跨文化人力資源管理&

企業(yè)文化在HRM中的作用第1頁，共93頁。目錄跨文化人力資源管理文化沖突與沖突管理企業(yè)文化對HRM的作用相關研究回顧與趨勢第2頁，共93頁。管理學界對文化的認識Schein：當一組特定的人群學習如何處理外部適應和內部協(xié)調問題時，創(chuàng)造、發(fā)明或者開發(fā)的一套行為規(guī)范，這套行為規(guī)范起到了很好的作用，并得到了大家的認可，而且作為洞察、思考和感知這些相關問題的正確方法傳授給新加入的成員。Hofstede：文化是人類思想的集體編碼，它能夠區(qū)分不同種類人的成員，因此，文化決定人們的思維方式、感覺方式和交流方式以及生產(chǎn)某種具體物品的方式。集體編碼被解釋為在同一環(huán)境下人們的心智模式之集合，這種心智模式是群體中的成員，由于其共同的教育與生活經(jīng)驗所形成的、所共同擁有的，使得該群體中成員能夠區(qū)別于其他群體的成員。第3頁，共93頁。《CulturesandOrganizations：SoftwareoftheMind》

——GeertHofstedepowerdistanceuncertaintyavoidanceindividualismandcollectivismmasculinityandfemininitylong-andshort-termorientation第4頁，共93頁。管理行為層六個維度：過程導向-結果導向員工導向-工作導向本地化-專業(yè)化開放系統(tǒng)-封閉系統(tǒng)控制松散-控制嚴格規(guī)范化-實用化第5頁，共93頁?；舴蛩固┑碌奈幕町愇寰S度模型權力距離theextenttowhichthelesspowerfulmembersofinstitutionsandorganizationswithinacountryexpectandacceptthatpowerisdistributedunequally.第6頁，共93頁。美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關系也更融洽，員工也更善于學習、進步和超越自我，實現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，地位象征非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當?shù)?，這種特權大大地有助于上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利于員工與管理者之間和諧關系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學習和進步。第7頁，共93頁。不確定性規(guī)避theextenttowhichthemembersofaculturefeelthreatenedbyambiguousorunknownsituations.第8頁，共93頁。個人主義與集體主義

Individualismstandsforasocietyinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandhisorherimmediatefamilyonly.第9頁，共93頁。Collectivismstandsforasocietyinwhichpeoplefrombirthonwardareintegratedintostrong,cohesivein-groups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyaty.第10頁，共93頁。美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，并對個人表現(xiàn)進行獎勵，是有效的人本主義激勵政策。中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關系。第11頁，共93頁。陽剛氣質與陰柔氣質

Masculinitystandsforasocietyinwhichemotionalgenderrolesareclearlydistinct:menaresupposedtobeassertive,tough,andfocusedonmaterialsuccess;womenaresupposedtobemoremodest,tender,andconcernedwiththequalityoflife.第12頁，共93頁。Femininitystandsforasocietyinwhichemotionalgenderrolesoverlap:bothmenandwomenaresupposedtobemodest,tender,andconcernedwiththequalityoflife.第13頁，共93頁。美國是陽剛氣質較強的國家，企業(yè)當中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個陰柔氣質的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。第14頁，共93頁。

通過對文化四維度調查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會發(fā)展進程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會文化的各個方面。第15頁，共93頁。

從各文化維度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導向，但兩種集體主義卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作伙伴“公司文化”的風格差異?？梢哉f，公司內文化差距越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性與強度就會越來越大。第16頁，共93頁。

當然，文化差異的指標不會只有四個。但即使只考慮這四個文化差異指標，且認為每個指標也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型?；舴蛩固┑碌难芯糠椒?，和企業(yè)文化類型的多樣性相兼容。第17頁，共93頁。局限性Hofstede的組織文化問卷立足于企業(yè)文化本身的內容和結構，清晰地勾勒出價值觀和實踐兩方面的維度結構。但其模型價值觀的3個獨立維度不能很好地區(qū)分各個組織之間的差異，同時忽略了一些被企業(yè)文化學術和實務界所熟知的價值觀(如創(chuàng)新等)。由于定性研究的訪談提綱偏重于考察組織內部，忽略了企業(yè)文化受外部環(huán)境影響，因此在實踐部分的維度結構中，也沒有出現(xiàn)諸如社會責任這類的維度。第18頁，共93頁。

