房地產(chǎn)企業(yè)管控模式選擇及執(zhí)行第一頁(yè)，共六十一頁(yè)。黃博文簡(jiǎn)介

房地產(chǎn)行業(yè)知名的戰(zhàn)略管理及組織創(chuàng)新專(zhuān)家，多年金地集團(tuán)HR副總的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，主持集團(tuán)管控模式和流程管理再造、組織優(yōu)化、HR及HRM戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理和激勵(lì)體系變革等集團(tuán)重大項(xiàng)目，具有深厚的戰(zhàn)略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。第二頁(yè)，共六十一頁(yè)。課程架構(gòu)內(nèi)、外環(huán)境企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)家精神企業(yè)戰(zhàn)略文化及品牌管控模式投資布局文化及品牌規(guī)劃與計(jì)劃、流程與權(quán)責(zé)、績(jī)效管理組織設(shè)計(jì)及人員配置管理審計(jì)（文化審計(jì)、業(yè)務(wù)審計(jì)、組織審計(jì)、人員審計(jì)）持久直接強(qiáng)力第三頁(yè)，共六十一頁(yè)。目錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項(xiàng)目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌---最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員---最強(qiáng)力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計(jì)劃---最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)---最直接的執(zhí)行工具5、績(jī)效管理---最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機(jī)制---管理審計(jì)1、文化審計(jì)2、業(yè)務(wù)審計(jì)3、組織審計(jì)4、人員審計(jì)第四頁(yè)，共六十一頁(yè)。目錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項(xiàng)目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌---最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員---最強(qiáng)力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計(jì)劃---最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)---最直接的執(zhí)行工具5、績(jī)效管理---最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機(jī)制---管理審計(jì)1、文化審計(jì)2、業(yè)務(wù)審計(jì)3、組織審計(jì)4、人員審計(jì)第五頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---概念管控=管理+控制模式=系統(tǒng)化的（重點(diǎn)、方式、路徑）管控模式即：通過(guò)科學(xué)的組織模式及管理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或公司及項(xiàng)目部的價(jià)值定位、總部對(duì)子公司或公司對(duì)項(xiàng)目部的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。所以，管控模式不是組織、權(quán)責(zé)及流程的代名詞！包含但不僅限于。第六頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控1

三種典型的集團(tuán)管控模式：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型。在現(xiàn)實(shí)中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)定位戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理HR與IT投資政策及核心流程日常制度預(yù)算第七頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控2財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管控)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管控)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管控)管理支持中

央

部

門(mén)類(lèi)型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)收益最大化投資結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化投資匯報(bào)率各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展各公司經(jīng)營(yíng)行為的高度統(tǒng)一保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司協(xié)調(diào)成長(zhǎng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系管理手段應(yīng)用方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃總部只有業(yè)務(wù)管理部門(mén)既有業(yè)務(wù)管理部門(mén)，也有具體業(yè)務(wù)部門(mén)，直接對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行管理財(cái)務(wù)控制法律控制企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制財(cái)務(wù)控制人力資源控制財(cái)務(wù)過(guò)程控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制人力資源管理多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作部分單一產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性分權(quán)集權(quán)PPPP操作型總部戰(zhàn)略型總部投資型總部第八頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控3

