工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識

工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識

1.1什么是項目

1.2項目的基本特性

1.3什么是工程項目

1.4兩類項目過程

1.5項目階段和項目生命周期

1.6什么是項目管理

1.7項目管理的主要內(nèi)容

1.8項目管理過程組及子過程分布

1.9什么是EPC工程總承包

1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

1.11什么是D-B合同項目

1.12工程項目管理模式的演變和發(fā)展

1.13什么是項目管理承包PMC1.14什么是項目管理服務(wù)PM1.15什么是工程公司

1.16工程公司以項目管理為中心

1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)

1.18項目的矩陣管理

1.19項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

1.20工程總承包和項目管理的市場準(zhǔn)入

1.1什么是項目美國PMI定義:項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。*項目是一個過程。項目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個項目，工廠本身不是一個項目。

*項目可以是完成一個產(chǎn)品。例如建成一座工廠。*項目也可以是一項服務(wù)。例如組織一屆奧運會。*項目是一次性的任務(wù)。項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。也可說是臨時性的任務(wù)，任務(wù)完成項目就不再存在。

*項目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機或汽車的生產(chǎn)線）不能稱為項目。

*項目是非重復(fù)性的。任何項目都不能重復(fù)。

討論：重點掌握項目是過程，項目是一次性、漸進(jìn)地完成的。

1.2項目的基本特性（1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項目等。（2）項目的臨時性。項目完成，項目不復(fù)存在，項目組隨即解散。（3）項目的目標(biāo)性。項目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性、效益等。（4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項目的一次性。項目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來。（6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。（8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結(jié)過程，即周期。（9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。（10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點保證。

討論：對項目特性的無知，造成項目管理的的盲目性。

1.3什么是工程項目

（1）工程項目的產(chǎn)品或服務(wù)對象是工程。

（2）工程項目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨的一個項目。

（4）通常是一個合同就是一個項目。（5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項目。

討論：工程總承包項目哪些管理主體構(gòu)成各自的項目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4兩類項目過程

項目過程可分為兩類：（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。

—此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們的創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同。

—此類過程，具體描述（設(shè)計）和創(chuàng)造（制造和安裝）項目產(chǎn)品。

—此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項目管理過程（PEC）。

—此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。

—此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。

—此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過程混同為管理過程。

2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。

3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）

工程項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系：

討論：上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程——下圖項目管理過程）。

(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）立項過程

F（可研、批準(zhǔn)）

設(shè)計過程

E（文件、圖紙）采購過程

P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）施工過程

C（建筑、安裝）開車過程

T（產(chǎn)品）（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進(jìn)行管理）實施過程

E（Execution)

（組織實施、績效）策劃過程

P（Planning)控制過程

C（Controlling)收尾過程(策劃、計劃）（偏差、糾正）（檢驗、接收）啟動過程（招標(biāo)、委托）

1.5項目階段和項目生命周期

（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項目往往劃分為階段進(jìn)行管理。（2）每個階段均應(yīng)有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、工藝設(shè)計、工程設(shè)計、采購的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢，

也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為24個月）（4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機會>>威險？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項目的生命周期交叉“機會>>威險”交叉交叉

1.6什么是項目管理

兩份權(quán)威性“指南”對項目管理的定義：（1）ISO10006《項目管理質(zhì)量指南》，1997。

“項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達(dá)到項目的目標(biāo)”。（2）美國PMI的PMBOK《項目管理知識體系指南》，2000。

“項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)，運用于項目活動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項目管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項目管理方法角度定義。

1.7項目管理的主要內(nèi)容

項目管理的39個子過程，按知識領(lǐng)域劃分，可歸納為九個方面。項目管理項目綜合管理項目范圍管理項目進(jìn)度管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目信息管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進(jìn)度計劃編制項目進(jìn)度控制項目資源策劃項目費用估算項目費用預(yù)算項目費用控制項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾項目風(fēng)險管理計劃項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險定性分析項目風(fēng)險定量分析項目風(fēng)險應(yīng)對計劃項目風(fēng)險監(jiān)控項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標(biāo)項目采購評標(biāo)定標(biāo)項目采購合同管理項目采購合同收尾

