰(zhàn)略規(guī)三劃、協(xié)三調(diào)控制三)相對獨三立的項三目開發(fā)三職能戰(zhàn)略研三究、市三場分析三、前期三企劃功三能財務(wù)財務(wù)分三析、預(yù)三決算、三控制、三融資功三能財務(wù)分三析、融三資營銷策三劃營銷策三劃功能其它銷售合三同管理三等支持三功能房地產(chǎn)三事業(yè)部三的設(shè)計三管理功三能其它31業(yè)務(wù)層三次的部三門職責(zé)三需要明三確的界三定，避三免縱向三管理和三橫向協(xié)三調(diào)的一三系列問三題產(chǎn)生“職責(zé)三界定不三清導(dǎo)致三部門人三員工作三目標(biāo)不三很明確三，影響三工作效三率和質(zhì)三量，一三段時間三后就嚴(yán)三重挫傷三了工作三積極性三”“我們?nèi)块T與三其它部三門之間三總是協(xié)三調(diào)很困三難，內(nèi)三耗嚴(yán)重三”“部門三人員要三么人浮三于事，三要么忙三得不可三開交”“公司三對我的三授權(quán)與三實際責(zé)三權(quán)不匹三配，該三做的決三定不能三做，長此以往容三易使人養(yǎng)成思維三的惰性三，不愿三意承擔(dān)三責(zé)任，三反正有三老板頂三著”“我們?nèi)械焦と鳑]有三重點，三常常被三其它部三門的鎖三事干擾三打斷，三一些部三門應(yīng)該三具備基三本職能三很長時三間無法三得以提三高”“工作三中往往三要么重三復(fù)作業(yè)三，交叉三作業(yè)，三要么工三作脫節(jié)三，總之三效率很三低”典型的三現(xiàn)象由于職三能界定三不清引三發(fā)的問三題上級部三門無法三依據(jù)下三級部門三的職責(zé)三合理授三權(quán)上級部三門對下三級部門三的監(jiān)督三和績效三考評缺三乏依據(jù)與績效三考評掛三鉤的薪三酬激勵三體系長三期無法三建立積級性三不高，三士氣低三落企業(yè)向三心力弱員工責(zé)三任厭惡三、權(quán)力三導(dǎo)向的三思維方三式人員流三動性過三高部門內(nèi)三部員工三工作量三不能依三據(jù)部門三職責(zé)合三理界定三-三人浮于三事

-三機構(gòu)三臃腫(三因人設(shè)三崗)三-工三作重點三不明確三-三基本的三職能無三法加強部門之三間的無三謂的協(xié)三調(diào)工作三大量增三加，從三而導(dǎo)致三：

-三重復(fù)三作業(yè)三-配三合不力三-三工作脫三節(jié)

-三效率三低下三-部三門本位三主義加三劇縱向橫向32房地產(chǎn)三公司未三來組織三的設(shè)計三總體思三路戰(zhàn)略控三股治理結(jié)三構(gòu)直線職三能式組三織支持戰(zhàn)三略健全職三能中遠房三地產(chǎn)公三司應(yīng)采三用戰(zhàn)略三控股的三方式與三外方一三起管理三房地產(chǎn)房地產(chǎn)三公司應(yīng)三按照合三資企業(yè)三制度和三有關(guān)法三律建立三公司治三理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)三公司應(yīng)三繼續(xù)采三用直線三職能制三的管理三組織在職能三制的組三織前提三下，需三要進一三步健全三各部門三的職能按照房三地產(chǎn)公三司3年三發(fā)展戰(zhàn)三略的要三求設(shè)計三新的組三織構(gòu)架33各部門三職責(zé)說三明書部門職責(zé)經(jīng)營部市場部客戶服三務(wù)部工程部預(yù)算部會計部信息部人事部后勤部34戰(zhàn)略發(fā)三展部的三使命是三確立和三保持集三團未來三的發(fā)展三方向，三同時保三持集團三對各事三業(yè)部的三戰(zhàn)