非人力資源經(jīng)理的人力資源管理盛高管理咨詢&盛高軟件（北京/上海/山東/新疆/貴州）集團(tuán)管理合伙人：戴黔鋒Email:daiqianfeng@2課堂討論原則相互尊重原則：觀點(diǎn)是建立在認(rèn)真思考基礎(chǔ)上的，觀點(diǎn)的差異是因?yàn)樗幬恢谩⒔?jīng)歷、思考模式等差異導(dǎo)致的。每個人的發(fā)言都會有建設(shè)性意義，不應(yīng)簡單否定，要認(rèn)真聽取每位同學(xué)的意見；以探討取代指責(zé)；以疑問取代否定；以共享取代偏見。全體參與原則：每位學(xué)員都應(yīng)積極參與討論中，不得置身事外，借機(jī)溜號。主題集中原則：為了更加快捷高效的解決問題，應(yīng)一事一議，避免走偏，如果出現(xiàn)跑題現(xiàn)象要及時向其它同學(xué)道歉。服從老師安排原則：發(fā)言或需要暫時離開教室均需舉手示意，得到老師允許后方可；當(dāng)某位發(fā)言人發(fā)言時間過長或內(nèi)容偏離，老師打斷后應(yīng)服從安排。禁煙禁酒原則：課間休息可解禁煙，中午一律不得喝酒。無電話接聽原則：手機(jī)關(guān)閉或震動狀態(tài)，講課期間不得接聽電話請勿錄像錄音違規(guī)處罰：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌本次課程目的充分理解企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系了解現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn)非人力資源經(jīng)理的角色定位和技能企業(yè)招聘的方法和技能了解基本的激勵和留在優(yōu)秀員工的基本技巧掌握企業(yè)建立目標(biāo)績效體系的基本方法交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理非人力資源經(jīng)理的角色定位第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）管理人>組織建設(shè)外部機(jī)會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年企業(yè)管理需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<組織建設(shè)文化建設(shè)企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略無、基于生存定位、細(xì)分市場成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實(shí)“三個一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個性化文化管理經(jīng)營生產(chǎn)要素水電折舊人員工資產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營（兩種增長方式）銷售坐銷推銷營銷技術(shù)自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份全民所有（全民沒有）一人獨(dú)有文字化表決權(quán)的實(shí)施企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟(jì)人事管人用人（員工成熟度模型）開發(fā)人級別權(quán)力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程無序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級垂直管理（職）功能財務(wù)副總銷售副總扁平化矩陣式、項(xiàng)目制財務(wù)記帳監(jiān)控權(quán)力大管理（理財）預(yù)算的制定、審計、考核企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟(jì)董事長勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練利益分配大鍋飯承包制、財務(wù)指標(biāo)不公平的掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部責(zé)、權(quán)、利對等前兩者優(yōu)勢的組合干部的評定標(biāo)準(zhǔn)個人好惡干活、效率高效益崗位制定人力資源經(jīng)理必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進(jìn)，長袖善舞。交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理非人力資源經(jīng)理的角色定位第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)任何人都不是天生的管理者，從普通員工到部門主管，從基層主管到中、高層管理人員的角色轉(zhuǎn)變，使你面對截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉(zhuǎn)變。而這些又與人力資源管理有什么關(guān)系呢？招聘？考核？績效反饋培訓(xùn)開發(fā)考勤？工資、福利？升職＝管理能力強(qiáng)工作時間長＝管理能力強(qiáng)管理崗位＝管理能力常出現(xiàn)的誤區(qū)考核中的管理者角色小組討論：各級管理干部在人力資源管理中的職責(zé)和角色人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)、打雜機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化技術(shù)人員、咨詢機(jī)構(gòu)，對公司人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工激勵概述實(shí)用留人策略員工離職管理第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)激勵：是指激發(fā)人的動機(jī)心理過程員工激勵：是人力資源管理的一個重要組成部分，是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。