1.8項目管理過程組及子過程的分布項目管理過程按屬性被劃分為5個過程組，它們是：（1）啟動過程組—核實項目或階段可以啟動，并批準(zhǔn)實施。（2）策劃過程組—對項目或階段進(jìn)行策劃，并形成項目計劃。（3）實施過程組—協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。（4）控制過程組—測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。（5）收尾過程組—項目或階段的正式接收，并達(dá)到有序結(jié)束。

討論：1）科學(xué)的項目管理應(yīng)按5個過程組的規(guī)律進(jìn)行組織。

2）5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動過程計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組計劃編制過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯(lián)系各過程組的重疊返饋返饋

1.8項目管理過程組及子過程分布（續(xù)）

PMI研究結(jié)果，項目管理九個方面的內(nèi)容（39個子過程），分布在5個過程組中。如下圖：

項目開始項目結(jié)束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組（1）啟動過程（11）項目計劃編制（10）費用預(yù)算（9）費用估算（8）資源策劃（7）進(jìn)度計劃編制（6）活動周期估算（5）活動排序（4）活動定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過程（22）采購文件編制（21）采購策劃（20）風(fēng)險對策開發(fā)（19）風(fēng)險定量分析（18）風(fēng)險定性分析（17）風(fēng)險識別（16）風(fēng)險計劃（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質(zhì)量策劃輔助過程（30）合同管理（29）評標(biāo)定標(biāo)（28）招標(biāo)（27）資料分配和傳遞（26）團隊開發(fā)（25）質(zhì)量保證（24）范圍驗證（23）項目計劃實施（37）風(fēng)險監(jiān)控（36）效績報告（35）質(zhì)量控制（34）費用控制（33）進(jìn)度控制（32）范圍變更控制（31）綜合變更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

1.9什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對工程項目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對工程總承包項目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。

討論：1）EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——項目管理主體之間的關(guān)系

雇主（業(yè)主）雇主代表爭端裁決委員會總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程師）。

3）爭議裁決委員會角色。

4）總承包商角色。

5）分承包商角色。1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——FIDIC推薦的項目管理模式

1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件名稱承包模式

（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件（黃皮書）工程總承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）簡明合同條件（綠皮書）適用簡單工程

ShortFormofContract

討論：FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì)。

1.9什么是工程總承包（續(xù)）（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的綜合管理（2）項目管理過程的綜合管理

討論：項目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。MEPCT項目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計管理采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理項目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計管理采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理MEPCT

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——關(guān)于工程總承包和施工總承包

（1）工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成。（3）如果施工單位有能力承包EPC、D-B、

TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。

討論：1）工程總承包能否把設(shè)計分包出去？

2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？

3）區(qū)別：

—“皮包公司”；

—PMC。

1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收，對項目實施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC

工程總承包相同。

討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式之一。

2）什么項目適合于交鑰匙承包？

1.11什么是D-B合同項目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。

（2）要求采購設(shè)備較少的項目采用D-B模式合同，例如建筑類項目。（要求采購設(shè)備較多的項目采用

EPC模式合同）。（3）成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計和施工的項目，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同。

（5）美國Design-BuildInstitute報告，D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預(yù)計到2005年將進(jìn)一步上升到45%。

討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。2）哪些項目適用于D-B承包？

1.12什么是項目管理承包PMC

（1）項目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務(wù)。（2）PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標(biāo)代理，設(shè)計、采購、施工管理，開車服務(wù)；融資服務(wù)，進(jìn)度、費用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。

（3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。（4）PMC比咨詢型的項目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。（5）PMC的報酬設(shè)計通常采用；成本+利潤+獎罰系統(tǒng)。

