第四講組織內(nèi)部溝通第一頁，共四十六頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織內(nèi)部溝通的影響因素了解組織內(nèi)部溝通渠道及其建設(shè)方法掌握組織內(nèi)部上下司溝通的基本策略第二頁，共四十六頁。？你知道組織溝通的類型有哪些嗎？第三頁，共四十六頁。組織內(nèi)部溝通的類型

縱向溝通(下行、上行)

橫向溝通(部門間)第四頁，共四十六頁。組織內(nèi)部溝通路徑圖第五頁，共四十六頁?？v向溝通下行溝通上行溝通縱向溝通主體關(guān)鍵第六頁，共四十六頁。下行溝通上司向下屬的溝通—“上情下達(dá)”3種主要形式書面的(指南、聲明、企業(yè)政策、公告、報告、信函、備忘錄等)面談的(口頭指示、談話、各種會議--評估會、發(fā)布信息會議、咨詢會、批評會、小組演示乃至口頭相傳的小道信息)電子的(閉路電訊系統(tǒng)、新聞廣播、傳真、電子信箱等)第七頁，共四十六頁。組織內(nèi)部的溝通效果加利福尼亞洲立大學(xué)：來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20％－25%被下級知道并正確理解；從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的效率則可達(dá)到90％以上美國太平洋西方航空公司：員工對公司宗旨和目標(biāo)不太了解的比例達(dá)60%以上；認(rèn)為公司提供的各種信息不夠的比例也都在60%以上第八頁，共四十六頁。美、加企業(yè)調(diào)查：員工們從“小道消息”獲得的信息量僅次于頂頭上司，90％的人都希望頂頭上司成為“優(yōu)先信息源”國內(nèi)：高層的信息被中層接收和理解的比例大約在60—80%；被基層接收和理解的比例約40-50%；被操作層接收和理解的比例在20-30%組織內(nèi)部的溝通效果第九頁，共四十六頁。信息理解漏斗圖員工理解的信息20%班組長理解的信息30%工段長理解的信息40%生產(chǎn)經(jīng)理理解的信息56%副總經(jīng)理理解的信息66%高級管理者的原始信息100%丟失的信息丟失的信息第十頁，共四十六頁。組織內(nèi)部溝通的影響因素溝通渠道萬科的十二條溝通渠道P94對溝通的認(rèn)識程度柯達(dá)公司的建議制度P95組織氛圍沃爾瑪?shù)奈幕疨98領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第十一頁，共四十六頁。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型

管理職員的程度低高低高與職員的溝通程度第十二頁，共四十六頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令式(directing)：管理者目標(biāo)明確，能控制整個進程，并對最終的結(jié)果承擔(dān)所有責(zé)任。（任務(wù)復(fù)雜，下屬經(jīng)驗不足，缺乏主動性，時間緊迫）指導(dǎo)式(coaching)：上司大權(quán)在握，管理者能調(diào)動下屬的積極性，又能控制過程和結(jié)果。（下屬比較主動，且有較豐富的經(jīng)驗）支持式(supporting)：下屬與上司共同分擔(dān)責(zé)任。（下屬具有豐富的工作經(jīng)驗，管理者與下屬的關(guān)系較為密切）授權(quán)式(delegating)：尊重并欣賞下屬的能力與觀點，管理者既要授權(quán)又要灌能。（上司與下屬的關(guān)系非常密切，且下屬工作能力強）第十三頁，共四十六頁。下列事項，你將采取哪種行動，請作出選擇：1、你的一名女雇員工作熱情和效率一直都很高，每次都能圓滿完成工作指標(biāo)，你對她的工作十分放心，不必予以監(jiān)督。最近你給她分配了一項新的工作，認(rèn)為她完全有能力勝任這項工作，但她的工作情況卻令人失望，而且還經(jīng)常請病假，占用了很多工作時間，你怎么辦？（）第十四頁，共四十六頁。A、明確告訴她去做什么，并密切注視她的工作。B、告訴她去做什么，怎樣去做，并設(shè)法查明她的問題出在哪里。C、安慰她，幫她解決問題。D、讓她自己找出應(yīng)付新工作的方法。第十五頁，共四十六頁。2、你剛剛晉升為車間主任，在你被提升以前，生產(chǎn)平穩(wěn)發(fā)展，但現(xiàn)在產(chǎn)量下降，因而你想改變工作程序和任務(wù)分配。但是你的職員不但不予配合，反而不斷地抱怨說他們的前任老板在位時情況是如何如何的好。你怎么辦？（）下列事項，你將采取哪種行動，請作出選擇：第十六頁，共四十六頁。A、實施變更，密切注視工作情況。B、告訴他們你為什么要做出改變，說明改變將會給他們帶來的利益，并傾聽他們所關(guān)切的問題。C、同他們討論打算改變的工作計劃，征求他們提高生產(chǎn)能力的建議。D、讓他們自己找出完成生產(chǎn)指標(biāo)的辦法。第十七頁，共四十六頁。說明：以上兩個事例的處理方法，如果你的選項均為第一項，說明你偏愛的管理模式是“命令式”；選擇第二項是偏愛“指導(dǎo)式”；第三項是偏愛“支持式”；第四項是偏愛“授權(quán)式’。第十八頁，共四十六頁。組織內(nèi)部縱向溝通藝術(shù)1.縱向溝通的障礙向上溝通沒有膽向下溝通沒有心位差效應(yīng)：地位的不同使人形成上位心理（優(yōu)越感）和下位心理（自卑感）第十九頁，共四十六頁。向下溝通沒有心當(dāng)下屬向你匯報工作時，你是否還沒聽完就認(rèn)為明白了他的想法，于是給他下結(jié)論？當(dāng)下屬向你提建議時，你覺得他的建議很幼稚而一笑了之？當(dāng)下屬工作出了問題時，你是否有耐心幫他分析？當(dāng)下屬向你咨詢時，你是否覺得制度、任務(wù)都很清楚，下屬理解能力差？……第二十頁，共四十六頁。來自上司的主要障礙w