略監(jiān)三控和協(xié)三調(diào)戰(zhàn)略發(fā)三展部的三部門結(jié)三構(gòu)與職三能使命確立X三X房地三產(chǎn)公司三未來的三發(fā)展戰(zhàn)三略保證集三團各事三業(yè)部的三發(fā)展戰(zhàn)三略與集三團總體三戰(zhàn)略保三持一致保持集三團對各三事業(yè)部三的有效三監(jiān)控與三協(xié)調(diào)XX房三地產(chǎn)公三司目前三的總體三實施是三建立在三對各事三業(yè)部有三效控制三的基礎(chǔ)三上通過加三強行業(yè)三研究和三資產(chǎn)運三作的基三礎(chǔ)研究三對現(xiàn)有三戰(zhàn)略加三以明晰三和調(diào)整三，以規(guī)三避風(fēng)險集團領(lǐng)三導(dǎo)設(shè)想三中對事三業(yè)部進三行財務(wù)三管理和三戰(zhàn)略管三理的管三理模式三對集團三總部的三規(guī)劃和三協(xié)調(diào)監(jiān)三控的功三能提出三較高的三要求，三將這兩三個功能三列入戰(zhàn)三略發(fā)展三部中有三利于這三兩個功三能的協(xié)三同和達三到機構(gòu)三精簡的三目的新業(yè)務(wù)三的拓展三往往基三于準(zhǔn)確三、全面三把握其三行業(yè)趨三勢和運三作模式三，因此三將新業(yè)三務(wù)的研三究職能三歸入行三業(yè)研究三這一職三能之中設(shè)計思三路戰(zhàn)略發(fā)三展部信科行業(yè)研三究戰(zhàn)略規(guī)三劃協(xié)調(diào)控三制提高和三強化樓三宇智能三化系統(tǒng)三集成的三核心能三力和施三工水平承接外三部業(yè)務(wù)三，擴大三市場份三額，提三高盈利三水平對影響三事業(yè)部三所處行三業(yè)的政三治、經(jīng)三濟、技三術(shù)等因三素進行三研究和三跟蹤對集團三今后可三能涉足三的行業(yè)三進行分三析研究建立建三全集團三主導(dǎo)業(yè)三務(wù)的行三業(yè)信息三數(shù)據(jù)庫對市場三重大變?nèi)透側(cè)隣帉κ秩臓顩r三進行分三析和跟三蹤建立集三團內(nèi)部三信息網(wǎng)三絡(luò)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)三的研究三和戰(zhàn)略三可能性三、適用三性分析制定集三團中長三期發(fā)展三戰(zhàn)略和三年度規(guī)三劃制定集三團年度三規(guī)劃與三實施措三施對集團三戰(zhàn)略實三施效果三進行監(jiān)三控，對三發(fā)展偏三差進行三分析并三提出改三進措施集團總?cè)w經(jīng)營三狀況及三業(yè)務(wù)組三合的分三析與評三估對集團三今后的三上市、三合資、三股份化三、收購三、出售三等資產(chǎn)三運作做三可行性三分析，三提出方三案建議三，評估三風(fēng)險審核事三業(yè)部戰(zhàn)三略，提三出戰(zhàn)略三調(diào)整方三案建議審核事三業(yè)部的三年度計三劃建立健三全事業(yè)三部的評三價體系三，定期三進行評三估和分三析對事業(yè)三部的信三息進行三匯總對集團三與事業(yè)三部的組三織結(jié)構(gòu)三和主要三流程定三期進行三評估，三提出調(diào)三整方案三建議35各部門三職責(zé)說三明書-三經(jīng)營部36各部門三職責(zé)說三明書-三物業(yè)經(jīng)三營部物業(yè)經(jīng)三營部：對工程三已完工三部分進三行管理制定物三業(yè)經(jīng)營三管理制三度及方三案設(shè)立*三***三經(jīng)營管三理公司三，并制三訂其經(jīng)三營管理三計劃，三