集團(tuán)總部可選擇的功能定位：戰(zhàn)略決策中心、組織管理中心、融資中心、投資中心、文化中心、信息中心、HR中心、財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心、協(xié)調(diào)中心、運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型融資中心投資中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略決策中心融資中心投資中心財(cái)務(wù)審計(jì)中心文化中心信息中心組織管理及HR中心協(xié)調(diào)中心戰(zhàn)略決策中心融資中心投資中心財(cái)務(wù)審計(jì)中心文化中心信息中心組織管理及HR中心協(xié)調(diào)中心運(yùn)營(yíng)中心第九頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控4金地公司管控：以戰(zhàn)略型為主要特征的混合型；財(cái)務(wù)、成本、HR偏運(yùn)營(yíng)型；物業(yè)、置業(yè)偏財(cái)務(wù)型；四級(jí)OR三級(jí)管控招商地產(chǎn)公司管控：深圳區(qū)域是運(yùn)營(yíng)型，其他區(qū)域是運(yùn)營(yíng)偏戰(zhàn)略型萬(wàn)科地產(chǎn)：運(yùn)營(yíng)偏戰(zhàn)略型向戰(zhàn)略型過(guò)渡第十頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控5集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。第十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控6集團(tuán)管控模式選擇財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型全國(guó)化區(qū)域化成熟子公司新成立子公司多元化單一化相關(guān)不相關(guān)進(jìn)取保守小股東全資控股集團(tuán)管理能力差集團(tuán)管理能力強(qiáng)重要性低重要性高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格弱勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)、、、、、、、、、、業(yè)務(wù)規(guī)模大，區(qū)域?qū)挊I(yè)務(wù)規(guī)模小第十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控7集團(tuán)管控模式選擇一、房地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍（城市數(shù)及項(xiàng)目數(shù)）與管控模式之間的關(guān)系（假定其他條件相同且不變）二、管控模式類(lèi)型：運(yùn)營(yíng)型、過(guò)渡型1、戰(zhàn)略型、過(guò)渡型2、財(cái)務(wù)型三、組織層級(jí)類(lèi)型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：強(qiáng)或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開(kāi)發(fā)（研采產(chǎn)銷(xiāo)成本）、人、財(cái)、流程及制度建設(shè)等方面的強(qiáng)弱定位如何？各自的工作重點(diǎn)是什么？具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程及授權(quán)體系之中

