第4章決策西蒙：管理就是決策第1頁，共49頁。第一節(jié)決策概述一、決策的概念課本：--91頁指為實現(xiàn)某種目標(biāo)而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。把握幾個要點：明確目標(biāo)、備選方案、方案比較、選擇方案、是一個分析判斷過程。第2頁，共49頁。二、決策的類型

1、組織決策與個人決策---按決策主體分類組織決策：指組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所作的選擇或調(diào)整。如企業(yè)：生產(chǎn)何種產(chǎn)品？開發(fā)那一個市場？利用何種技術(shù)？是否進(jìn)行資產(chǎn)重組？第3頁，共49頁。

個人決策：指個人在參與組織活動中的各種決策。如：是否加入該組織？是否繼續(xù)留下？是否接受組織交給的每一項任務(wù)？如何與其它同事協(xié)作等。區(qū)別：個人決策往往是在瞬間無意中作出：而組織決策關(guān)系重大，需要一個完整的過程。第4頁，共49頁。2、初始決策與追蹤決策----按決策需要解決的問題看初始決策：指組織對從事某種活動或其方案所進(jìn)行的初始選擇。追蹤決策：是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容、或方式的重新調(diào)整。第5頁，共49頁。

追蹤決策與初始決策區(qū)別：（1）回溯分析：即對初始決策的形成機制與環(huán)境進(jìn)行客觀分析，列出失誤原因，采取針對措施。（2）非零起點追蹤決策是在方案已實施，人財物已消耗的情況下進(jìn)行。如生產(chǎn)某產(chǎn)品的設(shè)備已定貨，原材料正在組織采購等。第6頁，共49頁。3、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策----按決策的作用和重要程度分

①戰(zhàn)略決策：指與確定組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān)的重大決策。特點：是關(guān)系全局的重大問題實施時間長，對組織影響深遠(yuǎn)由組織最高層作出第7頁，共49頁。②戰(zhàn)術(shù)決策由中層管理人員做出，屬于局部重要問題。解決的問題包括：安排一定時期的任務(wù)解決工作和生產(chǎn)中一些較重要問題③業(yè)務(wù)決策是基層人員為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策。一般屬于常規(guī)性、技術(shù)性問題。第8頁，共49頁。第二節(jié)決策的合理性標(biāo)準(zhǔn)決策的合理性標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)滿意標(biāo)準(zhǔn)合理標(biāo)準(zhǔn)第9頁，共49頁。第三節(jié)決策過程與影響因素

一、決策過程-------97頁（一）識別問題---研究現(xiàn)狀，判斷改變的必要性決策是由問題引起，目的是為了組織內(nèi)部活動及目標(biāo)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。不平衡才有必要決策。第10頁，共49頁。

需要研究的問題組織在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡可能產(chǎn)生什么影響？不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要改變或調(diào)整組織活動的方向與內(nèi)容？舉例：美的----何享健84年的決策-----------向國外發(fā)展第11頁，共49頁。（二）明確組織目標(biāo)

需要改變組織活動后，下一步是明確目標(biāo)。

1、目標(biāo)的作用①保證組織內(nèi)部各種目標(biāo)一致性②為動員組織各種資源提供依據(jù)③為分配資源提供依據(jù)④形成一種普遍的思想狀態(tài)或組織氣氛第12頁，共49頁。⑤為那些能夠和組織目標(biāo)保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能保持一致的人進(jìn)一步參與組織活動提供解釋⑥促成把組織總目標(biāo)和不同階段目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個責(zé)任點上⑦用一種能夠?qū)M織各項活動的成本、時間、成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提出分階段目標(biāo)的詳細(xì)說明第13頁，共49頁。2、明確目標(biāo)要做的工作①提出目標(biāo)。明確組織改變活動方向和內(nèi)容至少應(yīng)達(dá)到的狀況和水平。②明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系。如銷售額、利潤、市場占有率③限定目標(biāo)。事先規(guī)定目標(biāo)執(zhí)行中帶來的不利后果達(dá)到某水平時，應(yīng)終止目標(biāo)活動。第14頁，共49頁。（三）擬定方案

圖：決策方案的產(chǎn)生過程組織任務(wù)環(huán)境特點改進(jìn)初步可行不平衡設(shè)想方案方案組織目標(biāo)修改和補充第15頁，共49頁。（四）方案的比較和選擇1、評價比較的內(nèi)容方案實施所需的條件是否具備，籌集和利用這些條件需付出何種成本方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益方案實施中可能遇到的風(fēng)險從而活動失敗的可能性第16頁，共49頁。2、評價比較中應(yīng)注意的問題要統(tǒng)籌兼顧要注意反對意見要有決斷的魄力3、選擇方案經(jīng)驗分析法數(shù)學(xué)分析法第17頁，共49頁。二、決策的影響因素（一）環(huán)境-----95頁