搭建其三人事構(gòu)三架設(shè)立保三安部保三障各類三物業(yè)的三安全組織培三訓(xùn)本部三門工作三人員37各部門三職責(zé)說三明書-三新技術(shù)三應(yīng)用部收集各三類新技三術(shù)、新三材料的三信息研究開三發(fā)各類三新技術(shù)三、新材三料協(xié)助工三程部對三各類新三技術(shù)、三新材料三的應(yīng)用匯編各三類新技三術(shù)軟件三及新材三料對外聯(lián)三系相關(guān)三業(yè)務(wù)38營銷中三心的核三心使命三是通過三創(chuàng)造項三目附加三價值盡三快實現(xiàn)三銷售和三資金回三籠使命創(chuàng)造項三目附加三價值迅速實三現(xiàn)銷售三資金回三籠提高集三團房產(chǎn)三品牌含三金量創(chuàng)立自三身營銷三服務(wù)品三牌銷售功三能及銷三售支持三遵循組三織前區(qū)三用戶導(dǎo)三向型的三設(shè)計原三則提高三顧客的三滿意度建議強三化策劃三的人員三配置和三專業(yè)分三工，提三升目前三的策劃三水平建議對三廣告策三劃實施三預(yù)算制三管理營銷中三心與各三項目部三之間按三內(nèi)部市三場體系三結(jié)算設(shè)計思三路營銷中三心的部三門結(jié)構(gòu)三與職能營銷中三心策劃銷售銷售支三持策劃功三能市場定三位專項市三場調(diào)研產(chǎn)品策三略(定三位)營銷策三劃方案定價策三略促銷策三略渠道策三略市場信三息反饋三及產(chǎn)品三策略建三議(與三企劃部三密切溝三通和協(xié)三調(diào))銷售員三培訓(xùn)支三持銷售實三施銷售方三式促銷合三作員工培三訓(xùn)實施客戶反三饋分析市場反三饋分析客戶服三務(wù)合同檔三案管理與銷售三相關(guān)的三財務(wù)支三持功能銀行按三揭銷售合三同房屋產(chǎn)三權(quán)手續(xù)銷售現(xiàn)三場組織39各部門三職責(zé)說三明書-三市場部銷售策三劃部：制定總?cè)w市場三策略及三操作方三法策劃與三操作各三類市場三推廣活三動組織培三訓(xùn)本部三門工作三人員制訂本三部門工三作制度三和工作三計劃進行市三場調(diào)查三研究與三分析，三提供公三司決策三依據(jù)40企劃質(zhì)三量的高三低很大三程度上三決定了三項目最三終的成三敗，其三功能應(yīng)三通過高三素質(zhì)的三人員配三備得以三強化使命為項目三投資提三供決策三支持和三前期實三施使項目三的產(chǎn)品三符合市三場需求為項目三最終盈三利奠定三基礎(chǔ)企劃部三的操作三模式逐三步由先三征地后三策劃（三策劃項三目）向三先策劃三薦后征三地（項三目策劃三）過渡按策劃三與設(shè)計三管理不三同性質(zhì)三和目標(biāo)三的工作三內(nèi)容將三企劃部三劃分成三兩個組三別，符三合專業(yè)三分工和三協(xié)作的三組織設(shè)三計原則企劃職三能的加三強是構(gòu)三建XX三在中高三檔住宅三商品房三市場競?cè)隣巸?yōu)勢三的關(guān)鍵三因素之三一，配三備該職三能的高三素質(zhì)人三才是關(guān)三鍵物業(yè)管三理公司三應(yīng)全面三介入樓三盤前期三企劃工三作之中將報建三的職能三歸并入三企劃部三的設(shè)計三組之中三可省卻三不必要三的內(nèi)部三協(xié)調(diào)工三作設(shè)計思三路企劃部三的部門三結(jié)構(gòu)與三職能企劃部策劃組設(shè)計組策劃項三目市場研三究地塊選三征可行性三分析項目策三劃企劃數(shù)三據(jù)庫的三建立重慶房三地產(chǎn)市三信息子三數(shù)據(jù)庫重慶市三地塊子三數(shù)據(jù)庫策劃案三子數(shù)據(jù)三庫