1510152025城市數(shù)項(xiàng)目數(shù)40302015105第十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控8業(yè)務(wù)范圍組織層級(jí)管控模式功能定位（建議）優(yōu)劣勢(shì)典型企業(yè)單城市多項(xiàng)目按金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，應(yīng)該采用２．５或３層架構(gòu)，但現(xiàn)實(shí)中，金地是３．５層架構(gòu)，故人工效能教低．但有利于作深做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，并可布局及儲(chǔ)備人才．共８００人．招商應(yīng)該是２．５層，實(shí)際也是如此，較理想，共５００人左右．萬(wàn)科03年探索04年成型大集團(tuán)虛區(qū)域中城市小項(xiàng)目的組織模式，06年上半年變成中集團(tuán)中區(qū)域中城市小項(xiàng)目的模式，集團(tuán)總部權(quán)力下移，部分人員和職能下移。還是過(guò)渡型1的模式，1700人?；驹瓌t：管控模式和組織層級(jí)應(yīng)該適度偏“緊”不超過(guò)5城市不超過(guò)10項(xiàng)目不超過(guò)5城市不超過(guò)15項(xiàng)目不超過(guò)10城市不超過(guò)20項(xiàng)目不超過(guò)10城市不超過(guò)30項(xiàng)目不超過(guò)15城市不超過(guò)40項(xiàng)目不超過(guò)20城市20個(gè)以上城市第十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---公司管控9越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）?越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑管理采購(gòu)管理工程管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及成本控制過(guò)程銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4第十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---項(xiàng)目管控類(lèi)型職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施條件下派專(zhuān)業(yè)人員在專(zhuān)業(yè)職能上更多依靠專(zhuān)業(yè)部門(mén)通常項(xiàng)目經(jīng)理更多履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)資源整合、知識(shí)共享效率降低單項(xiàng)目或多項(xiàng)目良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反映迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體提高運(yùn)作效率專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱少項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng)偏向職能的矩陣平衡式矩陣偏向項(xiàng)目的矩陣第十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么是管控模式---管控變革案例金地：小集團(tuán)、區(qū)域（本地大異地小）、大城市、大項(xiàng)目或小項(xiàng)目小集團(tuán)、大區(qū)域、小城市、中或大項(xiàng)目07上半年過(guò)渡金地案例研究第十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。目錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項(xiàng)目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌---最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員---最強(qiáng)力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計(jì)劃---最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)---最直接的執(zhí)行工具5、績(jī)效管理---最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機(jī)制---管理審計(jì)1、文化審計(jì)2、業(yè)務(wù)審計(jì)3、組織審計(jì)4、人員審計(jì)第十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述1外部分析宏觀、行業(yè)、對(duì)手、顧客、、、內(nèi)部分析周期、經(jīng)營(yíng)、管理、資源、、、戰(zhàn)略目標(biāo)融資支撐投資支撐開(kāi)發(fā)支撐管控模式支撐第十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述2戰(zhàn)略模型1第二十頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述3業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價(jià)值鏈選擇做什么業(yè)態(tài)?普通住宅\別墅\商業(yè)\寫(xiě)字樓\旅游\工業(yè)\園區(qū)開(kāi)發(fā)?進(jìn)入什么區(qū)域?什么城市?進(jìn)入價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)?土地經(jīng)營(yíng)?開(kāi)發(fā)?建筑?物業(yè)經(jīng)營(yíng)?物業(yè)管理?產(chǎn)品高端?中端?低端?核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇開(kāi)發(fā)商？運(yùn)營(yíng)商？投資商？多元化？戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略模型2第二十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述4遠(yuǎn)景：你是誰(shuí)？你想成為誰(shuí)？你能成為誰(shuí)？你的遠(yuǎn)景！使命：存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？你的使命！目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤(rùn)（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷(xiāo)售收入（億元）布局及城市個(gè)數(shù)布局及項(xiàng)目個(gè)數(shù)開(kāi)發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏現(xiàn)有資源（錢(qián)地人）資源規(guī)劃（錢(qián)地人）職能規(guī)劃、管理改善第二十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述5融資渠道自有資本銀行貸款股市融資債券金融工具創(chuàng)新買(mǎi)殼借殼上市開(kāi)發(fā)貸款個(gè)人貸款結(jié)算資金IPO上市資本運(yùn)營(yíng)層面資金融通層面產(chǎn)業(yè)投資基金住房貸款證券化內(nèi)部積累吸收權(quán)益性投資項(xiàng)目債券企業(yè)債券工程墊款預(yù)售房款資金市場(chǎng)資本市場(chǎng)股票市場(chǎng)債券市場(chǎng)增法配股信托、私募并購(gòu)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略融資支撐基金市場(chǎng)第二十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述6戰(zhàn)略投資支撐1區(qū)域評(píng)價(jià)區(qū)域選擇城市評(píng)價(jià)城市選擇項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目選擇控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤(rùn)第二十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述7戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)支撐1如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開(kāi)發(fā)周期并進(jìn)而提升開(kāi)發(fā)效率？開(kāi)發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？開(kāi)發(fā)周期與利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系？第二十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述8戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)支撐2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷(xiāo)售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷(xiāo)售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)備市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開(kāi)盤(pán)時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周期報(bào)批報(bào)建策劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開(kāi)發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷(xiāo)傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷(xiāo)售銷(xiāo)售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地機(jī)會(huì)多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項(xiàng)目公司日常存款項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開(kāi)發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開(kāi)發(fā)貸款注釋?zhuān)阂陨喜豢紤]將投入資本進(jìn)行長(zhǎng)期投資的情況經(jīng)驗(yàn)曲線第二十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述9不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式下的主指標(biāo)內(nèi)生部分外生部分基于成本與費(fèi)用基于收入基于利潤(rùn)基于效率基于股東價(jià)值基于競(jìng)爭(zhēng)基于顧客成本費(fèi)用進(jìn)度合同收入?yún)R款進(jìn)度收入成本費(fèi)用進(jìn)度利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)率ROIC開(kāi)發(fā)周期管理效率質(zhì)量ROE\ROA等（上市公司的重點(diǎn)指標(biāo)））標(biāo)桿對(duì)比以顧客研究、細(xì)分、定位為經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端戰(zhàn)略主指標(biāo)體系1第二十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---戰(zhàn)略概述10戰(zhàn)略主指標(biāo)體系2影響銷(xiāo)售利潤(rùn)率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營(yíng)業(yè)務(wù)收入售價(jià)銷(xiāo)售凈額售價(jià)資金投入資金投入量

銷(xiāo)售量

銷(xiāo)售量

資金投入速度主營(yíng)業(yè)務(wù)成本地價(jià)

銷(xiāo)售進(jìn)度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量

建安成本

回款速度

資金產(chǎn)出速度

開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用

交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用總資產(chǎn)地價(jià)