后來，在加拿大心理學家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠東地區(qū)研究的基礎上（HofstedeandBond,1988），又補充了第五個緯度——長期導向與短期導向。第19頁，共93頁。長期導向與短期導向

Long-termorientationstandsforthefosteringofvirtuesorientedtowardfuturerewards,inparticularperseveranceandthrift.

Short-termorientationstandsforthefosteringofvirtuesrelatedtothepastandpresent——inparticular,respectfortradition,preservationof“face”,andfulfillingsocialobligations.

第20頁，共93頁。該維度從對于世界各地的23個國家的學生的研究中得出。這項研究使用的是由中國學者設計的調查問卷，可以說是注重德行而不是真理。這一維度的積極與消極的價值取向都可以在孔子的教義中找到；然而這一維度也適用于沒有儒家傳統(tǒng)的國家。第21頁，共93頁。文化維度對HRM的影響對領導方式的影響個人主義與集體主義權利距離

對組織結構的影響權力距離不確定性規(guī)避對激勵內容的影響個人主義與集體主義不確定性規(guī)避陽剛氣質與陰柔氣質第22頁，共93頁。FonsTrompenaars文化七維模型普遍主義-特殊主義個體主義-集體主義中性-情緒化關系特定-關系散漫內部導向-外部導向注重個人成就-注重社會等級順序時間-同步時間第23頁，共93頁。普遍主義-特殊主義案例：有一天你和朋友駕車外出，在一條小街上行走時，你發(fā)現(xiàn)朋友的車速為每小時四十公里，而當時允許的車速為每小時三十公里。開到街角時，突然有行人從路邊出來，朋友來不急剎車，就把行人撞倒了。當時沒有其他目擊者。警察來了，讓你提供目擊者口供。假如你不作偽證，你的朋友將承擔嚴重后果。請回答以下兩個問題:第24頁，共93頁。問題一：你覺得在多大程度上你的朋友有權力要求你為她/他做偽證，即他實際時速為每小時30公里？A.我的朋友有絕對權力要求我為她/他做偽證。B.我的朋友有一些權力要求我為她/他做偽證。C.我的朋友沒有權力要求我為她/他做偽證。第25頁，共93頁。問題二：你會為他/她做偽證嗎？D.我會為他/她做偽證。E.我不會為他/她做偽證。問題三：如果行人傷勢嚴重，死亡了，你會改變你原來的選擇嗎？第26頁，共93頁。普遍主義-特殊主義當管理與被管理時普遍主義者特殊主義者努力達到前后一致建立非正式的關系網(wǎng)絡建立正式的改變做生意方式的方法試圖變動已有的行為方式和規(guī)則公開行動，調整系統(tǒng)，這樣系統(tǒng)就可以調整你私下行動，調整與你的關系，這樣你就會調整系統(tǒng)一視同仁，以示公平因人而異，具體情況具體對待第27頁，共93頁。用和自己關系好的人還是用有才能的人：普遍主義者傾向與唯才是舉，而特殊主義者傾向于用和自己關系好。人才兼奴才最好不可兼得時，平時用奴才；緊急時候用人才；第28頁，共93頁。案例：是關注個人發(fā)展還是關注團隊發(fā)展甲說：如果一個人擁有盡可能多的自由和最大的個人發(fā)展機會，那么這個人一定能夠提高他的生活質量；乙說：只有人與人之間相互關心，相互幫助，單個的人的生活質量才能提高；個人主義者往往崇尚個人競爭集體主義者往往重視團隊合作個體主義-集體主義第29頁，共93頁。個體主義-集體主義當管理與被管理時個體主義者集體主義者重視個人的激勵，如按個人能力和個人績效支付報酬，喜歡表現(xiàn)自己，并能因此贏得尊重重視整體士氣凝聚力，重視對團隊的激勵，如表揚整體，避免過分突出某個人讓人們發(fā)揮個人主動性和自由開創(chuàng)性強調人們共同要達到目標根據(jù)個人興趣和特點選擇工作，流動性高根據(jù)現(xiàn)實情況選擇工作，追求穩(wěn)定，流動性低第30頁，共93頁。中性-情緒化問題：當你對工作中某些問題或事情感到心煩意亂，你會表現(xiàn)出來嗎？這個維度主要指人際交往中情緒外露的程度。情緒表露含蓄微弱的文化被稱為中性文化或者自我控制型文化，而情緒表露鮮明夸張的文化被稱為情緒化文化。最典型的中性文化國家為日本、中國和其他亞洲國家；最典型的情緒文化國家為意大利、西班牙和其他南美國家。美國處在兩極之間。第31頁，共93頁。在中性文化里，人與人之間很少身體的接觸，人與人之間的溝通和交流也比較微妙，因為情緒表露很少，需要用心領會才行。在情緒文化里，人與人之間身體的接觸比較公開自然，溝通交流時表情豐富，用詞夸張，充滿肢體語言。第32頁，共93頁。一個成長于非常傳統(tǒng)希臘家庭的女孩圖拉愛上了一個美國人伊恩。當伊恩把她帶去見父母時，彼此之間溫文爾雅、彬彬有禮，見面時除了握手，基本沒有其他的身體接觸。吃飯時大家也沉默寡言，整個氣氛都是冷清而尷尬。