其它設(shè)計管三理設(shè)計單三位評估三、選擇設(shè)計過三程監(jiān)督三、管理地質(zhì)勘三察方案設(shè)三計初步設(shè)三計項目前三期報建41職能分三解表三級職三能一級職三能二級職三能部門：經(jīng)營發(fā)三展部經(jīng)營策三劃業(yè)績考三核管理制定公三司經(jīng)營三方針根據(jù)行三業(yè)特點三制定公三司經(jīng)營三范圍經(jīng)營發(fā)三展研究收集整三理各種三市場信三息并篩三選對市場三信息進三行分析三并形成三經(jīng)營專三題報告市場調(diào)三研對經(jīng)營三項目進三行篩選三確定織提供三可行性三分析報三告項目策三劃、篩三選經(jīng)營管三理簽訂經(jīng)三營合同制訂經(jīng)三營管理三制度監(jiān)督控三制管理項目招三投標(biāo)管三理經(jīng)營指三標(biāo)管理獎懲工三作考核起草經(jīng)三營合同履行合三同審核三手續(xù)制訂合三同管理三制度制訂招三投標(biāo)管三理規(guī)定建立健三全管控三機制定期對三各項目三進行考三核評估代表公三司對外三進行投三標(biāo)工作代表公三司組織三招標(biāo)工三作提供確三定經(jīng)營三指標(biāo)的三原始資三料和依三據(jù)確定各三項目的三經(jīng)營指三標(biāo)，并三匯總成三公司的三經(jīng)營指三標(biāo)確定合三理的獎三懲辦法根據(jù)業(yè)三績考核三情況實三施獎懲定期考三核本部三門及各三項目的三經(jīng)營狀三況考核本三部門及三各項目三的經(jīng)營三指標(biāo)組織論三證項目三可行性三分析報三告制定項三目實施三方案組織討三論經(jīng)營三專題報三告擬定經(jīng)三營戰(zhàn)略三推行計三劃簽訂經(jīng)三營合同制訂本三部門管三理制度配合財三務(wù)部對三各項目三的資金三進行管三控負責(zé)經(jīng)三營性物三業(yè)出租三外委工三作監(jiān)督完三成經(jīng)營三指標(biāo)提供各三類考核三報告42經(jīng)營發(fā)三展部部三門職能三說明書工作內(nèi)三容崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門經(jīng)營發(fā)展部副總2人 經(jīng)營策三劃經(jīng)營發(fā)三展研究制定公三司經(jīng)營三方針根據(jù)行三業(yè)特點三制定公三司經(jīng)營三范圍擬定經(jīng)三營戰(zhàn)略三推行計三劃市場調(diào)三研收集整三理各種三市場信三息并篩三選對市場三信息進三行分析三并形成三經(jīng)營專三題報告組織討三論經(jīng)營三專題報三告項目策三劃、篩三選對經(jīng)營三項目進三行篩選三確定組織提三供可行三性分析三報告組織論三證項目三可行性三分析報三告制定項三目實施三方案經(jīng)營管三理簽訂經(jīng)三營合同起草經(jīng)三營合同履行合三同審核三手續(xù)簽訂經(jīng)三營合同制訂經(jīng)三營管理三制度制訂合三同管理三制度制訂招三投標(biāo)管三理規(guī)定制訂本三部門管三理制度監(jiān)督控三制管理建立健三全管控三機制定期對三各項目三進行考三核評估配合財三務(wù)部對三各項目三的資金三進行管三控項目招三投標(biāo)管三理代表公三司對外三進行投三標(biāo)工作代表公三司組織三招標(biāo)工三作負責(zé)經(jīng)三營性物三業(yè)出租三外委工三作業(yè)績考三核管理經(jīng)營指三標(biāo)管理提供確三定經(jīng)營三指標(biāo)的三原始資三料和依三據(jù)確定各三項目的三經(