11．了解決策的原則、類型及特點(diǎn)；2．掌握決策的基本程序和影響因素；3．掌握企業(yè)環(huán)境分析的方法；4．了解定性決策方法，掌握波士頓矩陣、盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量法、決策樹法等定量決策方法；返回學(xué)習(xí)目標(biāo)1．掌握科學(xué)的決策方法；2．培養(yǎng)企業(yè)環(huán)境分析的能力；第1頁，共41頁。2《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說發(fā)運(yùn)使準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個鹽場，便堅決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運(yùn)使親自來海州談鹽場設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)置鹽場的好處，孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會自食惡果了?！比欢?，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建起了三個鹽場，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運(yùn)輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時，百姓才開始明白，在這里建鹽場確實是個禍患。一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟?dāng)賺錢，就一窩蜂而上，結(jié)果捷足先登者也許能獲利，步入后塵者往往自食惡果。這樣的例子可以說是數(shù)不勝數(shù)。第2頁，共41頁。3

作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，在制定一個經(jīng)營決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛。一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會發(fā)揮集體的力量，特別是做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉自己經(jīng)營一生的成果呀。決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種“四拍”型領(lǐng)導(dǎo)需要反思了。

世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。返回第3頁，共41頁。4主要內(nèi)容返回決策概述決策理論決策的過程決策的影響因素決策分析方法第4頁，共41頁。5一、決策概述決策的涵義與重要性決策的原則決策的類型決策的特點(diǎn)返回第5頁，共41頁。61、決策的定義與重要性

決策的定義簡單定義：決策就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程；具體定義：決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)，而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的重要性管理過程就是“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”的循環(huán)過程，決策貫穿于管理過程的自始自終；決策的正確與否和質(zhì)量優(yōu)劣，是決定管理績效的關(guān)鍵。也可以說，決策事關(guān)組織的生存與發(fā)展；任何組織都是由作為決策者的個人所組織的系統(tǒng)。返回第6頁，共41頁。72、決策的原則

決策遵循“滿意原則”，而不是“最優(yōu)原則”最優(yōu)原則必須達(dá)到的條件：對一切信息能完全掌握；對未來的內(nèi)外部環(huán)境的變化能準(zhǔn)確預(yù)測；能預(yù)期可選擇的方案及其后果；不受時間和其他資源的約束。層次原則：按照重要程度分級決策，這是分權(quán)管理的核心群體與個人決策相結(jié)合原則：根據(jù)決策事務(wù)的輕重緩急來確定什么情況實行群體或個人決策整體效用原則局部利益服從整體利益眼前利益服從長遠(yuǎn)利益返回第7頁，共41頁。83、決策的類型

按影響的時間：長期決策、短期決策按決策的作用范圍：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策；按決策人數(shù)：集體決策、個人決策；按決策的重復(fù)程度：程序化決策、非程序化決策；按決策的目標(biāo)多少：單目標(biāo)決策、多目標(biāo)決策；按決策的條件和后果：確定型、風(fēng)險型、不確定型；

一般來說，高層管理者主要做戰(zhàn)略性的、非程序化的、風(fēng)險型或不確定型的、集體的、多目標(biāo)的滿意決策；而低層管理者，應(yīng)把主要精力放在戰(zhàn)術(shù)性的、程序化的、確定型的最佳決策上。返回第8頁，共41頁。9目標(biāo)性任何組織決策都必須首先確定組織決策活動目標(biāo)。目標(biāo)是組織在未來特定時限內(nèi)完成任務(wù)程度的指向和標(biāo)志。超前性

決策是未來行動的基礎(chǔ)，決策者需要具有超前意識?？尚行苑桨傅膶嵤┬枰欢ǖ馁Y源，也要注意實施條件的限制。選擇性決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。滿意性選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。過程性

決策是一個過程，而非瞬間行動；而且是一個不斷循環(huán)的過程，具有動態(tài)性。

返回4、決策的特點(diǎn)

第9頁，共41頁。10二、決策理論古典決策理論行為決策理論返回第10頁，共41頁。111、古典決策理論

古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于19世紀(jì)50年代以前，認(rèn)為：決策者是完全理性的，能夠做出“最優(yōu)”選擇。古典決策理論的觀點(diǎn)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；決策的目的在于為組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。返回第11頁，共41頁。122、行為決策理論