1、環(huán)境的特點影響組織的活動選擇如市場急劇變化、國家新政策---2、對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響組織的活動選擇如對同一環(huán)境，不同企業(yè)不同反應(yīng)。例如80年代的巨人和聯(lián)想第18頁，共49頁。（二）過去決策

今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。過去決策是目前決策的起點。如過去是搞建筑業(yè)，現(xiàn)在突然決策搞家電業(yè)-----第19頁，共49頁。（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度風(fēng)險是指失敗的可能性。膽大與膽小（四）組織文化組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。任何決策都是對過去在某種程度上的否定，在偏向保守、懷舊、維持的組織中，對變化有抵御心理；在偏向創(chuàng)新、開拓的組織中，渴望變化。第20頁，共49頁。（五）時間美國有人把決策分為：1、時間敏感決策：指必須迅速而準(zhǔn)確的決策。如軍事指揮2、知識敏感決策：重質(zhì)量，而非速度。如企業(yè)戰(zhàn)略決策。第21頁，共49頁。第四節(jié)決策的行為一、個人因素引言：亂世出英雄。中國的能人經(jīng)濟，個人因素起決定作用。如張瑞敏、禹作敏、史玉柱-----

目前的國有企業(yè)，老總說了算----

在中國，個人因素在決策中起絕對作用第22頁，共49頁。二、群體因素

群體：是指進(jìn)行活動且相互制約的人群或人們的共同體。如黨委會、董事會、廠務(wù)會

1、優(yōu)點群體比單個具有更廣泛的知識和經(jīng)驗

2、缺點

“從眾現(xiàn)象”的弊端第23頁，共49頁。3、定性決策技術(shù)----群體決策技術(shù)

介紹幾種常見的群體決策方法

-----101頁頭腦風(fēng)暴法(事前不做準(zhǔn)備，專家臨時發(fā)揮)專家決策咨詢會法(事前做準(zhǔn)備)德爾菲法(匿名發(fā)表意見)第24頁，共49頁。三、決策者的理性限制與策略（一）理性限制的表現(xiàn)要正確決策，難，因為人的理性是有限的。表現(xiàn)：

1、知識有限由于時間和精力限制、認(rèn)識能力限制、信息收集成本限制，人們對環(huán)境因素對組織影響不可能完全了解。第25頁，共49頁。2、預(yù)見能力有限外界環(huán)境不僅復(fù)雜，而且多變，正確預(yù)見將來，難！3、設(shè)計能力有限在一定時間內(nèi)，決策者能考慮到的行動范圍，能設(shè)計出的備選方案數(shù)量有限。第26頁，共49頁。（二）理性限制的克服

1、決策權(quán)力下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人去制定

2、組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足第27頁，共49頁。第五節(jié)定量決策技術(shù)現(xiàn)代決策技術(shù)發(fā)展了大量的決策方法，一般分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策三種類型。這里主要介紹盈虧平衡分析、決策樹分析法以等幾種比較常用的決策方法。

第28頁，共49頁。一、盈虧平衡分析法

盈虧平衡分析法也叫本量利分析法，是指在一定市場、生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理條件下，依據(jù)項目成本與收益相平衡的原則，確定項目產(chǎn)量、銷量、價格等指標(biāo)的多邊界平衡點。其中心內(nèi)容是盈虧平衡點分析，所謂盈虧平衡點是指產(chǎn)品銷售收入等于產(chǎn)品總成本時的銷售額。第29頁，共49頁?；竟饺缦拢菏街?，R——利潤

B——銷售收入

TC——總成本Q——銷售量P——價格

Cf——固定成本

Cv——單位變動成本上面等式中，當(dāng)利潤R＝0時，就得到盈虧平衡點的產(chǎn)量為Q*

第30頁，共49頁。費用B（總收入）Q（產(chǎn)銷量）TC（總成本）Cf（固定成本）Q*虧損區(qū)盈利區(qū)B*Cv（變動成本）第31頁，共49頁。某新建年生產(chǎn)能力5000t啤酒生產(chǎn)線，計劃固定資產(chǎn)投資2000萬元，建設(shè)期1年，項目經(jīng)營壽命期為6年，殘值率為10%。根據(jù)資料分析，估計該種啤酒市場售價為2400元/t，可變成本為1280元/t，銷售稅金及附加的合并稅率為5%。試用產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品單位售價分別表示該項目的盈虧平衡點，并分析該項目的抗風(fēng)險能力。第32頁，共49頁。第一步:先求出年固定成本2000*(1-10%)/6=300(萬元)產(chǎn)量盈虧平衡點＝3000000/［2400*（1-5％）-1280］＝3000t<5000t項目可行生產(chǎn)能力利用率＝3000/5000＝60％單價盈虧平衡點＝(3000000+5000*1280)/5000*(1-5%)=1979元/t<2400元/t綜上所述，可以判斷該項目盈利能力和抗風(fēng)險能力均較強。第33頁，共49頁。2.產(chǎn)量盈虧平衡點BEP(Q)=年固定總成本/(單位產(chǎn)品銷售價格-單位產(chǎn)品可變成本-單位產(chǎn)品銷售稅金及附加-單位產(chǎn)品增值稅)=300/(0.24-0.128-0.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5000T3.生產(chǎn)能力利用率BEP(%)=盈虧平衡點銷售量/正常產(chǎn)銷量*100%=3000/5000=60%第34頁，共49頁。4.單價盈虧平衡點BEP(p)=年固定總成本/設(shè)計生產(chǎn)能力+單位產(chǎn)品可變成本+單位產(chǎn)品銷售稅金及附加+單位產(chǎn)品增值稅=3000000/5000+1280+BEP(p)*5%=1880+BEP(p)*5%BEP(p)=1880/(1-5%)=1979元/T<2400元/T可見,該項目抗風(fēng)險能力較強第35頁，共49頁。二、決策樹法