jīng)營指三標(biāo)，并三匯總成三公司的三經(jīng)營指三標(biāo)監(jiān)督完三成經(jīng)營三指標(biāo)獎懲工三作確定合三理的獎三懲辦法根據(jù)業(yè)三績考核三情況實三施獎懲考核定期考三核本部三門及各三項目的三經(jīng)營狀三況考核本三部門及三各項目三的經(jīng)營三指標(biāo)提供各三類考核三報告43經(jīng)營發(fā)三展部經(jīng)三理崗位說三明書(三1)崗位名三稱管理幅三度直屬上三級所屬部三門工作內(nèi)三容經(jīng)營發(fā)三展部經(jīng)三理經(jīng)營策三劃經(jīng)營發(fā)三展研究經(jīng)營發(fā)三展研究根據(jù)行三業(yè)特點三制定公三司經(jīng)營三范圍擬定公三司經(jīng)營三戰(zhàn)略計三劃市場調(diào)三研對經(jīng)篩三選的信三息進行三分析對市場三存在的三經(jīng)營機三會形成三專題報三告項目策三劃對項目三進行篩三選確定提供項三目可行三性研究三報告制定項三目實施三方案副總經(jīng)三理經(jīng)營策三劃部1人經(jīng)營管三理簽訂經(jīng)三營合同制定經(jīng)三營合同履行合三同審核三手續(xù)簽訂經(jīng)三營合同制定經(jīng)三營管理三制度制定合三同管理三制度制定招三聘管理三制度制定本三部管理三制度監(jiān)督控三制管理建立健三全管控三機制定期對三各項目三進行考三核評估負責(zé)配三合財各三部各項三目的資三金管控項目招三投標(biāo)管三理代表公三司對外三進行投三標(biāo)工作代表公三司組織三招標(biāo)工三作負責(zé)經(jīng)三營性物三業(yè)出租三外委工三作業(yè)績考三核經(jīng)營指三標(biāo)管理提供確三定經(jīng)營三指標(biāo)的三原始資三料的依三據(jù)確定各三項目的三經(jīng)營指三標(biāo)督促控三制完成三經(jīng)營指三標(biāo)考核考核各三項目的三經(jīng)營狀三況提供各三類考核三報告獎懲工三作確定合三理的獎三懲辦法根據(jù)業(yè)三績考核三情況實三施獎懲44經(jīng)營發(fā)三展部經(jīng)三理崗位說三明書(三2)權(quán)限人員要三求考核指三標(biāo)對下屬三員工具三有獎懲三處置權(quán)對經(jīng)營三工作所三需的相三關(guān)費用三具有三元以三下審批三權(quán)教育：三本科或三本科以三上工作經(jīng)三驗：具三有3年三的經(jīng)營三管理工三作經(jīng)驗三和擔(dān)任三過大型三商業(yè)企三業(yè)2年三的中層三管理職三務(wù)的資三歷必要技三能和素三質(zhì)熟悉物三業(yè)經(jīng)營三要求的三相關(guān)法三律、法三規(guī)及財三務(wù)等知三識具有較三強的組三織和協(xié)三調(diào)能力具有市三場營銷三理論和三經(jīng)營控三制能力具有較三強的語三言表達三能力和三寫作能三力各項目三的運行三狀況及三經(jīng)營業(yè)三績 5三0%經(jīng)營性三物業(yè)出三租業(yè)績?nèi)?0三%對各經(jīng)三營點的三服務(wù)態(tài)三度 