當圖拉把伊恩帶到家里去見父母時，情況完全不同。那個男子看到的不只是他的父母，而是她的“全家”，包括所有遠近親戚，而且大家都爭先恐后地沖上來與他擁抱，七嘴八舌，親熱無比?！禡yBigFatGreekWedding》44’54’第33頁，共93頁。崇尚自我控制文化的上司往往喜歡在員工面前始終表現(xiàn)的出一種和藹可親的形象，以保持組織和諧，然而對于崇尚激情的文化的員工來說，委婉的提醒并不能使得他明白你的苦心。崇尚激情文化的上司可能會很不客氣的指出下屬的錯誤，如果下屬習慣于自我控制的文化，那么他內心將會產(chǎn)生極大的不滿。第34頁，共93頁。特羅彭納斯還發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的不同部門中，人們情緒特點也各不相同。經(jīng)過調查，他發(fā)現(xiàn)市場營銷、管理、研發(fā)、后勤、財務部門更傾向于情緒化文化，而法律、秘書、計算中心、人力資源管理等部門更傾向于自我控制性文化。自我控制文化的人往往會認為情緒化文化的人幼稚，充滿了莫名其妙的熱情和空洞的口號。而情緒化文化的人往往會認為自我控制文化的人冷漠、沒有激情、缺乏愛心。這使得他們之間難以建立信任，甚至導致敵對。第35頁，共93頁。案例：AMD公司在德國的工廠，德國人覺得美國人做事夸張抱怨說，“他們（美國上級）經(jīng)常是有事沒事拍拍我的肩膀說做的很好，老實說我感覺很不舒服，我知道自己做得怎樣，不需要別人象激勵小孩子一樣來頻繁的告訴我?！泵绹藙t抱怨德國上級脾氣古怪，不懂得激勵人，“他們總是很消極，當我們把工作做的很好的時候，他們什么也不說，好像這很平常，讓我們很沮喪。”第36頁，共93頁。中性-情緒化當管理與被管理時情緒中性（情感內斂）者情緒化（情感外露）者避免情緒外露，認為是幼稚的表現(xiàn)，追求喜怒不形于色的成熟境界情緒不外露被認為是冷漠無情，或者有意疏遠對方的表現(xiàn)管理者往往從對方情緒的微妙變化中發(fā)現(xiàn)問題要容忍人們情緒的發(fā)泄，不要在意對方情緒的小變化第37頁，共93頁。內部導向-外部導向這個維度也常被稱為人與自然的關系維度，即人應當征服自然改造自然還是適應自然聽從自然或者宗教神靈的安排；問題：我經(jīng)常感覺到我無法控制我生活中發(fā)生的事情；我所關心的是我自己所做的工作；發(fā)生在我身上的事情是我自己所做所為的結果；具有內部導向的人關注自己的工作，認為個人的命運掌握在自己手中，人能夠依靠個人奮斗而獲得成功，因而不太重視環(huán)境，而具有外部導向的人則正好相反；第38頁，共93頁。具有內部導向文化的企業(yè)關注自己的生產(chǎn)，他們致力于銷售自己能夠制造的東西，具有外部導向文化的企業(yè)關注市場的需求，他們致力于制造能夠銷售出去的東西。在一個企業(yè)中，生產(chǎn)研發(fā)部門往往具有內部導向文化，而市場銷售部門往往具有外部導向問題，作為企業(yè)領導者則必須具有協(xié)調兩種不同觀念的能力。第39頁，共93頁。協(xié)調內部導向和外部導向具有內部導向文化的領導往往把自己視為企業(yè)的塑造者，有責任心，但是不太重視與他人的關系，喜歡發(fā)號司令，專斷獨行，強硬的自上而下推行政策。具有外部導向文化的領導往往把自己視為企業(yè)各種關系的協(xié)調者，重視與他人的關系，重視發(fā)揮集體決策的作用，但是遇事往往有回避責任的傾向。第40頁，共93頁。內部導向-外部導向當管理與被管理時內部導向文化外部導向文化把責任歸于自己，自己的失敗或錯誤都是自己所做所為的結果把責任歸結于環(huán)境、命運領導是塑造者，要為企業(yè)的失敗負全責領導主要是協(xié)調者，不能為失敗負全責自上而下發(fā)布命令推行政策關注上下溝通第41頁，共93頁。關系特定-關系散漫這個維度源自社會心理學家科特盧溫(KurtLewin)的圓圈拓撲理論。