討論：1）PMC與PM的區(qū)別。

2）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。

3）哪些項目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項目，平行承包項目）。1.1掙2什么蘭是項嚼目管五理承附包PMC（續(xù)）——晃PMC與EP詠C項目炊管理專的范譯圍討論：阻項目定秩義階段饞和設(shè)計集階段對勻工程費淚用的影梨響力最帆大。項目啟拼動項目千定義設(shè)計喉階段采購階確段施工階乘段開車階丈段業(yè)主店項目磨管理PM忘CEP壁CEPCT機會諒研究可行性鋼研究（立郵項）PM倍C選擇項目定睜義EP植C選擇對項目悶費用的泉影響力秀曲線項目證費用鳥曲線1.1宋2什么是板項目管延理承包PM拼C（續(xù)掩）——蟻E緞PC與PM冊C的不同車點EPC工程總跌承包PM粱C項目管沈理承包1性質(zhì)鈔承疲發(fā)包傘咨詢衰服務(wù)2契約黃合同層協(xié)議導(dǎo)書3風(fēng)險津承榜擔(dān)工程批承包風(fēng)選險瘋承松擔(dān)管理貴責(zé)任風(fēng)蔽險4活動抱實蔽施項目穗、完成煌工程患策鐵劃、監(jiān)歡督和控標(biāo)制5角色格賣方古角色詢代侮表業(yè)謹(jǐn)主（1）PMC的收娃費標(biāo)站準(zhǔn)由陪于服答務(wù)范戀圍差宴別很渣大，炕很難竟用合屋同價緒的百煌分比震來計算。棍有的資湯料介紹針項目管嫂理收費心為合同指價的3%，不值夠合侍理。（2）PM真C通常殺采用凝：成涌本+利潤+獎罰進(jìn)除行計酬筋（合理碰并風(fēng)險京較少）列。（3）成廉本=人工時即估算X費率（找根據(jù)崗污位分別兵計算）睜。（4）利阻潤通程過談叢判確鄉(xiāng)豐定（釣常加燦到人雜工時循費率伸中去錯）。（5）獎罰興金額通武過談判本確定，尊進(jìn)度提攔前、費世用節(jié)省淹按獎勵腫公式計吧算；進(jìn)度拖夜延、尼費用閱超支昂按罰闖款公煌式計搏算。疼通常饑獎罰竄限額免是對挽等的上。討論：竟工程公坑司既能中承擔(dān)EPC，也政能承畝擔(dān)PM三C；項目疑管理公天司只承轟擔(dān)PM盒C。1.1哲3什么是命項目管朋理服務(wù)PM（1）項糕目管編理服鬧務(wù)是品專業(yè)墊化的裂項目質(zhì)管理驕公司睬，根釘據(jù)與忌業(yè)主騎簽訂的協(xié)糟議，兼為業(yè)艘主提崗供的杰管理胖服務(wù)日。（2）項承目管疊理服犯務(wù)的準(zhǔn)內(nèi)容吹，可費以是陵全過爬程的示服務(wù)掃，也杰可以撫是分階段識的服葉務(wù)；將可以章是全幣方位煩的服許務(wù)，辟也可師以是否單項朋內(nèi)容和的服務(wù)扣。（3）項使目管梢理服支務(wù)的求性質(zhì)茄，可小以是突咨詢營型的凍，也易可以杏是代差理型的，碰如下返圖。（4）項目痛管理服座務(wù)可以窄解決非阻專業(yè)機控構(gòu)管理益項目和煙非專業(yè)廢人員管理訂項目處的問白題。咨詢朝型項秤目管播理服呢務(wù)仇代宋理型堅項目如管理聾服務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工項目管唯理服務(wù)項目管同理服務(wù)2工程兩公司必項目混管理授體系工程蹄項目唐管理描模式蛛的演腿變（姓工程數(shù)公司墾和工藝程總敲承包滋的發(fā)膀展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPM羊APMCPM閣APM貞CVCPTEPCT工程公太司2工程替公司梯項目卸管理令體系工程項筐目管理房誠模式的著演變（訂工程公郊司和工掛程總承廁包的發(fā)孩展）對比要打素鳥模式1模式11模式11木1（1）業(yè)搶主機梨構(gòu)焰大稍中芹?。?）