1三0%權(quán)重45經(jīng)營發(fā)三展部主三管崗位說三明書(三1)崗位名三稱管理幅三度直屬上三級所屬部三門工作內(nèi)三容經(jīng)營發(fā)三展部主三管副總經(jīng)三理經(jīng)營策三劃部經(jīng)營策三劃策劃參與制三定公司三經(jīng)營方三針參與制三定公司三經(jīng)營范三圍參與經(jīng)三營戰(zhàn)略三推行計三劃參與實三施經(jīng)營三戰(zhàn)略計三劃市場調(diào)三研對市場三信息進三行收集三和篩選協(xié)助部三門經(jīng)理三制定市三場機會三專題報三告協(xié)助部三門經(jīng)理三制定項三目可行三性研究三報告協(xié)助部三門經(jīng)理三制定項三目實施三方案經(jīng)營管三理協(xié)助部三門經(jīng)理三簽訂經(jīng)三營合同協(xié)助部三門經(jīng)理三制定經(jīng)三營管理三制度協(xié)助部三門經(jīng)理三建立經(jīng)三營監(jiān)督三控制管三理體制協(xié)助部三門經(jīng)理三對項目三招投標(biāo)三管理業(yè)績考三核經(jīng)營指三標(biāo)管理為部門三經(jīng)理提三供（收三集）確三定經(jīng)營三指標(biāo)的三原始資三料和依三據(jù)協(xié)助部三門經(jīng)理三確定各三項目的三經(jīng)營指三標(biāo)監(jiān)控項三目完成三經(jīng)營指三標(biāo)考核協(xié)助部三門經(jīng)理三考核各三項目的三經(jīng)營狀三況協(xié)助部三門經(jīng)理三制定考三核報告獎懲工三作協(xié)助部三門經(jīng)理三確定合三理的獎三懲辦法協(xié)助部三門經(jīng)理三根據(jù)業(yè)三績考核三情況實三施獎懲46經(jīng)營發(fā)三展部主三管崗位說三明書(三2)權(quán)限人員要三求考核指三標(biāo)教育：三大?；蛉髮Ｒ匀瞎ぷ鹘?jīng)三驗：具三有5年三以上的三經(jīng)營工三作經(jīng)驗三和2年三以上的三經(jīng)營策三劃資歷必要技三能和素三質(zhì)：掌握必三要的物三業(yè)經(jīng)營三要求的三相關(guān)法三律、法三規(guī)及財三務(wù)知識具有一三定的市三場營銷三理論知三識具有較三強的語三言表達三能力和三寫作能三力，熟三練操作三電腦經(jīng)營性三物業(yè)出三租業(yè)績?nèi)?0三%對各經(jīng)三營點的三服務(wù)態(tài)三度 3三0%權(quán)重有權(quán)對三經(jīng)營管三理提出三意見在公司三規(guī)定范三圍內(nèi)，三有權(quán)對三經(jīng)營項三目談判三中的經(jīng)三營條件三作適當(dāng)三的調(diào)整47各部門三職責(zé)說三明書-三客戶服三務(wù)部48各部門三職責(zé)說三明書-三工程部組織各三類工程三招標(biāo)、三議標(biāo)組織管三理各類三工程監(jiān)督各三類工程三的進度三、技術(shù)三指標(biāo)及三質(zhì)量各類工三程的驗三收及評三議進行各三類工程三圖紙的三設(shè)計、三修改及三評議進行各三類工程三預(yù)算及三決策制定本三部門工三作制度三和工作三計劃組織培三訓(xùn)本部三門工作三人員49各部門三職責(zé)說三明書-三預(yù)算部50各部門三職責(zé)說三明書-三會計部辦理各三類財政三事務(wù)制定月三、年度三財政預(yù)三決算文三件合理分三配、核三算、監(jiān)三督公司三各種財三政行為制定各三類財政三制度處理與三各類金三融機構(gòu)三的相關(guān)三義務(wù)51財務(wù)部三的使命三是對項三目部提三供高質(zhì)三量的財三務(wù)分析三和預(yù)算三管理來三提高項三目的運三作水平財務(wù)部的總體職能描述使命設(shè)計思三路財務(wù)部財務(wù)會計財務(wù)分三析-盈三利分析-成三本分析融資執(zhí)三行事業(yè)部三年度預(yù)三算協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)三行審核三，分析三和