有限理性模型，又稱西蒙模型，主要觀點(diǎn)：決策者追求的是介于完全理性和非完全理性之間的一種有限理性，決策者不能完全掌握全部信息，人的知識、想象力和計算力是有限的；決策者追求“滿意”而非“最優(yōu)”原則；成功管理模型，又稱彼得斯——沃特邁模型，主要觀點(diǎn)：決策者流動于各個管理部門，以掌握真實的正在發(fā)生的情況；決策者盡可能在一段時間內(nèi)完成有限的目標(biāo)；決策者重視行動，經(jīng)常試驗，不懼怕失敗；決策者注重速度和數(shù)量，提倡立刻就干，不怕實踐，也知道放棄；企業(yè)的重大突破來自于對漏洞的改革。社會模型，又稱社會心理學(xué)模型（佛洛伊德提出），主要觀點(diǎn)：人們是沒有能力做出理性決策的；社會因素和社會壓力影響決策行為。返回第12頁，共41頁。13三、決策的過程

圖1決策的過程檢查評估與反饋擬定備選方案分析、評估和選擇方案制定實施方案并組織實施確定目標(biāo)診斷發(fā)現(xiàn)問題內(nèi)外部環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)機(jī)會第13頁，共41頁。141、診斷、發(fā)現(xiàn)問題：從組織活動的突變中；根據(jù)計劃的執(zhí)行情況；從外界的批評中；從競爭中。2、內(nèi)外部環(huán)境分析（環(huán)境分析模型）外部宏觀環(huán)境分析外部行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析3、確定目標(biāo)對提出的問題進(jìn)行比較、分析，確認(rèn)關(guān)鍵性問題；將關(guān)鍵性問題所需要的條件與現(xiàn)實條件進(jìn)行對比分析；借助專家論證，確定決策目標(biāo)。4、擬定備選方案5、方案的分析、評估與選擇6、方案的實施：需要制定實施方案的具體措施和步驟7、檢查和評估方案返回第14頁，共41頁。15(1)企業(yè)環(huán)境分析的系統(tǒng)模型返回環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢劣勢營運(yùn)因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境機(jī)遇威脅一般（宏觀）環(huán)境任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境第15頁，共41頁。16(2)外部宏觀環(huán)境分析

一般而言，宏觀環(huán)境分析的對象主要是：政治與法律環(huán)境P(political)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境E(economic)、社會文化環(huán)境S(social)、科技環(huán)境T(technological)，即我們通常所指的PEST分析。第16頁，共41頁。17企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)貨幣與財政政策消費(fèi)就構(gòu)投資就業(yè)政治與法律環(huán)境法律法規(guī)政府政策政治局勢科技環(huán)境社會科技水平科技體制技術(shù)變革速度社會文化人口地理分布文化傳統(tǒng)生活方式價值觀自然資源對企業(yè)的期望PEST分析圖返回第17頁，共41頁。18(3)外部行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境的分析模型——五種競爭力模型返回第18頁，共41頁。19(4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容分析企業(yè)各種營運(yùn)范疇的資源和能力資源：人力資源、有形資源、無形資源能力：生產(chǎn)、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、人才引進(jìn)與培育、品牌塑造與維護(hù)等能力）分析企業(yè)制度與組織結(jié)構(gòu)；分析企業(yè)的文化因素；找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)（環(huán)境與內(nèi)部相匹配）建立競爭優(yōu)勢的策略（低成本、差異化、集中一點(diǎn)）劣勢分析：企業(yè)劣勢的消除返回第19頁，共41頁。205、SWOT分析SWOT分析簡介在SWOT分析中，管理人員對組織內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環(huán)境中的機(jī)會(opportunities)和威脅(threats)進(jìn)行分析與確定。SWOT分析法的步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。

SWOT分析表第20頁，共41頁。21SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢(S)潛在劣勢(W)設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會與威脅潛在機(jī)會(O)潛在威脅(T)核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？……返回第21頁，共41頁。22環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的。首先，環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。過去決策：在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點(diǎn)。決策者對風(fēng)險的態(tài)度組織文化：組織文化既可能成為實施組織決策的阻力，也可能成為實施組織決策的動力。

倫理：決策者是否重視倫理以及采取何種倫理標(biāo)準(zhǔn)影響他的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。時間：時間敏感型決策、知識敏感型決策（多數(shù)）。返回四、決策的影響因素