什么叫激勵？《人類激勵理論》----馬斯洛，1943生理需求安全需求歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求第一級第四級第五級第三級第二級高層次需要低層次需要資產(chǎn)負(fù)債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時資產(chǎn)為“零”。通過中級、高級教育，十年寒窗后進(jìn)入社會，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識，學(xué)會定位，期望獲認(rèn)同與賞識而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財重于冒險，培養(yǎng)新人回報減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康，財富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！本€性職業(yè)生涯生涯曲線圖赫茨伯格的雙因素理論保健因素：公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。它影響對工作環(huán)境和條件的滿意度。激勵因素：那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，即能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。成長晉升責(zé)任工作本身成就認(rèn)可保健因素激勵因素同事關(guān)系與下屬關(guān)系安全保障地位與主管的關(guān)系個人生活固定薪酬公司政策和行政管理監(jiān)督浮動薪酬公平理論公平理論的基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

投入產(chǎn)出企業(yè)中的“三種人”奉獻(xiàn)者打工者偷懶者投入<回報投入>回報投入=回報分配不合理的結(jié)果奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧，由投入>回報轉(zhuǎn)變?yōu)橥度?回報打工者向偷懶者看齊，由投入=回報轉(zhuǎn)變?yōu)橥度?lt;回報無能者、懶惰者進(jìn)入離開公司要使奉獻(xiàn)者得到合理回報奉獻(xiàn)者打工者偷懶者使偷懶者變成打工者或逃離公司打工者向奉獻(xiàn)者看齊逃離評價：使奉獻(xiàn)者不吃虧報酬：使奉獻(xiàn)者多拿麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人，在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下，擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都具有3個方面的需要：成就需要，權(quán)利需要和友情需要，每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異，所以要留住不同的人有不同的方式。特點(diǎn)—渴望得到管理者明確的工作評價—喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險—以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作—善于制定解決具體問題留人措施—為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作任務(wù)—及時準(zhǔn)確地對他們的工作業(yè)績進(jìn)行評價的反饋成就主導(dǎo)型特點(diǎn)—喜歡與他人進(jìn)行比較—渴望控制別人及整個局勢—喜歡參加能夠獲勝的競賽—不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯誤留人措施—讓他們做完整的工作，避免做直轄性的工作—盡量讓他們參加工作討論，并且參與決策的制定—使他們有權(quán)利控制他們自身的工作權(quán)利主導(dǎo)型特點(diǎn)—喜歡與他人進(jìn)行交流—渴望被別人喜歡—希望能參加一個小團(tuán)體—喜歡參加大型的社會活動—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯誤留人措施—讓他們在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作—盡量對他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)和認(rèn)可—讓他們做協(xié)調(diào)性的工作友誼主導(dǎo)型交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工激勵概述實(shí)用留人策略員工離職管理第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)正規(guī)VS非正規(guī)的激勵正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多少與錢有關(guān)員工未必感覺與從不同非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管的風(fēng)格無限未必與錢有關(guān)員工感覺與眾不同對員工的認(rèn)可是那么容易,成本那么小,主管們沒有任何借口不去認(rèn)可員工!據(jù)Graham公司調(diào)查:5種最受歡迎的認(rèn)可方式經(jīng)理以個人名義認(rèn)可員工經(jīng)理給員工寫便條組織用績效作為提升員工的指標(biāo)經(jīng)理在公開場合認(rèn)可員工經(jīng)理召開鼓舞員工士氣的會議，慶祝成功實(shí)用留人方法（一）沒有規(guī)矩不成方圓-----制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成關(guān)鍵和特殊人才、后備人才.對前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵政策.在工資和獎金上拉大與普通管理者的差距,在住房等問題上也有特殊的照顧.工作著是快樂的—事業(yè)留人對中青年人才破格提拔，放手任用，給他們以充分地展示自已的空間，他們往往要的不是金錢，而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力，能滿足其榮譽(yù)和成就感的空間實(shí)用留人方法（二）工作再設(shè)計對于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實(shí)現(xiàn)其個人價值和發(fā)展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展及員工自身的進(jìn)步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作進(jìn)行調(diào)整和再設(shè)計。因此工作設(shè)計是貫穿于企業(yè)激勵員工的始終的。工作再設(shè)計包括