障礙一：習(xí)慣于單向溝通：認(rèn)為下屬應(yīng)該做好；有制度，人人照制度辦就行w

障礙二：沒有時間：天天溝通事事溝通，效率低障礙三：害怕失去威信第二十一頁，共四十六頁。來自下屬的主要障礙

障礙一：害怕打擾上司，不敢溝通障礙二：習(xí)慣聽從上級命令，被動溝通障礙三：事不關(guān)己

第二十二頁，共四十六頁。向下溝通的藝術(shù)1、下達(dá)命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應(yīng)授權(quán)、給予輔導(dǎo)2、聽取匯報：傾聽、及時評價3、商討問題：鼓勵性語言、不輕易作評價、對事不對人4、傳達(dá)負(fù)面信息：及時、私下、描述而非評價、容許陳述案例：處罰唐司機P107第二十三頁，共四十六頁。批評的步驟第一步：對以前成績的肯定（贊揚）第二步：這次事情如果這樣做，會有更好的結(jié)果（良性改進意見）第三步：我相信你如果多加思考，肯定能把這件事做得非常出色（對批評者的期望與鼓動，及暗中施加壓力）第四步：需要我的幫助隨時告訴我（告訴批評者你對他的所作所為是善意的）第二十四頁，共四十六頁。如何傳達(dá)負(fù)面信息？

請比較下列兩種批評方式詳見教材109頁第二十五頁，共四十六頁。演練：卡耐基“提不同意見三部曲”第一步：“你的觀點很有價值”第二步：“受你的啟發(fā)，結(jié)合我的理解……”第三步：“我提出以下建議……”第二十六頁，共四十六頁。？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能贏得部屬的心？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能讓部屬赴湯蹈火也在所不辭？案例鏈接：領(lǐng)導(dǎo)就是關(guān)注對方的感受第二十七頁，共四十六頁。曾仕強：上司與下屬的溝通要領(lǐng)多說小話，少說大話。不急著說，先聽聽看。不說短長，不傷和氣。廣開言路，接納意見。下屬有錯，私下規(guī)勸。態(tài)度明朗，語言親切。

第二十八頁，共四十六頁。與上司溝通上行溝通的目的：提供員工參與管理的機會減少員工因不能理解下達(dá)信息而造成的失誤營造民主式管理文化，提高組織的創(chuàng)新能力緩解工作壓力下屬向上司的溝通—“下情上達(dá)”第二十九頁，共四十六頁。接受指令：傾聽、理解、提問案例:為何任務(wù)被耽擱P110匯報：時機、準(zhǔn)備充分、關(guān)注上司期望和反饋案例：杜拉拉的匯報藝術(shù)P112商討問題：遵守規(guī)則、注意決議的嚴(yán)密性、事后確認(rèn)

案例：誰當(dāng)副總經(jīng)理P113提不同意見：提問——傾聽——欣賞——建議案例：怎樣安排旅游上行溝通的藝術(shù)第三十頁，共四十六頁。怎樣安排旅游某公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項海南旅游計劃，名額限定為10人?？墒?3名員工都想去，部門經(jīng)理需要再向上級領(lǐng)導(dǎo)申請3個名額，如果你是部門經(jīng)理，你會如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通呢？