“如果你的老板叫你在周末幫他去粉刷墻壁，你內心不是很愿意去，你會怎么辦？”

（1）那就不去，你和老板只是工作中的上下級關系，你沒有義務為他搬家；（2）還是要去的，他是我的老板，我的經(jīng)濟收入受他控制，我不得不服從他；如果不去，會給他留下不好的印象，妨礙我未來的發(fā)展；第42頁，共93頁。在特定關系導向的文化中，管理是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的重要過程，是一種技術。因此，首先要為員工制定明確的目標。其次，目標實現(xiàn)了就應該有報酬，所以得制定清晰的報酬與目標之間的換算關系。第三，對所有的工作都應有清晰的、精確的和詳盡的指令，倘若含糊，他們會不知所措。第四，管理一定是對事不對人，清楚地將對個人的評價和對業(yè)績的評價彼此分離。第五，工作中的人與人的關系比較冷淡，只專注工作，個人性格特征應該不影響工作中的合作。第43頁，共93頁。在散漫關系導向的文化中，人們更傾向于認為管理是一門藝術，需要在實踐過程中不斷修進和改善，沒有一成不變的管理合同。人與人之間在工作中有聯(lián)系，在工作之外也應繼續(xù)保持聯(lián)系。在判斷人的時候，也不僅僅只憑工作表現(xiàn)，而會對這個人各方面的特點、性格、人際關系能力進行綜合評價，很難絕對將工作業(yè)績與其他東西分離開對待。在下達工作指令時，不必太精確和周到，有些管理人員還愿意特意給出不明確和模糊的指令，給員工空間去嘗試自己的理解和操作，讓員工去鍛煉自己的解讀判斷能力。太過細節(jié)和繁瑣的指令會被看成約束人的主觀能動性。第44頁，共93頁。完成任務與搞好關系對于組織來說都很重要，領導者應努力調和關系特定型文化和關系散漫型文化。一個關系特定型文化的領導在批評關系散漫型的下屬時往往會無意中傷害到下屬的自尊，而一個關系散漫型的領導則往往無法容忍關系特定型下屬所提出的意見。第45頁，共93頁。關系特定-關系散漫當管理與被管理時關系特定文化關系散漫文化管理是一個與報酬相關的目標的實現(xiàn)過程管理是一個不斷改善人與人之間關系的過程私人與公務上的日程是彼此分開的私人和公務上的問題彼此滲透清晰、準確和具體的指示被視為更好的執(zhí)行的保證。員工可以清晰表達不同意見含糊的指示被視為考察員工能力的手段，員工需根據(jù)個人悟性，靈活掌握工作的日程。第46頁，共93頁。注重個人成就-注重社會等級注重個人成就的文化中，一個人的社會地位和他人對該人的評價是根據(jù)其最近取得的成就得出的；越是不靠別人，只通過個人取得的成就就越值得敬佩；因此，出身名門的人反而故意隱藏家庭背景；注重社會等級的文化中，一個人的社會地位和他人對該人的評價是根據(jù)其資歷、學歷、年齡以及人際關系等方面來決定的；人們會想方設法尋找關系或背景增加自己的社會地位在日本名片的內容決定了你對此人的尊敬程度甚至應該鞠躬的角度第47頁，共93頁。