工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，員工每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個生產(chǎn)過程的機(jī)會。縱向輪換/橫向輪換注意事項(xiàng)：輪換的頻率及時間工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大工作范圍，是每個人除擔(dān)負(fù)原來的工作之外，還擔(dān)負(fù)他的同事的部分工作，使每個人所做的工作多樣化，以次減少對單一工作的反感。

工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)作一些通常有他們的主管人員完成的任務(wù)----尤其是計劃和評價他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工離職率。

家的感覺真好----企業(yè)文化留人VISION：未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖，如GE永遠(yuǎn)做世界第一。MISSION：組織在未來完成任務(wù)的過程。代表了企業(yè)存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人----任重道遠(yuǎn)，自豪感。實(shí)用留人方法（三）實(shí)用留人方法（四）

得人心者得天下---感情留人世界上什么投資回報率最高？----感情投資員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴多對員工的生活表示關(guān)心別忘了贊揚(yáng)的威力信任你的員工向員工吐露一點(diǎn)小秘密個人績效組織績效近期長期高保健模式關(guān)注對象對個人的激勵作用弱強(qiáng)高激勵模式折中模式激勵性和保健性相結(jié)合、近期與長期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取決于工齡和公司的經(jīng)營狀況：高基本薪酬、低獎金薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定：獎金、津貼比例大，福利、保險少薪酬策略包括對員工本性的認(rèn)識（人性觀），對員工總體價值得評價，對管理骨干和高級專業(yè)人才所起到作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級之間差異的大小。薪資，獎勵，福利地分配比例等。實(shí)用留人方法（五）適當(dāng)?shù)男匠瓴呗裕隽羧似髽I(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點(diǎn)起步階段發(fā)展階段成熟階段快速發(fā)展吸引人才、保留人才鞏固發(fā)展固定薪酬水平低于市場中位線水平；基薪低、獎金高，福利很少；重點(diǎn)是激勵員工獲取業(yè)績，重賞之下必有勇夫；屬于高獎金激勵人的策略固定薪酬水平高于市場中位線水平；基薪、獎金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略固定薪酬水平與市場中位線水平持平；獎金減少，因?yàn)楣酒放朴绊懘?，業(yè)績不完全是個人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長期激勵；屬于高福利留住人的策略企業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)的內(nèi)容總薪酬現(xiàn)金非現(xiàn)金浮動固定長期短期基本工資績效工資法定福利公司福利榮譽(yù)與晉升培訓(xùn)與發(fā)展股權(quán)/分紅業(yè)績/結(jié)果能力&職責(zé)成就感歸屬感安全感方式要素考慮因素交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工激勵概述實(shí)用留人策略員工離職管理第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)淘汰管理自檢你認(rèn)為淘汰員工能給企業(yè)帶來什么好處？你認(rèn)為淘汰員工是誰的責(zé)任，一線經(jīng)理、人力資源部還是老板？參考答案刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營必須的。刺激新的管理方法的引進(jìn)。有機(jī)會辭退不適用的人。裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競爭力?！蚌郁~效應(yīng)”促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C(jī)制”是有生機(jī)的人事制度的根本保證。這里面最不該淘汰員工的是人力資源部；最應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任的是一線經(jīng)理。因?yàn)槿肆Y源部負(fù)責(zé)在旁邊垂簾聽政，培訓(xùn)、指導(dǎo)、建議員工應(yīng)該怎么做；一線經(jīng)理要干很多跟人打交道的事情，淘汰員工是他的責(zé)任，因?yàn)樗麄兤匠Ｗ罱咏?，他最有資格說某人工作好還是不好。①合同期管理方法；②業(yè)績考核；③自我“爆炸”；④最高任職年齡；⑤讓別人來“聘用”他；⑥委以虛職；⑦削減權(quán)力⑧工資手段；⑨累積小過失。①不能不教而誅；②盡量不傷害其自尊心；③不要全盤否定；④不要摻雜個人恩怨；⑤淘汰面不宜過大；⑥不要以罰代管；⑦盡量彌補(bǔ)精神和物質(zhì)損失（1）淘汰不稱職員工的方法（2）淘汰員工進(jìn)應(yīng)注意的幾個原則識別員工離職前的征兆經(jīng)常往家搬東西，收拾自己的東西；壓低聲音打私人電話；上網(wǎng)找工作；平時穿著很休閑，某日卻衣著光鮮；態(tài)度突然轉(zhuǎn)變；經(jīng)常病/事假專業(yè)的離職面試有沒有比較專業(yè)的離職面試，是能不能留住其他員工的關(guān)鍵。所以建議在企業(yè)的招聘政策中，設(shè)這么一條，即員工入職時要有專業(yè)化的面試，這個員工辭職走時，或者我們辭退他時，在他走的最后一天，由部門經(jīng)理和人力資源部的人給他做更專業(yè)的離職面試。1、離職面試的目的（1）在公司范圍內(nèi)建立系統(tǒng)、專業(yè)的處理離職的程序；（2）找出員工離職的具體原因以更好地留住其他員工；（3）通過順利完整的交接獲得良好的雇員關(guān)系；（4）保證離職員工清楚他們的權(quán)利和義務(wù)。2、離職面試的內(nèi)容（1）離職核對單；（2）最后付款通知；（3）離職面試；（4）員工流失率分析。交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選培訓(xùn)體系建立有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢非人經(jīng)理必備的招聘技能面試的目標(biāo)與面試的緯度第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)企業(yè)為什么要培訓(xùn)？一句甚為企業(yè)界所推崇和贊賞的名言----