第三十一頁，共四十六頁。--“迷路”的溝通方式迷路原因*只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視對方的表象及心理反應(yīng)*切不可以自我為中心，更忌諱出言不遜，不尊重對方

部門經(jīng)理向上級領(lǐng)導(dǎo)說：“朱總，我們部門13個人都想去海南，可只有10個名額，剩余的3個人會有意見，能不能再給3個名額？”

朱總說：“篩選一下不就完了嗎？公司能拿出10個名額就花費不少了，你們怎么不多為公司考慮？你們呀，就是得寸進尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧耍l也沒意見。我看這樣吧，你們3個做部門經(jīng)理的，姿態(tài)高一點，明年再去，這不就解決了嗎？”第三十二頁，共四十六頁。--“達(dá)標(biāo)”的溝通方式

部門經(jīng)理：“朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興，非常感興趣。覺得公司越來越重視員工了。領(lǐng)導(dǎo)不忘員工，真是讓員工感動。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當(dāng)時你們?nèi)绾蜗氤龃嗣钜獾?？?/p>

朱總：“真的是想給大家一個驚喜，這一年公司效益不錯，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高興，我們的目的就達(dá)到了，就是讓大家高興的?！?/p>

部門經(jīng)理：“也許是計劃太好了，大家都在爭這10個名額。”

朱總：“當(dāng)時決定10個名額是因為覺得你們部門有幾個人工作不夠積極。你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧。”

部門經(jīng)理：“其實我也同意領(lǐng)導(dǎo)的想法，有幾個人的態(tài)度與其他人比起來是不夠積極，不過他們可能有一些生活中的原因，這與我們部門經(jīng)理對他們?nèi)狈α私猓瑳]有及時調(diào)整都有關(guān)系。責(zé)任在我，如果不讓他們?nèi)?，對他們打擊會不會太大？如果這種消極因素傳播開來，影響不好吧。公司花了這么多錢，要是因為這3個名額降低了效果太可惜了。

我知道公司每一筆開支都要精打細(xì)算。如果公司能拿出3個名額的費用，讓他們有所感悟，促進他們來年改進。那么他們多給公司帶來的利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這部分支出的費用，不知道我說的有沒有道理，公司如果能再考慮一下，讓他們?nèi)?，我會盡力與其他兩位部門經(jīng)理溝通好，在這次旅途中每個人帶一個，幫助他們放下包袱，樹立有益公司的積極工作態(tài)度，朱總您能不能考慮一下我的建議。”

成功的原因*同樣的情況下，去找朱總之前部門經(jīng)理用換位思考法，樹立一個溝通低姿態(tài)，站在公司的角度上考慮一下公司的緣由，遵守溝通規(guī)則，做好與朱總平等對話，為公司解決此問題的心理準(zhǔn)備。

第三十三頁，共四十六頁。買土豆

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

第三十四頁，共四十六頁。升職溝通技巧自動報告工作情況—讓上司知道。對上司詢問有問必答—讓上司放心。充分學(xué)習(xí)理解上司語言—讓上司輕松。接受批評，同樣的錯誤不要犯第二次—讓上司省事。不忙的時候，主動幫助他人—讓上司有效。毫無怨言接受任務(wù)—讓上司圓滿。對自己的業(yè)務(wù)，主動提出改善計劃—讓上司進步。第三十五頁，共四十六頁。組織中同一層面上的管理者或員工進行的溝通。包括：部門管理者之間的溝通；部門內(nèi)員工之間的溝通；一部門員工與另一部門員工間的溝通；一部門管理者與另一部門員工間的溝通。三、組織內(nèi)部橫向溝通第三十六頁，共四十六頁。

橫向溝通的障礙（水平溝通沒有肺）

障礙一：高估自己部門價值（P117)障礙二：不直接溝通而背后抱怨障礙三：人性的弱點—推責(zé)任；妒忌障礙四：機構(gòu)設(shè)置不合理權(quán)責(zé)不清

障礙五：組織合作氛圍不好

障礙六：無強制權(quán)障礙七：未及時處理沖突第三十七頁，共四十六頁。組織結(jié)構(gòu)合理，權(quán)責(zé)清晰培育團隊合作文化，建立內(nèi)部顧客理念樹立積極的橫向溝通理念講究溝通技巧橫向溝通的藝術(shù)第三十八頁，共四十六頁。組織內(nèi)部溝通的原則往上溝通要有膽（識）----超常膽識原則往下溝通要有心（情）----非常用心原則水平溝通要有肺（腑）----宰相肺腑原則第三十九頁，共四十六頁。案例分析

