華為矩陣組織架構(gòu)下的高績效團(tuán)隊發(fā)展歷程2016-09-05在二十多年來的高速發(fā)展過程中，華為不斷吸納IBM、麥肯錫等全球優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、集成服務(wù)交付(ISD)、集成財經(jīng)服務(wù)(IFS)、人力資源管理和質(zhì)量控制等方面引進(jìn)業(yè)界最佳實踐，從一個民營貿(mào)易型小公司，一步一步成長為信息科技領(lǐng)域的“航空母艦”；從一個直線型管理的企業(yè)，蛻變?yōu)槊嫦騾^(qū)域、客戶、產(chǎn)品的多元矩陣式組織。其中，總結(jié)分析華為高績效團(tuán)隊建設(shè)所經(jīng)歷的問題、積累的經(jīng)驗以及當(dāng)前面對的挑戰(zhàn)，有利于為進(jìn)一步提升矩陣組織架構(gòu)下的團(tuán)隊效能提供實踐經(jīng)驗與指引。隨著華為的企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展、業(yè)務(wù)復(fù)雜度不斷變大、工作流程和規(guī)范性不斷提升，其組織結(jié)構(gòu)也在隨著內(nèi)外部的環(huán)境變化而不斷調(diào)整，共經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段。一、從直線制到職能制：野蠻生長到建立規(guī)范的轉(zhuǎn)變1987-1997年1987年任正非創(chuàng)建華為于深圳，創(chuàng)業(yè)初期的華為只是轉(zhuǎn)售他人設(shè)備，人員數(shù)量較少，部門功能單一，通過直線制管理。經(jīng)過長達(dá)十年的發(fā)展，華為的產(chǎn)品覆蓋通信整網(wǎng)，包含無線、接入、核心網(wǎng)、網(wǎng)管等設(shè)備，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、服務(wù)等各個職能部門初具規(guī)模并已逐漸完善，將市場拓展到中國的各個主要城市。本階段團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)外部問題和挑戰(zhàn)：市場上國際老牌的通信廠家眾多，通信標(biāo)準(zhǔn)“七國八制”，設(shè)備價格高昂、國際各大設(shè)備廠家對運營商提出的需求響應(yīng)緩慢。華為努力追趕2G通信技術(shù)發(fā)展的末班車，研發(fā)能力缺乏積淀，技術(shù)支持能力剛剛起步，自身的產(chǎn)品種類不全、功能有限。為了拿下市場，華為只能先從邊緣市場入手“農(nóng)村包圍城市”，去做那些競爭對手不愿意做的“低回報”市場和“低價值”工作。經(jīng)過《華為基本法》的編寫和討論，以及訪美交流的洗禮，華為的高層都認(rèn)識到，單純靠“狼文化”已經(jīng)不能支撐華為接下來的發(fā)展，公司的持續(xù)成功不能完全依賴于英雄式的人物，而應(yīng)該建立在穩(wěn)定發(fā)揮作用的組織身上，這就需要研發(fā)、市場、制造等職能部門都積累提升能力并建立規(guī)范的工作流程，必須要讓現(xiàn)代化管理和規(guī)范化流程的長期成功取代個人英雄式的短期成功。二、從職能制到矩陣制：先建煙囪后拉通1998-2011年這一階段華為以IBM的IPD、ISC變革咨詢?yōu)橹鬏S，在員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等多方面與美、歐、日的10多家咨詢公司展開合作，開始全面學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗。2011年華為提出“云管端”戰(zhàn)略，成立運營商、企業(yè)和消費者三大業(yè)務(wù)BG（BusinessGroup，運營中心），華為公司的治理架構(gòu)如圖所示。

2011年華為公司治理架構(gòu)任正非設(shè)計并推行了輪值CEO制度：華為的輪值CEO資源池由三位分管戰(zhàn)略、人事和財務(wù)的副董事長組成，每六個月依次輪流擔(dān)任輪值CEO，通過集體決策有效發(fā)揮了三名副董事長的專長和特點。輪值CEO在輪值期間內(nèi)是公司經(jīng)營管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)并進(jìn)行危機(jī)管理。集團(tuán)職能平臺、服務(wù)型BG和財務(wù)投資管理平臺作為華為的平臺組織，為產(chǎn)品線和區(qū)域組織提供了人力資源、財經(jīng)、IT支持等支撐服務(wù)，同時對其進(jìn)行運營監(jiān)管。按照全球不同的區(qū)域，華為劃分了中國、南太、東南亞、中東等十多個地區(qū)部，地區(qū)部下設(shè)代表處。地區(qū)部承接公司戰(zhàn)略，對區(qū)域的經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度負(fù)責(zé)，同時對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標(biāo)及競爭目標(biāo)的達(dá)成情況負(fù)責(zé)。公司劃分為三大運營中心（BG）進(jìn)行運作，包括運營商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費者業(yè)務(wù)BG，各BG了解客戶需求、滿足客戶需求，提升產(chǎn)品和解決方案的競爭力，對本BG的經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度負(fù)責(zé)。至此，基于客戶群（系統(tǒng)部）、區(qū)域（地區(qū)部）、產(chǎn)品（產(chǎn)品線）三個維度的經(jīng)營單元加“大支撐平臺”的組織架構(gòu)基本建立完成。經(jīng)過多年的“僵化、固化和優(yōu)化”，華為各職能部門的能力得到了大大增強(qiáng)，華為成功地通過全球Top50運營商中的20多家客戶堪稱嚴(yán)苛的評估和例行審核，在業(yè)務(wù)連續(xù)性管理、質(zhì)量管理、信息安全和網(wǎng)絡(luò)安全等方面贏得客戶的認(rèn)可。價，確保人人進(jìn)項目，實現(xiàn)“內(nèi)部資源的市場化”；做好項目和職能部門間的分工定位，職能部門聚焦技術(shù)規(guī)劃、能力建設(shè)和任職資格認(rèn)證，項目組織做好經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)管理和價值分配。預(yù)算方案由區(qū)域、客戶、產(chǎn)品下的各個經(jīng)營單元根據(jù)市場可能實現(xiàn)的年度收入來規(guī)劃投資規(guī)模，集團(tuán)只控制年度毛利率、人均毛利或投資回報率水平，且依據(jù)市場變化情況按季度或半年度調(diào)整。這樣的預(yù)算是彈性授予和彈性執(zhí)行的，有助于資源隨業(yè)務(wù)的變化而動態(tài)匹配，有效避免了投資的浪費。通常