債權(quán)比例

管理費(fèi)用

土地儲(chǔ)備量

財(cái)務(wù)費(fèi)用

開(kāi)發(fā)量

稅收所得稅

投資金額

開(kāi)發(fā)周期

開(kāi)發(fā)進(jìn)度

ROE銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率第二十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。戰(zhàn)略與管控---案例研究背景介紹：A企業(yè)，上市公司，商業(yè)（主業(yè)）+地產(chǎn)+酒店+其他產(chǎn)業(yè)，商業(yè)和酒店集中在B城市，地產(chǎn)分布在B、C、D三個(gè)城市（以B城市為主），其中，B城市的地產(chǎn)業(yè)務(wù)有一級(jí)、二級(jí)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強(qiáng)，地產(chǎn)管理能力很弱。集團(tuán)對(duì)下屬各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略管控。集團(tuán)有下屬房地產(chǎn)B城市公司、C城市公司、D城市公司及商業(yè)公司、酒店公司。集團(tuán)總部設(shè)人力資源部、總經(jīng)理辦公室、董事會(huì)辦公室、財(cái)務(wù)部、企業(yè)文化部、IT部等通用管理部門(mén)，沒(méi)有地產(chǎn)、商業(yè)、酒店的業(yè)務(wù)管理部門(mén)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：06年下半年決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將集團(tuán)定位為房地產(chǎn)型集團(tuán)，以房地產(chǎn)一、二級(jí)為主業(yè)，商業(yè)及酒店維持現(xiàn)狀，其他產(chǎn)業(yè)逐漸退出。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)聚焦于B城市所在區(qū)域（?。?，其他城市地產(chǎn)業(yè)務(wù)逐漸收縮。待今后再相機(jī)向異地?cái)U(kuò)張。同時(shí)，考慮房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店三個(gè)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)，以圖在資本市場(chǎng)有所作為。管控模式如何轉(zhuǎn)型？第二十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。企業(yè)發(fā)展階段與管控---企業(yè)發(fā)展階段地產(chǎn)企業(yè)生命階段主要任務(wù)適應(yīng)的管控發(fā)展動(dòng)力單區(qū)域非集團(tuán)階段機(jī)會(huì)牽引單區(qū)域集團(tuán)化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；開(kāi)始關(guān)注項(xiàng)目品牌；形成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊(duì)伍雛形強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張初期鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；探討跨區(qū)域集團(tuán)化運(yùn)作模式(管控\流程\組織結(jié)構(gòu)\權(quán)責(zé))；融資與合作；資源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注HR強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系機(jī)會(huì)牽引資源推動(dòng)集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張中期鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機(jī)會(huì)；優(yōu)化投資模式；調(diào)整集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)及組織模式；開(kāi)拓融資新渠道；資源共享；關(guān)注企業(yè)品牌美譽(yù)度；沉淀組織能力；強(qiáng)化HR;關(guān)注文化的一致性弱經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系（僅對(duì)成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制）區(qū)域擴(kuò)張基本結(jié)束鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn)HR;文化變革弱戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系（僅對(duì)不成熟的子公司采用經(jīng)營(yíng)型控制）資本運(yùn)作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期尋找進(jìn)入新的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)；變現(xiàn)企業(yè)品牌強(qiáng)戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系基金管理階段穩(wěn)定融資渠道；強(qiáng)化投資能力；變現(xiàn)組織能力和HR；百年品牌計(jì)劃并同時(shí)變現(xiàn)品牌價(jià)值資本（財(cái)務(wù)）控制型母子關(guān)系第三十頁(yè)，共六十一頁(yè)。企業(yè)發(fā)展階段與管控---異地?cái)U(kuò)張異地發(fā)展的好處1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟(jì)及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來(lái)的超額收益；2、分散投資風(fēng)險(xiǎn)；3、擴(kuò)大市場(chǎng)范圍；4、快速做大異地發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)1、因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導(dǎo)致投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)急劇提升；2、管理復(fù)雜性、難度、成本急劇提升；3、人工效能下降；4、根據(jù)地逐漸被侵蝕異地發(fā)展的條件1、規(guī)模及資金實(shí)力；2、凈現(xiàn)金流偏差的控制能力；3、根據(jù)地的輸血能力；4、投資能力；5、異地融資能力；6、異地開(kāi)發(fā)能力；7、HR儲(chǔ)備；8、企業(yè)的品牌力；9、對(duì)目標(biāo)城市的基礎(chǔ)研究的廣度和深度異地發(fā)展的方式及注意事項(xiàng)1、并購(gòu)、合作、市場(chǎng)化直接進(jìn)入；2、提前規(guī)劃、早作準(zhǔn)備、夯實(shí)基礎(chǔ)，逐步滿足異地發(fā)展的條件；3、控制節(jié)奏、謹(jǐn)慎探索、逐步推進(jìn)異地發(fā)展的案例成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)分析聚焦區(qū)域的案例做深做實(shí)做透當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹(jǐn)慎分析，逐步相機(jī)異地?cái)U(kuò)張