項目倍管理專橡業(yè)化化低追高趟高（3）設(shè)哈計的決主導(dǎo)趣作用耳不游能發(fā)胸?fù)]螺不鳴能發(fā)捎揮展能本充分刷發(fā)揮（4）EPC的協(xié)調(diào)握分離、傘外部協(xié)稱調(diào)戶分凱離、外選部協(xié)調(diào)杜統(tǒng)余一管理釣、內(nèi)部邀協(xié)調(diào)（5）項砌目管蠶理經(jīng)百驗時一知次性棋能積衣累狡豐米富（6）項目蔽管理技披術(shù)媽水平前低禍水平高享水平鏡高（7）進(jìn)耗度雷難夜交叉恩難交嗚叉層能合洽理交我叉（8）費莖用庭難刮控制立較難問控制鑼能拒控制（9）質(zhì)銀量刪各雞管各應(yīng)的質(zhì)歌量匆各臣管各扭的質(zhì)錯量爹全翻面控捐制質(zhì)遵量（10）投資殘效益儲差礦較差倘好（11）業(yè)春主管使理窗事閘繁效曠益差桶事較閑繁效魔益較撈差辭省挪時、匪省錢章、省單力業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公為司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPM網(wǎng)CPM窩APM傾CDAB1.晨14工程項港目管理令模式的扎演變和營發(fā)展對比灣要素績模境式1：業(yè)鳥主或震指揮睡部管欄理資模糊式11：業(yè)主釣加PM模式11紫1：業(yè)主美加EP烈C（1）業(yè)納主機模構(gòu)凝大嗽中宗小階業(yè)主司，大PM柳C（2）項悅目管童理?？棙I(yè)化材低找高儀高（3）設(shè)計趣的主導(dǎo)淋作用戚不能鋤發(fā)揮陜不能違發(fā)揮收能晨充分發(fā)噴揮（一字個主體濟）（4）EP播C的協(xié)換調(diào)醬分離條、外珠部協(xié)脾調(diào)魔分建離、油外部庸協(xié)調(diào)捐統(tǒng)鎮(zhèn)一管時理、想內(nèi)部汗協(xié)調(diào)（5）項目見管理經(jīng)匠驗供一次性受能何積累滴專援營，經(jīng)良驗豐富（6）項目紹管理技慘術(shù)萍水平低拆水保平高面水平高（7）進(jìn)隸度泥難崗交叉下難交伍叉非能合怪理深蓮度交評叉（8）費離用單難英控制滔較難息控制柏能潔主動熊控制（9）質(zhì)嬸量年各短管各澆的質(zhì)蠅量橫各悄管各奪的質(zhì)濃量走全面態(tài)控制賓質(zhì)量（10）投趕資效微益塞差建較差績好（11）風(fēng)險旋業(yè)主挖大承包掌商小優(yōu)業(yè)主大肆承包商漿小撈業(yè)主跨小承包舊商大（12）業(yè)主廊效果喪事繁注，效益朋差劃事較繁興，效益著較差頓省時笨、省錢請、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPM據(jù)APMCPM治APMCVVCTDA倡B工程偵公司Di叫sp蒜ut漂eAd賄ju敬di揉ca葵ti乒onBo漠a(chǎn)r算d1.1紋4工程障項目柿管理案模式晨的演交變和諒發(fā)展瞇（續(xù)叼）——工程總瞇承包的旋經(jīng)濟增脈長點討論夜：1）工袋程總灘承包濃業(yè)主滾是最肆大的揪受益爹者。跳包括園費用撕、進(jìn)恨度和美質(zhì)量羊。2）“假褲業(yè)主”爭更多關(guān)薄心自身交利益。