注重個人成就-注重社會等級當管理與被管理時注重個人成就文化注重社會等級文化對管理者的尊重是以知識和技能為基礎的對管理者的尊重是以資歷為基礎的按業(yè)績付酬是有效的管理手段按業(yè)績付酬未必比直接來自領導的酬勞更有效決策通常會因為技術或實施中的原因而被質疑決策只會被權威更高的人質疑第48頁，共93頁。順序時間-同步時間順序時間：按日程依次做事同步時間根據(jù)具體情況做事一家跨國咨詢公司的案例：三個咨詢顧問，以色列人、德國人和美國人為一家以色列企業(yè)提供咨詢，七名以色列員工不斷的向顧問們提問題，事后，以色列顧問說我感到我們這次交談非常成功，我們充分利用了每一分鐘，得到了很多數(shù)據(jù)。而德國人卻異常沮喪說，我感到太失敗了，他們幾個人一起向我提問，我根本不知道怎么應付。美國人也表示有同感。第49頁，共93頁。有一個中國人在美國，去看醫(yī)生，約的時候告訴醫(yī)生是覺得胃不舒服，可是到那天去看病時，他突然覺得嗓子也不舒服，要醫(yī)生幫忙看一下嗓子。美國醫(yī)生要他再約一個時間來看嗓子，因為下一個病人在等他，他得按時間表做事。對于大部分中國人來說，醫(yī)生的行為幾乎是不可理喻，難道病人還沒有時間表重要？而且病人已經(jīng)在這里了，為什么還要人家再跑一趟？第50頁，共93頁。順序時間-同步時間意大利人、中東人等其他一些國家的人則把時間看成是非線性的，一個時間內可以做多件事，不必按部就班有板有眼地按時間表行動，而必須隨機應變根據(jù)當時的情況及時調整時間安排，不讓自己成為時間表的奴隸。因此，在談生意的過程中，如果突然有朋友自遠方來訪，他們會讓談判停下去招待老友，或干脆讓朋友坐在談判的房間里一起參加。他們認為，朋友比時間表重要，而且讓朋友了解自己的工作也并非壞事。然而，這種隨機應變卻讓美國人目瞪口呆，覺得對方太不專業(yè)，難以信任。第51頁，共93頁。順序時間-同步時間當管理與被管理時順序時間同步時間嚴格的按照時間表進行，順序處理一件件事情，痛恨不守時和被打亂日程沒有嚴格的時間表，個人通過對事情的輕重緩急進行判斷，同時處理多項事情福特制流水線生產(chǎn)個性化生產(chǎn)和日本的JIT生產(chǎn)第52頁，共93頁。例子：家庭成員文化差異分析在已有對跨文化的研究只集中在國家、企業(yè)、部門、地域之間，關注的是陌生人基于不同的文化差異所形成的問題。家庭成員中文化差異的相關問題，相信是個值得分析的研究方向。家庭成員跨文化研究的對象主要是長輩和后輩之間，由于兩代人所處的社會環(huán)境有很大的不同，導致他們的價值觀，思維、處事方式等存在差異。第53頁，共93頁。權力距離：老一輩：崇尚尊卑分明，身份地位有別地位低尊重地位高，不應辯駁，樂于奉承權力距離高年輕一代：同代人不因身份地位有親疏之分同代人以性格，興趣匹配互相融合彼此地位平等，有自己的觀點權力距離低第54頁，共93頁。不確定性規(guī)避：老一輩：不確定性規(guī)避高年輕一代：不確定性規(guī)避低第55頁，共93頁。