出產(chǎn)品之前先出人才企業(yè)為什么要培訓(xùn)？快出人才、多出人才、出好人才成本節(jié)約、效率提升顧客滿意更好的企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)效益勝過競爭對手高士氣低流動率更易督導(dǎo)更好的企業(yè)文化一流企業(yè)的培訓(xùn)觀GE培訓(xùn)：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力，具體：——促進(jìn)：GE員工的成長與發(fā)展——分享：GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)——傳播：公司的文化與價值觀聯(lián)想培訓(xùn)：培養(yǎng)具有聯(lián)想血型的人，聯(lián)想認(rèn)為：--企業(yè)有血型，符合這種血型的人，成為聯(lián)想的員工，否則與聯(lián)想無緣聯(lián)想需要的三種血型：--能獨(dú)立做一攤事的人--能帶領(lǐng)一幫人做事的人--能審時度勢，一眼看到底的領(lǐng)軍人物案例：“職業(yè)經(jīng)理人的搖籃”培訓(xùn)策略EntrylevelInternaltraining針對應(yīng)屆畢業(yè)生分為IMLP、OMLP、FMLP、CLP、ECLP等兩年時間在項(xiàng)目內(nèi)從事4個不同主題的工作，無固定工作，結(jié)束后內(nèi)部找工作由總部負(fù)擔(dān)全部費(fèi)用有專門的課程，并需進(jìn)行考試每個項(xiàng)目均有一位高層擔(dān)任職業(yè)導(dǎo)師（assignmentleader）共同設(shè)立目標(biāo)并評價（基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)）優(yōu)先任用和提拔較低的薪酬策略針對在職人員分為專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等每年均需（可）申請培訓(xùn)課程，進(jìn)行集中培訓(xùn)建立了資源豐富的E-leaning系統(tǒng)培訓(xùn)的目的導(dǎo)入和定向

績效改進(jìn)