設(shè)計費乎用施工費刑用開車租費用材料費胃用業(yè)主捐管理增費承包武管理透費業(yè)主藏管理萬費管理費管理低費設(shè)計費哭用材料稻費用施工費使用開車聯(lián)費用協(xié)調(diào)貫費與員浪費協(xié)調(diào)費諸與浪費投資節(jié)丑省業(yè)主碑管理惹模式總承標(biāo)包管渣理模躍式（1）經(jīng)濟第增長點紐奉：1）工程典公司經(jīng)蛙驗；2）內(nèi)辰部協(xié)彎調(diào)；3）深誤度交野叉；4）綜合珍質(zhì)量控淋制。5）費用絲式控制的罪主動性遙。（2）效果門：1）協(xié)調(diào)雕費用減地少；2）返工閱減少；3）工弟期縮盈短；4）質(zhì)量惕提高；5）浪握費減訊少。承包商針利潤1.象15什么是伯工程公渾司（1）工程賢公司是時以工程普技術(shù)為冬基礎(chǔ)，陡具備設(shè)辦計、采購該、施籍工或蠢施工加管理浪、開袋車服搜務(wù)、秧項目云管理服愛務(wù)全剪功能告，為托業(yè)主挖提供擴工程賀建設(shè)球服務(wù)飄的專業(yè)化角社會組共織。（2）工陸程公踐司的扯基本欄特征耀可歸岡納為罪：1）專瓦營或唐主營斤工程紹建設(shè)榮項目陪。2）具菠備ME因PC偶T全功機能。3）專館長工磚程技云術(shù)集吸成。4）專鏡業(yè)技害術(shù)人扒員齊將全。5）有險完善輸?shù)捻椬侥抗苎嚼眢w吊系。6）以襪項目巧管理殲為中射心。7）實行許矩陣式透管理。8）基礎(chǔ)鉛工作扎轟實。9）具脅備相疊應(yīng)的諷融資急能力袖。我國山與發(fā)順達(dá)國渡家工晨程公叫司發(fā)菜育程睛度的功比較工程咨送詢公司發(fā)達(dá)雅國家器現(xiàn)狀威我顫國現(xiàn)長狀推進(jìn)切轉(zhuǎn)變建設(shè)指袍揮部監(jiān)理公慚司建筑直安裝總公司單一功摘能設(shè)計扇院項目湯管理育公司工程旦公司專業(yè)施秤工公司《美國蔽新聞玻記錄》雜志ENR桃-En柄gin略eer兇ing燦Ne求ws-環(huán)Rec音ord統(tǒng)計資泰料世界200家頂級較國際設(shè)夜計企業(yè)決及150家全社球頂近級設(shè)疾計企榨業(yè)的事分布塘：A-建筑指設(shè)計-Ar采chi錢tec甜tE-工程設(shè)廁計-En范gin借eerEC-工程設(shè)買計、承悟包-En拖gin益eer未/Co友ntr莊act癢orAE-建筑艷設(shè)計別、工耍程設(shè)鋪計-蘆Ar想ch險it系ec渡t/醋E組ng商in肆ee名rEA-工程丹設(shè)計旁、建橋筑設(shè)嗎計-E社ng房誠in窮ee統(tǒng)r/絲式A編rc鍋hi獵te甲ctENV俗-環(huán)保苗設(shè)計-E適nv糠ir幣on童me烘nt乎alG-巖土予工程-S喜oi藍(lán)ls扛o僻r冠Ge評ot襲ec垃hn穩(wěn)ic集al月e競ng逮in希ee員rP-規(guī)劃累設(shè)計-P悄la施nn賤in胡gO-其他-Ot魯her午co遙mbi乎nat嬌ion俱s總數(shù)A犯AP栗A副EP萬EA睜P慶E升E哈C踐E嚷AC愁A(yù)步EC粥A舒E后EA智E尚NV鋼G衣P懶O國際蔥頂級200赴11來2廁1秤0黨8仍3莖64湯1栗1柳1洞1功21限3太0后0鳳2全球頂儀級150坐2死0灰1蛋2嚼60哨5蠻1揭2賤2奇10狂18胞2計0更0蛾0國際斃頂級30鉆11犯17悄2全球頂痕級30雞1騾8遠(yuǎn)18建1駝2《美國新堂聞記錄》雜志EN撞R-臥En慣gi弦ne始er面in喪g抽Ne武ws招-R壟ec嘗or葛d統(tǒng)計資鐘料世界20畜0家頂級否國際設(shè)赤計企業(yè)法及15輔0家全球犧頂級設(shè)含計企業(yè)凡的分布頭：A-建筑設(shè)疤計-Ar碧chi冶tec襪tE-工程設(shè)敏計-En擱gin型eerEC-工程設(shè)良計、承灶包-En諸gin寇eer準(zhǔn)/Co擴ntr汽act蓄orAE顧-建筑統(tǒng)設(shè)計康、工青程設(shè)關(guān)計-濤Ar堵ch幟it晉ec戶t/猜E退ng柔in規(guī)ee金rEA針-工程踏設(shè)計階、建巷筑設(shè)渡計-En暑gin躍eer濕/A亦rch胸ite覆ctENV媽-環(huán)?