工作：老一輩：面對不穩(wěn)定，有壓迫感的環(huán)境追求穩(wěn)定工作環(huán)境，努力工作，不主動尋求變化年輕一代：生活環(huán)境安逸，情感放松，有安全感勇于接受挑戰(zhàn)，因自己的興趣和發(fā)展前途作為工作的選擇條件第56頁，共93頁。感情：老一輩：追求穩(wěn)定，從一而終的愛情觀年輕一代：追求刺激，基于情感的愛情觀感情變得脆弱，多變第57頁，共93頁。品味：老一輩：經(jīng)典，正式不易接受新事物年輕一代：緊貼潮流，喜歡多變樂于接受新事物第58頁，共93頁。個人主義和集體主義：老一輩：看重同輩親屬關系，彼此團結照顧集體主義年輕一代：與親戚分居距離較遠，親戚間感情關系較為疏遠冷淡，各自照顧自己家庭個人主義第59頁，共93頁。陽剛氣質和陰柔氣質：老一輩：為了生活，窮一生精力于工作，甚少享受觀念陽剛氣質年輕一代：受教育，外來文化影響，工作之余懂得享受陰柔氣質第60頁，共93頁。長期導向和短期導向：老一輩：習慣未雨綢繆，一步一腳印，踏實的思想觀有長遠計劃，有儲蓄的習慣長期導向年輕一輩：急功近利，浮躁，趨于一步登天看重短期利益，崇尚即時消費短期導向第61頁，共93頁。內部導向和外部導向：老一輩：按照自己的方式、經(jīng)驗做事，不看重與其他人關系，慣于自上而下處事方式為問題負責，把責任歸于自身內部導向年輕一代：重視集體關系，善于溝通有推卸責任，把責任歸于外界環(huán)境傾向外部導向第62頁，共93頁。順序時間和同步時間：老一輩：習慣循規(guī)蹈矩，按計劃、流程辦事痛恨不守時和被打亂日程順序時間年輕一代：沒有嚴格規(guī)定的時間表，個人對事情的興趣、重要程度安排時間習慣隨機應變，即興做事同步時間第63頁，共93頁。語言溝通障礙：合資企業(yè)由不同國家企業(yè)結合，語言不一阻礙雙方文化交流。語言不僅代表一種交流工具，也傳承著一種民族思維方式。語言溝通受阻，容易形成誤會，導致企業(yè)間文化融合，合作共事受阻。跨企業(yè)文化差異第64頁，共93頁。價值觀各異：在中外合資公司中，投資國和東道國文化背景各異導致價值觀不同。中國：中庸之道，喜歡感性思維，集體意識較強。西方：崇尚理性思維，個人主義較強。第65頁，共93頁。管理執(zhí)行方式不一：西方文化：公司重視福利，強調制度化，標準化。中國文化：注重人際關系，忽略制度和條例，依賴關系和經(jīng)驗。第66頁，共93頁。性格、風俗習慣不同：各國風俗性格互相不同，企業(yè)在文化融合時應尊重各國的風俗習慣。一種行為在一國表現(xiàn)為吉祥，在他國可能表現(xiàn)為禁忌。第67頁，共93頁。戰(zhàn)略目標不同：不同的企業(yè)存在各自不同的戰(zhàn)略規(guī)劃，若在并購重組前沒有充分考慮戰(zhàn)略融合分析，將影響重組企業(yè)以后長遠發(fā)展。沒有統(tǒng)一的價值觀，使命，文化融合時容易產(chǎn)生排斥，阻礙企業(yè)的成長壯大。第68頁，共93頁。戰(zhàn)略目標不同：銷售部門關注的是部門業(yè)績的增長。