非相關(guān)多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？第三十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。企業(yè)發(fā)展階段與管控---異地?cái)U(kuò)張案例1G集團(tuán)擴(kuò)張之路1、88年創(chuàng)辦。國(guó)有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理2、94年進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)。G花園。現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點(diǎn)3、96年，海景花園。員工持股4、97年，ISO9001，績(jī)效管理的甲A甲B特色5、98年，金海灣。人民日?qǐng)?bào)社人民大會(huì)堂《現(xiàn)代企業(yè)制度與G模式理論研討》6、99年，翠園。核心競(jìng)爭(zhēng)力及三年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃7、00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程。客戶滿意年。上市。進(jìn)入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集團(tuán)化管理模式研究。OA項(xiàng)目?！禛之道》啟動(dòng)。長(zhǎng)期激勵(lì)。9、03年，進(jìn)入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項(xiàng)目。HEWITT項(xiàng)目。投資模型。戰(zhàn)略合作10、04年，奧美項(xiàng)目。進(jìn)入珠海。集團(tuán)化管控模式研究。惠悅項(xiàng)目。知識(shí)管理項(xiàng)目。360度測(cè)評(píng)11、05年，進(jìn)入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項(xiàng)目。效率評(píng)價(jià)指標(biāo)。業(yè)務(wù)IT化。信托。12、06年，進(jìn)入沈陽(yáng)、西安、佛山。與ING合作（佛山、武漢）。管控、組織優(yōu)化、管理審計(jì)。溝通體系。計(jì)劃管理IT化。文化變革。中期超產(chǎn)獎(jiǎng)。外幣貸款。代建制。13、07年，進(jìn)入南京。知名商標(biāo)。管控優(yōu)化。定向增發(fā)45億。發(fā)企業(yè)債券。高管股權(quán)激勵(lì)。進(jìn)入杭州、青島。預(yù)計(jì)投資150億。14、08年打算進(jìn)入重慶、成都、長(zhǎng)沙、南昌、蘇州、無(wú)錫等地?？偨Y(jié)：1、擴(kuò)張的節(jié)奏、管理提升的節(jié)奏及融資節(jié)奏比較匹配；2、規(guī)模增長(zhǎng)適度；3、三大區(qū)域均衡發(fā)展，以廣東為根據(jù)地；4、貸款、外幣貸款、信托、海外基金、戰(zhàn)略合作、代建制、上市及增發(fā)；5、人才儲(chǔ)備第三十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。SC集團(tuán)擴(kuò)張之路1、95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。95—01，一直在天津市區(qū)開(kāi)發(fā)2、02年，占天津住宅銷(xiāo)量的20%分額。5月9日，國(guó)土資源部下發(fā)招、拍、掛文件，6月份，SC集團(tuán)進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個(gè)招牌掛項(xiàng)目，也是第一次走出天津市區(qū)3、03年、7月20日，SC集團(tuán)召開(kāi)了持續(xù)17小時(shí)的昌平會(huì)議，董事長(zhǎng)作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動(dòng)》的報(bào)告，由此拉開(kāi)了SC集團(tuán)全國(guó)化擴(kuò)張的序幕4、03年8月—04年底，共1.5年，SC集團(tuán)瘋狂高價(jià)拿地120億元，快速完成全國(guó)四大區(qū)域的布局5、04年，董事長(zhǎng)離職。回款突破100億6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國(guó)大裁員。公司從年底開(kāi)始收權(quán)，要利潤(rùn)7、06年，2月，撤并三大區(qū)域集團(tuán)。4月董事長(zhǎng)復(fù)出。9月，路勁基建進(jìn)入總結(jié)：1、擴(kuò)張的節(jié)奏、管理提升的節(jié)奏及融資節(jié)奏不匹配；2、規(guī)模增長(zhǎng)太快；3、拿地價(jià)格太瘋狂及行業(yè)波動(dòng)；4、放棄根據(jù)地；5、HR；等等企業(yè)發(fā)展階段與管控---異地?cái)U(kuò)張案例2第三十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。企業(yè)發(fā)展階段與管控---異地?cái)U(kuò)張與管控從案例中可以看出，擴(kuò)張的范圍、節(jié)奏、結(jié)構(gòu)均會(huì)影響管控模式的效率第三十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。文化及企業(yè)家特質(zhì)與管控---案例一、G集團(tuán)文化特質(zhì)二、文化決定了G集團(tuán)的主要管控渠道：