某年恒大公司所有部門都卷入一場內(nèi)訌，大家彼此指責(zé)對方。產(chǎn)品研發(fā)部對營銷部大為不滿，認(rèn)為他們沒有為新產(chǎn)品提供詳細(xì)的計劃書，他們對銷售人員也不滿，認(rèn)為銷售人員沒有向他們反饋客戶對新產(chǎn)品的意見。生產(chǎn)部認(rèn)為銷售部的人員只關(guān)心他們的銷售額，不惜以犧牲公司利益的方法來推銷產(chǎn)品。同時，他們也信不過市場營銷部的人，因為他們?nèi)狈?zhǔn)確預(yù)測市場趨勢的能力。另外，營銷部則認(rèn)為，生產(chǎn)部的人思想保守、不愿冒險，他們對生產(chǎn)部的不合作和無休止的誹謗非常憤怒。他們也看不慣產(chǎn)品研發(fā)部的人，認(rèn)為他們動作遲緩，對他們的要求根本沒反應(yīng)。而銷售部的人則認(rèn)為營銷部的人沒有工作能力，有時在電話上跟生產(chǎn)部的人大吵大鬧，指責(zé)生產(chǎn)部的人對客戶提出的售后服務(wù)的要求置之不理。問題：恒大公司面臨什么危機？產(chǎn)生這場內(nèi)訌的原因是什么？怎樣才能幫助恒大公司走出這場危機？第四十頁，共四十六頁。分析恒大公司面臨“橫向溝通”不暢的危機，各部門面對問題責(zé)任時相互推諉，裹足不前。橫向溝通不暢主要因以下障礙導(dǎo)致：其一，部門“本位主義”和員工短視傾向；其二，“一葉障目”，對公司組織結(jié)構(gòu)的偏見；其三，性格沖突；其四，猜疑、威脅、和恐懼。造成恒大公司內(nèi)訌的原因的主要是各部門“本位主義”和員工短視，幾個部門相互猜忌等。從生產(chǎn)部、營銷部到銷售部各部門都一味推卸責(zé)任，不能從自身發(fā)現(xiàn)不足，并且不信任兄弟部門的工作。針對橫向溝通中存在的問題和障礙，可以通過調(diào)整溝通的思路來消除恒大公司面臨的問題：第四十一頁，共四十六頁。分析樹立“內(nèi)部顧客”的理念。這一理念認(rèn)為，要用對待外部顧客的態(tài)度、思想和熱情服務(wù)于內(nèi)部顧客。傾聽而不是敘述，換位思考。在橫向交流的會談中，每個部門的參加者最擅長的就是描述本部門的困難和麻煩，同時指責(zé)其他部門如何不合拍、不協(xié)同，很少花時間傾聽。當(dāng)溝通的各方僅僅關(guān)注如何組織發(fā)言，去闡述本部門，本崗位遇到的阻礙時，在別人發(fā)言時，他們就不會去傾聽。設(shè)立溝通官員，制造直線權(quán)力壓力。針對橫向溝通中經(jīng)常出現(xiàn)的相互推諉、討論裹足不前的現(xiàn)象，必須設(shè)立專門部門或官員，承擔(dān)召集和協(xié)調(diào)部門或員工的溝通功能。第四十二頁，共四十六頁。情景模擬1如何處理上級領(lǐng)導(dǎo)的越級管理問題我是公司里負(fù)責(zé)某項工作的經(jīng)辦人員。因為此項工作對公司來說十分重要，公司主管副總黃炯很重視，便經(jīng)常越過我的直接領(lǐng)導(dǎo)——部門經(jīng)理王明，親自向我布置任務(wù)。王明是職級觀念比較強的人，為避免王經(jīng)理有不滿情緒，我主動向他匯報工作進度，再由王經(jīng)理向黃副總匯報。由于任務(wù)很復(fù)雜，需要不斷修正完善，而王經(jīng)理對情況不熟悉，當(dāng)由王經(jīng)理向黃副總匯報時，就會出現(xiàn)信息傳遞遲滯或表達(dá)不清等問題。黃副總很不滿，就把我叫過去，要我直接對其負(fù)責(zé)，下次應(yīng)直接向他匯報，并且也沒用就這個事情和王經(jīng)理溝通。過幾天，當(dāng)王經(jīng)理問我工作進度時，我變得很為難：我應(yīng)該如何向王經(jīng)理說明，今后將由我直接向黃副總匯報？第四十三頁，共四十六頁。情景模擬2如何做好與資格較老的同事間的配合在這個部門里，我與老王做相同的工作。因為老王資格較老