財務部門看重的是企業(yè)資金流的穩(wěn)定。期望未得到滿足的部門在企業(yè)目標達成問題上就會在心理行為上故意拖延不配合,致使整體目標難以實現(xiàn)?？绮块T文化差異第69頁，共93頁。領導者領導風格不同：各部門的領導者領導風格各異，下屬的工作方式按照領導風格而行。領導者思想作風，辦事風格不同導致部門間合作出現(xiàn)不可避免的矛盾沖突，直接影響項目的按時完成。第70頁，共93頁。工作氛圍不同：由于工作性質和領導風格的不同，部門間工作的氛圍各有特色。銷售部崇尚的是活潑熱鬧，開朗積極的工作環(huán)境。財務部喜歡靜謐嚴謹?shù)墓ぷ鞣諊５?1頁，共93頁。資源，利益分配不均：各部門由于工作需求，地位等級的不同，獲得的資源和利益有所不同。組織內等級不同會導致資源利益分配不均，直接影響部門間融洽，形成互相爭奪資源、利益的局面，最終影響產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。第72頁，共93頁。價值觀、利益觀各異：不同部門要求的技能，知識不同，部門間員工的價值觀，信念也有所不同。職能部門員工文化程度較高，但缺乏實際操作經(jīng)驗，只懂紙上談兵。生產(chǎn)線員工理論知識不高，卻直接接觸生產(chǎn)操作，認為職能部門瞎指揮。第73頁，共93頁。信息不流通：部門間文化差異引致的沖突，令各部門緊守各自的資源。部門戰(zhàn)略目標任務不同，各自為政局面更加重信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生。部門間沒有產(chǎn)生統(tǒng)一的價值觀，過于分工將影響企業(yè)的長遠發(fā)展目標。第74頁，共93頁。企業(yè)文化對HRM的作用一、企業(yè)文化理論二、企業(yè)文化與人力資源管理的相互作用三、基于企業(yè)文化的人力資源管理四、總結第75頁，共93頁。一、企業(yè)文化理論企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經(jīng)過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。第76頁，共93頁。二、企業(yè)文化與人力資源管理的相互作用企業(yè)文化與人力資源管理的目標都是實現(xiàn)企業(yè)價值、個人價值和社會價值的統(tǒng)一，企業(yè)文化從觀念、制度和物質環(huán)境三個層次上為人力資源管理的轉型，及應對經(jīng)濟全球化和信息化帶來的挑戰(zhàn)提供了堅實的支持和強有力的保障，并且它滲透到了人力資源管理的獲取、保持、開發(fā)、報酬和調控的各個執(zhí)行環(huán)節(jié)，有效提高了企業(yè)人力資源獲取、激勵、約束、績效管理的效率，加強了企業(yè)內的溝通和信息共享，為企業(yè)人力資本的高效持續(xù)的增值提供了保障。