滾動(dòng)的規(guī)劃與計(jì)劃、剛性的組織、保守的人員配置、大力度的管理審計(jì)三、企業(yè)家特制與管控模式四川某地產(chǎn)集團(tuán)，不到30億的銷(xiāo)售收入，項(xiàng)目主要集中在成都，外地項(xiàng)目很少?？墒牵摷瘓F(tuán)有一級(jí)中心25個(gè)，30幾個(gè)二級(jí)中心、65個(gè)部門(mén)。典型的企業(yè)家特質(zhì)的體現(xiàn)。第三十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。組織能力與管控與標(biāo)桿對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自身目標(biāo)對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自己的過(guò)去對(duì)比，各項(xiàng)能力是在進(jìn)步還是退步？集團(tuán)總部（下屬公司）的能力強(qiáng)項(xiàng)？總部是否有能力管控下屬公司？如果沒(méi)有，當(dāng)下怎么辦？未來(lái)怎么辦？土地獲取能力融資能力市場(chǎng)能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力投資能力股權(quán)融資能力品牌建設(shè)能力產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力母子公司管控能力人才梯隊(duì)建設(shè)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力政府公關(guān)能力債權(quán)融資能力市場(chǎng)細(xì)分能力質(zhì)量控制能力項(xiàng)目管控能力人才儲(chǔ)備能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力資本運(yùn)作能力戰(zhàn)略合作能力市場(chǎng)定位能力成本控制能力行政效率提升能力企業(yè)文化建設(shè)能力戰(zhàn)略監(jiān)控能力并購(gòu)能力營(yíng)銷(xiāo)推廣能力開(kāi)發(fā)周期控制能力信息平臺(tái)建設(shè)能力激勵(lì)控制能力風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力財(cái)務(wù)管控能力并購(gòu)整合能力第三十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。目錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項(xiàng)目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌---最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員---最強(qiáng)力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計(jì)劃---最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)---最直接的執(zhí)行工具5、績(jī)效管理---最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機(jī)制---管理審計(jì)1、文化審計(jì)2、業(yè)務(wù)審計(jì)3、組織審計(jì)4、人員審計(jì)第三十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---文化與品牌文化與品牌是最持久的管控執(zhí)行的工具一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-------------文化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引國(guó)際化、規(guī)模、速度重心及定位變化即管控變化二、品牌1、品牌外化2、品牌內(nèi)化3、企業(yè)品牌如何管控項(xiàng)目品牌品牌管理手冊(cè)案例舊文化新文化第三十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---組織與人員管理1組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯(cuò)位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無(wú)效；無(wú)法應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。二、組織設(shè)計(jì)的方法論集團(tuán)戰(zhàn)略公司整體價(jià)值追求：做未來(lái)最有價(jià)值的事，發(fā)育未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的能力集團(tuán)總部與子公司各自的價(jià)值追求集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？集團(tuán)基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下屬公司基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬公司各自的功能定位和價(jià)值訴求分工第三十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---組織與人員管理2組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具

基于價(jià)值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型集團(tuán)戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)投入資源運(yùn)營(yíng)產(chǎn)出土地拓展并購(gòu)重組貸款自有資金經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金股票債券基金信托REITS戰(zhàn)略合作人力資源文化資源知識(shí)資源研發(fā)（技術(shù)）集團(tuán)采購(gòu)生產(chǎn)（工程）銷(xiāo)售與推廣客服與物業(yè)項(xiàng)目整體策劃投資者關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)品牌企業(yè)文化知識(shí)、能力績(jī)效管理線工作流/人流/資金流風(fēng)險(xiǎn)控制及保障（審計(jì)與法務(wù)、行政）第四十頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---組織與人員管理3組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具

