第四節(jié)組織變革與組織文化24一、組織變革的一般規(guī)律二、管理組織變革三、組織文化及其發(fā)展組織變革影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)競爭(competition)變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題2組織變革的動因外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求信息暢通快速決策的要求克服組織低效率的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題3組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營利潤下降，顧客意見增多生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，機(jī)構(gòu)臃腫，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。組織變革的類型組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題5組織變革的目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題6變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容對人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對技術(shù)與任務(wù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題7（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過程組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個階段：8解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題組織變革過程這一步驟中,要激勵要求變革的動機(jī)。首先使員工認(rèn)識到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。解凍變革再凍結(jié)1.解凍：改變原有觀念，激發(fā)危機(jī)感2.變革：改變現(xiàn)有行為方式和組織結(jié)構(gòu)，建立新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)

發(fā)現(xiàn)問題認(rèn)清改革的必要性—診斷問題—選擇變革的方法—分析變革的限制條件—正確選擇改革方式和策略—實施變革計劃—評估變革效果3.凍結(jié)：結(jié)果的加強(qiáng)和鞏固利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：12團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對策：

A.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段13

無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)壓力的起因：組織因素：結(jié)構(gòu)變動和工作變動產(chǎn)生不確定性個人因素：A型人時間緊B型人悠閑壓力的特征：生理上的反應(yīng)：心跳呼吸血壓頭疼胃疼心理上的反應(yīng)：不滿，緊張、焦慮行為上的反應(yīng)：飲食睡眠不安工作效率下降14組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題組織變革中的壓力及其管理壓力的釋解并非所有的壓力都是不良的。對于員工，應(yīng)正確對待和減輕因工作要求和組織結(jié)構(gòu)的變革而產(chǎn)生的壓力；對于組織因素而言，從錄用員工時就要確定員工的潛力大小，看其能否適應(yīng)工作的要求。員工能力不足會產(chǎn)生很大的壓力。改善組織溝通會使溝通不暢所產(chǎn)生的壓力減至最小。建立規(guī)范的績效考核方案，如采取目標(biāo)管理方法，清楚劃分工作責(zé)任并提供清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)和反饋路徑，以減少各種不確定性。如果壓力來自于枯燥的工作或過重的工作負(fù)荷，可以考慮重新設(shè)計工作內(nèi)容或降低工作量。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題15組織沖突及其管理沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為組織中的沖突是常見的，特別是在變革中是不可避免的，對此不能一概排斥和反對，重要的是研究導(dǎo)致這種沖突的原因，區(qū)分沖突的性質(zhì)，并有效地加以管理。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題16組織沖突及其管理組織沖突對組織造成很大的影響。研究表明，競爭是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素，組織變革的一個主要目標(biāo)就是要在效率目標(biāo)的前提下通過有效的競爭來降低組織的交易成本，因此，團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間的競爭是不可避免的，組織沖突可以說是這種競爭的一種表現(xiàn)形式。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題組織沖突及其管理競爭勝利對組織的影響：組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題18組織沖突及其管理競爭失敗對組織的影響：如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時：團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團(tuán)體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機(jī)會組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題19組織沖突及其管理無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題20組織沖突及其管理組織沖突的類型常見的組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突——直線與參謀之間的沖突——委員會成員之間的沖突——組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題21沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認(rèn)識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用組織沖突的避免把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題23組織文化文化具有民族性、相對性、沉淀性、延續(xù)性、整體性等特點。組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)、社會文化背景下的組織，在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵守的日趨穩(wěn)定的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等的總和及其在組織活動中的反映。組織文化的功能整合功能：培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感適應(yīng)功能：建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。導(dǎo)向功能：一種軟性的理智約束，引導(dǎo)著組織的行為和活動。發(fā)展功能持續(xù)功能企業(yè)競爭是人才的競爭。人才的問題是人心的問題。人心的問題是大家認(rèn)什么理的問題。張瑞敏答美國記者：“我是設(shè)計師,使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;又是牧師,不斷布道,使員工接受企業(yè)文化,把自身價值實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。”科特的調(diào)查研究1978到1988年,科特調(diào)查了美國22個行業(yè)的207家企業(yè),結(jié)果表明,企業(yè)的長期經(jīng)經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)文化成正比例關(guān)系。企業(yè)文化促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績增長幅度最大的12家公司,平均年收益增長682%,員工就業(yè)增長282%,納稅基數(shù)增長756%。精神力量范例一——長征精神力量范例二——大慶油田1960年,6萬退伍軍人和職工會戰(zhàn)薩爾圖,(按照中國人的成油理論),改變中國的貧油面貌。有條件上,沒有條件創(chuàng)造條件上.先生產(chǎn)、后生活、住地窩,人拉肩扛運設(shè)備一臺鉆機(jī)每天用水近50噸,水管未裝好前,為了生產(chǎn),王鐵人帶隊到1里外用盆端,端了200多噸水,保證生產(chǎn)。國家要有民氣,集體要有士氣,個人要有志氣“兩論”作指導(dǎo),鐵人為榜樣.“三老四嚴(yán)”,“四個一樣”,質(zhì)量第一;高速度,高質(zhì)量拿下大油田。穩(wěn)產(chǎn)5000萬噸達(dá)35年,培養(yǎng)大批石油技,管干部。精神力量范例三——造人先于造物“經(jīng)營之神”松下幸之助(由3個人的作坊到20萬職工,500億美元資產(chǎn))經(jīng)營理念中的育才關(guān)鍵點:七大精神