第77頁，共93頁。1、構建一種基于企業(yè)文化的人力資源管理體系員工的需求與企業(yè)發(fā)展的一致。使得人盡其才，最大奉獻;工作與工作的協(xié)調。使得權責有序，靈活高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢;員工與工作的匹配。要做到事得其才，人盡其用，有效使用;員工與員工的協(xié)調合作。使得互補凝聚，共赴事功，強調團隊精神。第78頁，共93頁。2、人力資源管理對企業(yè)文化變革的促進①員工調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動，將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來，影響組織文化。②人員培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時，可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業(yè)的新文化，學習如何在企業(yè)的新文化基礎上改變自己的行為。③績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化，組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準，以此形成對員工行為的新規(guī)范。④溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響，這種溝通過程可以是正式的，如會議、報告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。第79頁，共93頁。

3、企業(yè)文化與人力資源管理的良性循環(huán)

企業(yè)文化與人力資源管理有一個共同的目標：充分發(fā)揮人的潛能，共同促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的健康發(fā)展既需要硬性的人力資源管理，也需要軟性的企業(yè)文化，更需要二者相互配合，軟硬兼濟。人是兩者的結合點；企業(yè)文化是人力資源管理的向導；人力資源管理是企業(yè)文化的完善手段；兩者是一種互相促進的管理活動關系。

企業(yè)人力資源管理可以把企業(yè)的價值觀念和人本身的社會文化有機地融合起來，形成一個更理想的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理；而企業(yè)文化則樹立了企業(yè)形象，并為企業(yè)招聘和選拔員工提供了標準、創(chuàng)造了條件，是企業(yè)員工績效評估的依據(jù)和標準之一，是對員工培訓教育的重要內容，從而促進人力資源管理，并形成更優(yōu)秀的文化。第80頁，共93頁。三、基于企業(yè)文化的人力資源管理基于企業(yè)文化的人力資源管理模式第81頁，共93頁。招聘傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。大多數(shù)企業(yè)在招聘都或多或少會產(chǎn)生一種錯位需求的想法，那就是企業(yè)招聘進來的人是來滿足我的生產(chǎn)經(jīng)營需要的，這樣的招聘思維會給企業(yè)帶來很多后續(xù)的有如“人才流動過頻”、“員工素質和能力與企業(yè)制度不適應”等一系列問題。招聘是一個雙向選擇的過程，在這個過程中更是雙方對于各自匹配程度和利益博弈的過程，一旦選擇了，企業(yè)就已經(jīng)投入了一定的成本，已經(jīng)耗費了人力物力。

第82頁，共93頁。因此，從招聘階段就應該開始實行企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀念的導向。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓應聘的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。并用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。這樣既是企業(yè)文化宣傳的過程，同時讓企業(yè)能找到適合自己的員工。第83頁，共93頁。培訓與開發(fā)組織理論學家路易斯提出，一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用?；谄髽I(yè)文化的人力資源開發(fā)過程中，每位員工主要對自己的部門負責，主管經(jīng)理作為教練的角色負次要責任，部門領導擔任指導員、高級管理層起促進作用。人力資源主管應該將自己定位于觀念的倡導者、協(xié)調者、評估者以及顧問這樣的角色。第84頁，共93頁。基于企業(yè)文化的人力資源培訓第85頁，共93頁?？冃髽I(yè)文化與員工績效管理關系的研究對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，良好的企業(yè)文化氛圍可以順利地實施員工績效管理，員工績效管理的實施可以塑造言行一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化會通過利益相關者傳遞并影響企業(yè)績效。因此，企業(yè)必須重視企業(yè)文化的運行修正與變革，使得企業(yè)文化能夠包含利益相關者各方的價值取向，并在執(zhí)行過程中真正滿足各利益相關者需求。企業(yè)文化通過價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發(fā)揮其功能。企業(yè)通過建立一種績效導向的文化氛圍，能避免形成“老好人”和“重資歷、輕能力”的負面文化，把有關“人”的各項決定—崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇—看成一個組織的真正“控制手段”，把有關人的各項決定向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么，這樣，績效管理體系才能得到順利實施和有效運行。第86頁，共93頁。基于企業(yè)文化的績效管理第87頁，共93頁。激勵與薪酬激勵——大多數(shù)企業(yè)在