第22頁，共41頁。23定性決策方法有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方案的決策方法返回五、決策分析方法

第23頁，共41頁。241、定性決策方法

頭腦風(fēng)暴法。1993年美國人奧斯本首創(chuàng)。其思想就是邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的形勢下，針對某些問題暢所欲言。特爾菲法，也就是專家調(diào)查法，定性與定量結(jié)合的方法，但專家打分也是定性分析。方案前提分析法特點(diǎn)是不直接討論方案本身的內(nèi)容，指分析方案的前提能否成立，如果前提假設(shè)成立，說明方案所選定的目標(biāo)和途徑基本正確，否則，決策方案必定有問題。5WH強(qiáng)制聯(lián)想法

由美國陸軍軍部首創(chuàng)，分析六項因素：什么人（who）在什么時間（when）和什么地方（where）做什么事情（what），做的原因是什么（why）和如何去做（how），由此做出正確決策。返回第24頁，共41頁。252、有關(guān)活動方向的決策方法

也就是業(yè)務(wù)組合的選擇問題，主要有波士頓矩陣、通用矩陣、內(nèi)部—外部矩陣、產(chǎn)品—市場演變矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評估矩陣等方法波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。通用矩陣通用矩陣也稱GE九象限矩陣分析方法，是美國通用電氣公司首先采用的一種分析公司多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。第25頁，共41頁。26波士頓矩陣

明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)市場增長率高10%低低1.0x高市場占有率BACEFGD退出收獲或清算波士頓矩陣第26頁，共41頁。27通用矩陣

成長—滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)GE矩陣市場吸引力高中低弱中強(qiáng)競爭地位市場吸引力——競爭地位矩陣第27頁，共41頁。28產(chǎn)品——市場演變矩陣

競爭地位產(chǎn)品——市場發(fā)展階段——產(chǎn)品——市場演變矩陣開發(fā)增長成熟飽和衰退強(qiáng)中弱圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率A項業(yè)務(wù)類似明星業(yè)務(wù)；B項經(jīng)營業(yè)務(wù)在具有很強(qiáng)的競爭地位的條件下卻沒有取得較大的市場占有率；D、F和E項業(yè)務(wù)都是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，可以為企業(yè)提供資金；G項業(yè)務(wù)正變成瘦狗業(yè)務(wù)。返回第28頁，共41頁。293、有關(guān)活動方案的決策方法

確定型決策方法風(fēng)險決策方法不確定型決策方法返回第29頁，共41頁。30（1）確定型決策方法——盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量法下一頁平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本/銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額圖3.6盈虧平衡分析基本模型圖虧損

第30頁，共41頁。31盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：盈利=銷售收入-總成本計算得出：式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；

C為總固定成本；

P為產(chǎn)品價格；

V為單位變動成本。要獲得一定的目標(biāo)利潤B時，其公式為：

第31頁，共41頁。32例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?

(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?

下一頁第32頁，共41頁。33盈虧平衡點(diǎn)銷售額法公式：R為盈虧平衡點(diǎn)銷售額；其余變量同前式。當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時，公式為：第33頁，共41頁。34作業(yè)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：

1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？

2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？

3．盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？

4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？返回第34頁，共41頁。35（2）風(fēng)險決策方法1、期望值法計算公式：2、決策樹法決策樹法的涵義將所需決策的問題先用決策樹圖表示，然后分別計算出不同方案在不同狀態(tài)下的期望損益值，最后進(jìn)行比較剪枝，選擇期望值最大方案為最有方案的一種決策方法。決策樹分析法的基本步驟：

(1)從左向右畫出決策樹圖形。

(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。

(3)選擇最佳方案。第35頁，共41頁。36例題某建筑材料公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新型材料，提出了三種方案，并且知道每種需求出現(xiàn)的概率及損益值，如下表：返回100180260高需求（0.3）90140100中需求（0.5）8040-40低需求（0.2）CBA

可行方案概率損益值第36頁，共41頁。37風(fēng)險決策方法下一頁A方案1234C方案B方案中需求（0.5）低需求（0.2）高需求（0.3）高需求（0.3）高需求（0.3）低需求（0.2）低需求（0.2）中需求（0.5）中需求（0.5）△-40△260△40△140△180△80△90△100△100120132