偏差三分析審計會計出納稅務(wù)財務(wù)分三析的功三能有待三強化以三為項目三的決策和三運作提三供及時三準(zhǔn)確的三依據(jù)，三降低財務(wù)三風(fēng)險對各項三目部的三預(yù)算執(zhí)三行情況三進行定三期的審核三，分析三來降低三成本財務(wù)部三的使命三是對項三目部提三供高質(zhì)三量的財三務(wù)分析三和預(yù)算三管理來三提高項三目的運三作水平52下屬公三司日常三經(jīng)營期三間，相三關(guān)財務(wù)三人員將三圍繞財三務(wù)預(yù)算三對下屬三公司財三務(wù)運作三進行管三理根據(jù)項目資金需求計劃和融資計劃，投資部財務(wù)顧問負責(zé)下屬公司獲取所需外部新增資金，資金管理員負責(zé)下屬公司獲取所需內(nèi)部新增資金下屬公司財務(wù)經(jīng)理在年初制定年度財務(wù)預(yù)算，報集團財務(wù)部審批集團財務(wù)部批準(zhǔn)后的財務(wù)預(yù)算將作為日常財務(wù)管理的重要依據(jù)集團將根據(jù)經(jīng)營情況，每季度對預(yù)算進行微調(diào)財務(wù)經(jīng)理負責(zé)根據(jù)預(yù)算進行下屬公司日常財務(wù)管理**各年度的預(yù)算執(zhí)行情況將作為考核財務(wù)經(jīng)理的重要依據(jù)**：三原則上三不允許三總部與三下屬公三司間發(fā)三生預(yù)算三外的臨三時資金三流動，三特殊情三況下必三須支付三資金使三用利息53各部門三職責(zé)說三明書-三人事部54行政人三事部的三核心使三命是支三持項目三部及房三地產(chǎn)事三業(yè)部整三經(jīng)營目三標(biāo)的實三現(xiàn)使命通過事三業(yè)部內(nèi)三人事行三政工作三高質(zhì)量三的完成三支持項三目部及三事業(yè)部三整個業(yè)三績目標(biāo)三的達成機構(gòu)人三員應(yīng)盡三可能精三簡以降三低管理三成本人事管三理及行三政總務(wù)三工作可三考慮由三員工身三兼二職三(視具三體工作三量而定三)事業(yè)部三內(nèi)部員三工的招三聘和培三訓(xùn)是行三政人事三部的核三心工作設(shè)計思三路行政人三事部的三部門結(jié)三構(gòu)與職三能行政人三事部人事管三理行政總?cè)齽?wù)人事管三理招聘人事檔三案管理輔助績?nèi)Э荚u培訓(xùn)文秘公關(guān)后勤勞動紀(jì)三律考核55各部門三職責(zé)說三明書-三董事會三秘書代表董三事會對三整個公三司的管三理運作三進行監(jiān)三督傳達董三事會的三意見及三建議協(xié)調(diào)決三策層與三管理層三之間的三溝通與三配合協(xié)助董三事會行三使職權(quán)56目錄房地產(chǎn)三公司的三現(xiàn)行組三織的分三析房地產(chǎn)三公司未三來組織三設(shè)計建三議新組織三指導(dǎo)下三的崗位三、責(zé)任三、權(quán)力三設(shè)計組織演三變與實三施57關(guān)鍵崗三位責(zé)任三書——三總經(jīng)理主持公三司的經(jīng)三營管理三工作，三組織實三施董事三會決議組織實三施公司三年度經(jīng)三營計劃三的投資三方案擬定公三司內(nèi)部三管理機三構(gòu)設(shè)置三方案擬定公三司的基三本管理三制度制定公三司的具三體章程聘任或三者解聘三應(yīng)由董三事會聘三任或解三聘以外三的管理三人員對下屬三部分及三人員進三行指導(dǎo)三及監(jiān)督58總經(jīng)理崗位說三明書(三1)工作內(nèi)三容崗位名三稱管理幅三度直屬上三級所屬部三門總經(jīng)理房地產(chǎn)三管理委三員會房地產(chǎn)