——產(chǎn)業(yè)報國精神,光明正大精神；友好一致精神,力爭上向精神；順應(yīng)同化精神,感謝報恩精神；禮貌謙讓精神；事業(yè)在人強(qiáng)烈感到育人的重要性;尊重人才;讓員工明確經(jīng)營理念和使命;讓員工明確企業(yè)必須獲利;改善員工勞動條件與福利;讓員工有夢想;以正確的人生觀為基礎(chǔ)組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容物質(zhì)層（顯層）制度層（表層）精神層（潛層）內(nèi)容1、組織價值觀2、組織精神3、倫理規(guī)范4、組織素養(yǎng)精神層企業(yè)精神(共同的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德)最高目標(biāo)(價值觀的集中表現(xiàn)、文化的出發(fā)點與歸宿),經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨制度層一般制度、特色制度、企業(yè)風(fēng)俗……物質(zhì)層產(chǎn)品形象、企業(yè)標(biāo)志、廠區(qū)面貌、建筑風(fēng)格、文化傳播網(wǎng)絡(luò)、宣傳品、記念品、慰問品……結(jié)構(gòu)內(nèi)容

組織的價值觀

組織的價值觀是組織內(nèi)部管理層和全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點組織精神

組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。

倫理規(guī)范

倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的，由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織素養(yǎng)

組織素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身體狀況等。知名企業(yè)的文化特色福特：讓汽車大眾化。微軟：讓每個人桌上都放一臺電腦。聯(lián)想：無論一大步,還是一小步,帶動世界前進(jìn)的腳步。微軟的企業(yè)文化理念的變遷1975年,微軟誕生。行業(yè)環(huán)境:讓硬件更強(qiáng)大(讓計算機(jī)算得更快、更準(zhǔn)、更有效率)。蓋茨與艾倫:讓每張辦公桌和每個家庭都擁有一臺計算機(jī)。初期,失敗?痛定思痛形成核心價值觀:給顧客帶來價值。(OFFICE使上機(jī)簡易方便)1999年,擴(kuò)展愿景:通過軟件使人們變得更加強(qiáng)大,不論何時何地,或用何種設(shè)備?；ヂ?lián)網(wǎng)運動——50%以上家庭擁有微機(jī)。信仰創(chuàng)造神奇微軟人對技朮,產(chǎn)品的狂熱,使他們每一次都從丑小鴨變?yōu)樘禊Z。微軟人對技朮的狂熱,核心是對創(chuàng)新、探索和創(chuàng)造力的狂熱，是一種信仰。相信軟件將給人們生活帶來不同凡響的變化。在創(chuàng)新中顯示才干,實現(xiàn)人生的價值?？駸帷淠_在開發(fā)中堅持不懈,永不放棄?？駸帷灤┰谘邪l(fā)到銷售,從運營到售后服務(wù)?？駸帷巴瓿刹豢赡艿氖抡俏覀儍r值所在?！笨駸帷獩]有人覺得自己在給別人效力?？駸帷髽I(yè)內(nèi)沒有標(biāo)語、口號。只有一句常用語:“That′sMyBaby!”美好的企業(yè)形象西雅圖的微軟總部名為Campus(校園)。沒有圍墻，樓與樓間是大片精心修剪的草地,還有草地足球場,噴泉水池,幾分鐘一輛免費通勤車。辦公室與人的等級無關(guān),和人的智慧有關(guān)。無論是高管還是新來的大學(xué)生,每人都有一間11平方米的辦公室.辦公室的觀景窗都叫WindowOffice?？臻g格局潛移默化了人人平等和張揚個性的思想。團(tuán)隊精神微軟是一個由若干精英團(tuán)隊構(gòu)成的組織。1975年的12個人發(fā)展到4萬多員工的跨國公司。每一個完整的團(tuán)隊10到20人,小團(tuán)隊4到5人任務(wù)目標(biāo)明確單純,協(xié)調(diào)溝通容易效率高鼓勵和提倡主人翁精神(ProactiveOwner)團(tuán)隊中信息共享,經(jīng)理和員工信息對稱。

問題自由爭論、工作自己安排、人人參與決策。領(lǐng)導(dǎo)者只是Owner的教練頻率最高的領(lǐng)導(dǎo)語言:“我能為你做什么?”豪富之邦微軟不給員工高薪,主要激勵手段是股票。1982年,每股95美分,新雇的軟件工程師可得2500股。經(jīng)過共同努力,到1992年股票漲價千倍以上,價值400萬美元。后來者以八五折購股,工作18個月可認(rèn)購25%,以后每6個月12.5%,10年內(nèi)兌現(xiàn)。內(nèi)部有管理,技術(shù)等級內(nèi)部競爭異常激烈,但員工流失率7.4%,不到行業(yè)平均水平的一半。思考題組織變革的動因有哪些?組織變革過程包括哪些階段?

可能遇到哪些阻力?如何克服?

何謂組織文化?組織文化有何特征?

企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用?如何塑造企業(yè)文化?組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題401.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點為（）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心

D.以上三者都是

案例分析浪濤公司4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（）

A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（）

A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化

C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化

案例分析二浪濤公司6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時