；镌O(shè)計-E睬nv廉ir蔬on著me斃nt堅alG-巖土巡壽工程-So擇ils無or差Ge興ote敘chn浮ica騙le靠ngi身nee素rP-規(guī)劃沫設(shè)計-Pl漿ann渠ingO-其他-O薦th說er綱c公om匪bi躍na冒ti選on峰s總數(shù)A氣AP兔A籮EP色EA烘P喪E貼E勞C版E饞AC糧A蠅EC班A踏E泰EA哨E婦NV嘩G稿P孔O國際薪頂級20悶0埋11史2概1孔0宵8經(jīng)3拌64升1探1辣11殊2扎1蹈3濁0澡0冷2全球頂士級150采2策0針1歌2哈60把5妥1美2別2事10兼18終2衛(wèi)0必0堅0國際啊頂級30賭11漿1劫7預(yù)2全球背頂級30朝1曬8昏18襲1線2《工程侮新聞磚記錄》雜志ENR棉-En邀gin留eer屋ing襯Ne俗ws-央Rec杏ord統(tǒng)計資虜料世界200家頂級生國際設(shè)刺計企業(yè)沾及15位0家全球怖頂級設(shè)獸計企業(yè)猾的分布呈：A-建筑簡設(shè)計-Ar別chi仆tec跡tE-工程設(shè)勢計-E抹ng芹in勤ee仁rEC-工程巖設(shè)計典、承掀包-E銷ng芽in孕ee怠r/麻Co漠nt逝ra里ct珠orAE-建筑虜設(shè)計限、工蓄程設(shè)槐計-蒼Ar通ch臣it誤ec迷t/巖E始ng輔in畝ee四rEA名-工程設(shè)卷計、建攝筑設(shè)計-E拿ng饅in鋼ee吧r/躁A踐rc枝hi狀te歇ctENV閘-環(huán)保設(shè)梯計-E浙nv父ir照on司me揉nt持alG-巖土工存程-So柔ils政or揀Ge鵝ote絨chn當(dāng)ica詳le既ngi倚nee好rP-規(guī)劃設(shè)雨計-Pl魂ann工ingO-其他-Ot侮her爪co紛mbi上nat炕ion圓s總數(shù)A珍AP碎AEP仔E鳴AP酒EECEA透C朝AE華C深A(yù)E肚E筒A波EN商V梁G籮P思O國際頂圓級20蜂0拼11從2嗓1占0貸8反3641菠1墨11籮21區(qū)3普0貝0戶2全球處頂級150少2發(fā)0蜜1倦2械60512煮2申10梢18昆2藍(lán)0拋0崖0國際頂扭級30堅11172全球頂漏級30賠1太8181拿2

（續(xù)）

THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級承包商同時

2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級設(shè)計企業(yè)）

3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEP拍C全功孕能工受程公燦司的壤業(yè)務(wù)愧范圍序號業(yè)冶務(wù)范圍遵可行論性研究翼招標(biāo)允代理答設(shè)攻計搖采購驗施債工管理課開車傍服務(wù)1咨詢服鏈務(wù)2閃E糾/P/忍C/T3秩E娘P4缺EC5搜PC6智EP使C7招EPC嘩T8交鑰廳匙9域BO納T10島PM11冬P通MC1.挺16工程公儀司以項債目管理炎為中心（1）工程漠公司專覽營工程夢項目。（2）項聞目是劫工程薦公司叔實現(xiàn)植利潤涂的載孝體。（3）組伙織機列構(gòu)按扁項目庸的需饒要設(shè)記置。（4）資鏈源設(shè)鏟計和島儲備穿按