決策樹分析法是常用的風(fēng)險分析決策方法。該方法是一種用樹型圖來描述各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法，其決策是以期望值為標(biāo)準(zhǔn)的。

108頁第36頁，共49頁。決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝損益值第一級決策第二級決策∥第37頁，共49頁。□—－表示決策結(jié)點，在這一點決策者面臨各種備選方案的選擇。決策點后引出若干分枝，表示可能的行動方案數(shù)目，稱為方案枝?！鸨硎緺顟B(tài)結(jié)點，其上方的數(shù)字表示該方案的損益期望值。從它引出的分支為概率枝，每條分枝的上面要注明自然狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)的概論值?！鳌硎窘Y(jié)果結(jié)點，在概率枝的末端，表示每方案在相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值。‖——在方案枝上，為剪枝符號，表示對該方案的舍棄。第38頁，共49頁。決策樹法的步驟：①繪制決策樹圖。從左到右的順序畫決策樹，此過程本身就是對決策問題的再分析過程。②按從右到左的順序計算各方案的期望值，并將結(jié)果寫在相應(yīng)方案節(jié)點上方。期望值的計算是從右到左沿著決策樹的反向進(jìn)行計算的。③對比各方案的期望值的大小，進(jìn)行剪枝優(yōu)選。在舍去的備選方案枝上，用“‖”記號隔斷。第39頁，共49頁。[例4－1]某企業(yè)為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，設(shè)計了三個方案：如果建大廠，需要投資500萬元，銷路好時年獲利200萬元，銷路差時年虧損60萬元；如果建小廠，需投資200萬元，銷路好時年獲利80萬元，銷路差時獲利20萬元。大小廠經(jīng)營期均為10年，估計未來銷路好與差的概率分別是0.6和0.4。第三方案是只建小廠，三年后銷路肯定好時再擴建，追加投資300萬元，經(jīng)營期7年，估計每年獲利250萬元。應(yīng)如何決策？第40頁，共49頁?！?450萬元銷路好1.0銷路好0.6銷路差0.4銷路好0.6銷路差0.4894萬元前三年后七年∥建大廠460萬元360萬元894萬元建小廠銷路好0.6銷路差0.420萬元80萬元200萬元－60萬元建小廠1450萬元560萬元20萬元銷路好1.0250萬元80萬元ⅡⅠ12345‖∥第41頁，共49頁。3．不確定型決策方法在不確定型決策問題中，通常采用的方法有悲觀（小中取大）原則決策法、樂觀（大中取大）原則決策法、折衷原則決策法、最小后悔值原則決策法以及等概率原則決策法，下文將簡單予以介紹。第42頁，共49頁。（1）悲觀（小中取大）原則決策法。這種原則是比較各方案所產(chǎn)生的最小收益，從中選擇最大一個。采用這種原則的決策者，通常是認(rèn)為形式比較嚴(yán)峻，在未來發(fā)生的各種自然狀態(tài)中，最壞的狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大。因此，采用這一準(zhǔn)則進(jìn)行決策時，以確保決策者至少可獲得某一收益。這是一種保守型決策原則。第43頁，共49頁。（2）樂觀（大中取大）原則決策法。樂觀原則與悲觀原則恰好相反，在該準(zhǔn)則下，決策者設(shè)想任何一個行動方案都是以最大的自然狀態(tài)發(fā)生，決策時總是基于最好的結(jié)果。即對決策方案的最大損益進(jìn)行比較，從中選擇最大值，相應(yīng)的方案也最優(yōu)。但此準(zhǔn)則風(fēng)險較大，同時也有可能收益最大。第44頁，共49頁。（3）折衷原則決策法。這個原則是介于悲觀原則與樂觀原則之間的。在決策過程中，決策者對每個備選方案所產(chǎn)生的最大收益和最小收益賦予一定