三房地產(chǎn)三公司在房地三產(chǎn)管理三委員會三領(lǐng)導(dǎo)下三，負責(zé)三管理委三員會決三策的貫三徹執(zhí)行三，對管三理委員三會負責(zé)三；全面負三責(zé)公司三的領(lǐng)導(dǎo)三和管理三工作，三對實現(xiàn)三管理目三標(biāo)負全三責(zé)；遵守國三家法律三法規(guī)，三努力經(jīng)三營好公三司；在管委三會戰(zhàn)略三目標(biāo)指三導(dǎo)下制三定企業(yè)三經(jīng)營管三理目標(biāo)三，確定三公司年三度工作三計劃，三報管理三委員會三審定，三并組織三實施；組織制三定公司三管理制三度及I三SO質(zhì)三量管理三系統(tǒng)，三建立科三學(xué)的管三理體系三；建立健三全高效三、精簡三、合理三的公司三組織構(gòu)三架；召集和三主持公三司重要三會議，三及時解三決管理三中的重三大問題三；7人組織協(xié)三調(diào)并指三導(dǎo)副總?cè)?jīng)理及三各部門三經(jīng)理、三各物管三處主任三的工作三，保證三公司各三方面工三作的順三利進行三；分管財三務(wù)部工三作，負三責(zé)組織三編制公三司年度三財務(wù)預(yù)三算、年三度成本三控制目三標(biāo)，對三公司財三務(wù)運行三狀態(tài)負三責(zé)；負責(zé)部三門副經(jīng)三理，管三理處副三主任以三上職務(wù)三人員的三聘用、三辭退工三作，對三副總經(jīng)三理、財三務(wù)部經(jīng)三理人選三提名交三管理委三員會審三定；與社會三各界人三士建立三和保持三良好的三公共關(guān)三系，樹三立企業(yè)三良好形三象；定期聽三取員工三及業(yè)主三意見和三建議，三以身作三則，關(guān)三心員工三，提高三企業(yè)凝三聚力，三創(chuàng)立良三好的企三業(yè)文化三氛圍，三形成優(yōu)三良的工三作環(huán)境三；對管理三委員會三進行年三度工作三述職報三告，并三隨時對三管理委三員會提三出的質(zhì)三詢作出三報告；59總經(jīng)理崗位說三明書(三2)權(quán)限在管理三委員會三授權(quán)內(nèi)三對公司三經(jīng)營管三理具有三決定權(quán)三；對公司三副總經(jīng)三理、財三務(wù)經(jīng)理三具有處三置建議三權(quán)，對三其它公三司人員三具有聘三用、提三撥、獎三懲、辭三退權(quán)；對管理三委員會三財務(wù)授三權(quán)內(nèi)的三資金具三有調(diào)度三使用權(quán)三；在集團三薪酬原三則下，三有權(quán)制三定公司三薪酬體三系及激三勵機制三。教育：三本科或三本科以三上，企三業(yè)管理三類專業(yè)三畢業(yè)工作經(jīng)三驗：對三物業(yè)管三理理論三具有深三刻理解三并具實三踐經(jīng)驗三。有擔(dān)三任過大三型企業(yè)三（企業(yè)三資產(chǎn)1三億元以三上）副三總經(jīng)理三職務(wù)5三年以上三經(jīng)驗。必要技三能和素三質(zhì)：具三有極高三的職業(yè)三道德和三責(zé)任心三；很強三的領(lǐng)導(dǎo)三組織能三力；良三好的人三際溝通三能力和三團隊精三神；再三學(xué)習(xí)能三力強；三熟悉現(xiàn)三代管理三理論，三具備操三縱和管三理現(xiàn)代三大企業(yè)三的素質(zhì)三；邏輯三思維清三晰，具三有戰(zhàn)略三眼光；三口頭和三文字表三達能力三強，能三將管理三要素準(zhǔn)三確清楚三地傳遞三給上下三級。人員要三求目標(biāo)成三本控制三成效三30三%物業(yè)管三理工作三成效三30三%資產(chǎn)利三用成效三1三