三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、運(yùn)營(yíng)型管控模式下：集團(tuán)典型部門(mén)：財(cái)務(wù)及融資部門(mén)、投資及戰(zhàn)略部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、工程部門(mén)、成本職能、采購(gòu)職能、市場(chǎng)及策劃及營(yíng)銷(xiāo)及品牌客服部門(mén)、企業(yè)管理及項(xiàng)目管理部門(mén)、物業(yè)管理、HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享子公司典型部門(mén)：財(cái)務(wù)及成本、設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售、行政等二、戰(zhàn)略型管控模式下：集團(tuán)典型部門(mén)：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財(cái)務(wù)、品牌、HR、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時(shí)監(jiān)控

子公司典型部門(mén)：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計(jì)、工程、成本、采購(gòu)、策劃及營(yíng)銷(xiāo)、品牌客服、HR、物業(yè)等三、財(cái)務(wù)型管控模式下：集團(tuán)典型部門(mén)：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機(jī)構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營(yíng)決策權(quán)及資源在子公司

子公司典型部門(mén)：全第四十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---組織與人員管理4組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具第四十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---組織與人員管理5組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具一、如何選擇接班人：SK案例公司定位及接班人定位---經(jīng)營(yíng)、管理診斷---候選人思考并答辯性格測(cè)試、360度訪談、外部沙龍二、新公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)配置：某集團(tuán)沈陽(yáng)公司案例新公司定位及總經(jīng)理定位--------------確定總經(jīng)理----------------------------確定其他團(tuán)隊(duì)成員三、異地公司人員管理1、管到那層？管理工具（票子、帽子）？2、跨公司輪崗，尤其是財(cái)務(wù)、成本、采購(gòu)經(jīng)理的跨公司的輪崗？3、人事任免與人事考察4、考核與激勵(lì)選定素質(zhì)模型人事考察縱向強(qiáng)弱相間橫向強(qiáng)弱相間第四十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---規(guī)劃與計(jì)劃規(guī)劃與計(jì)劃管理是最直接的管控執(zhí)行工具之一基于開(kāi)發(fā)的子公司年度及三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃基于開(kāi)發(fā)的集團(tuán)年度及三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃現(xiàn)有項(xiàng)目投資布局、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏：新項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏公司戰(zhàn)略部門(mén)規(guī)劃及計(jì)劃部門(mén)規(guī)劃及計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析模版項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃第四十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---流程與權(quán)責(zé)1流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）?越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑管理采購(gòu)管理工程管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及成本控制過(guò)程銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4第四十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---流程與權(quán)責(zé)2流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程營(yíng)銷(xiāo)客服各節(jié)點(diǎn)現(xiàn)狀描述優(yōu)勢(shì)分析劣勢(shì)分析標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)流程通病第四十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---流程與權(quán)責(zé)3流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一第四十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---流程與權(quán)責(zé)4流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一一、集團(tuán)總部高層與部門(mén)之間、各部門(mén)之間的權(quán)責(zé)分配二、集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配三、子公司內(nèi)部的權(quán)責(zé)分配第四十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---流程與權(quán)責(zé)案例流程與權(quán)責(zé)的典型案例分析第四十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---績(jī)效管理與激勵(lì)1績(jī)效管理與激勵(lì)是最直接的管控執(zhí)行工具之一績(jī)效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績(jī)合同績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果應(yīng)用制定績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略及中期規(guī)劃明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分適當(dāng)?shù)男夹问娇?jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等合理的反饋典型的績(jī)效管理體系主要由五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成第五十頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---績(jī)效管理與激勵(lì)2績(jī)效管理與激勵(lì)是最直接的管控執(zhí)行工具之一績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件1、強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通2、強(qiáng)化2-3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算管理3、規(guī)范管控、組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程，制訂權(quán)責(zé)制5、成本管理體系

第五十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---績(jī)效管理與激勵(lì)3績(jī)效管理與激勵(lì)是最直接的管控執(zhí)行工具之一根據(jù)企業(yè)的管理成熟度來(lái)確定績(jī)效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績(jī)效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+計(jì)劃基于計(jì)劃平衡計(jì)分卡+計(jì)劃你們目前的合適位置？第五十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---績(jī)效管理與激勵(lì)4績(jī)效管理與激勵(lì)是最直接的管控執(zhí)行工具之一指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)值體現(xiàn)了管控的思想，并將管控思想落地。第五十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。管控模式的執(zhí)行及落地---績(jī)效管理與激勵(lì)5績(jī)效管理與激勵(lì)是最直接的管控執(zhí)行工具之一一、機(jī)會(huì)激勵(lì)1、