擴(kuò)展員工的價值能力意愿高低高低有勇無謀型不該錄用型積極進(jìn)取型需要激勵型培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容增強(qiáng)員工知識提升員工技能改善員工態(tài)度提高員工工作效能和效率案例分享：某民營企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)完善的培訓(xùn)體系培訓(xùn)需求培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估培訓(xùn)改進(jìn)交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選培訓(xùn)體系建立有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢非人經(jīng)理必備的招聘技能面試的目標(biāo)與面試的緯度第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)教誰爬樹？或許你可以教會一頭牛爬上樹但最好還是找來一只松鼠一、有效的招聘給公司帶來競爭優(yōu)勢人力資源管理的鼻祖DaveVlrich曾經(jīng)寫過一本書，叫《人力資源冠軍》，在這本書里DaveVlrich提出HR這么一個詞，就是HumanResource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源部門叫人事部（HumanManagement）。DaveUlrich說，什么樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領(lǐng)先，在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)和留住人才將成為競爭的重點(diǎn)。正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)羅最佳人才而展開激烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗(yàn)的人才。有效的招聘給公司帶來競爭優(yōu)勢降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進(jìn)來以后不用對他再進(jìn)行培訓(xùn)。能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。降低流失率。在招聘過程中實(shí)話實(shí)說，通過現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率。創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊(duì)伍。雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊(duì)伍這一點(diǎn)勿被忽略。案例：美國西南航空公司的招聘策略二、招聘的基本流程步驟1、識別工作空缺步驟2、確定如何彌補(bǔ)空缺招聘應(yīng)急核心臨時/租用/承包內(nèi)部/外部步驟3、辨認(rèn)目標(biāo)整體加班工作重新設(shè)計防止跳槽步驟4、通知目標(biāo)整體步驟5、會見候選人不雇用新人二、招聘的流程及誤區(qū)步驟名稱內(nèi)容步驟1識別工作空缺此項(xiàng)工作由部門經(jīng)理來做步驟2確定如何彌補(bǔ)空缺招人內(nèi)部招聘外部招聘不招人，內(nèi)部解決加班工作重新設(shè)計防止跳槽步驟3辨認(rèn)目標(biāo)群體知道目標(biāo)群體在什么地方步驟4通知目標(biāo)群體利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知步驟5會見候選人收到簡歷后，對候選人進(jìn)行約見三、內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進(jìn)行比較：渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘自薦/推薦等體現(xiàn)以人為本的原則，激勵員工的進(jìn)取心容易形成公司內(nèi)部思維形成單一定式外部招聘招聘會報紙廣告網(wǎng)上招聘內(nèi)部員工推薦等人員品種多樣，給公司帶來新血液難以保證員工進(jìn)入公司后能適應(yīng)公司文化交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選培訓(xùn)體系建立有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢非人經(jīng)理必備的招聘技能面試的目標(biāo)與面試的緯度第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)一、經(jīng)理怎樣控制招聘成本通常部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因?yàn)檎衅傅某杀静凰阍谌肆Y源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。如果一個新員工連試用期都沒過就因?yàn)槟撤N原因離職，這個職位就會空出來。再招一個新人補(bǔ)充，招聘這個新人所用的廣告費(fèi)用、參加招聘會的費(fèi)用、獵頭費(fèi)用，都需要計入這個職位的成本，這個職位的成本必然會很高?；ㄥX最多的是使用獵頭公司，獵頭費(fèi)用通常是這個職位年薪的1/3.但一些關(guān)鍵的職位，比如副總裁、高級技術(shù)總監(jiān)，這類人市場上數(shù)量不多，用獵頭公司可以對癥下藥，保證人員在最短的時間內(nèi)到位。所以，雖然獵頭費(fèi)用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。建議

使用內(nèi)部員工推薦的辦法，可以很大程度地減少這種情況的出現(xiàn)，這是花錢最少的招聘方法。必須首先向獵頭公司說明自己需要哪種人才及其理由了解獵頭公司開展人才搜索工作的范圍美國獵頭公司協(xié)會規(guī)定，獵頭公司替客戶推薦人才后的兩年內(nèi)，不能再為另一個客戶把這位人才挖走了解獵頭公司直接負(fù)責(zé)指派任務(wù)的人員的能力，不要受其招牌人物的迷惑事先確定服務(wù)費(fèi)用的水平和支付方式選擇值得信任的“搜索”人向這家獵頭公司以前的客戶了解這家獵頭公司服務(wù)的實(shí)際效果使用獵頭公司要點(diǎn)二、人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理的職責(zé)通常，銷售，市場部的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。財務(wù)老催著交各種各樣的報表。人力資源部也是這樣，今天要考核，明天要培訓(xùn)，后天要參與面試。其他部門的經(jīng)理與這兩大陣營老是有許多磨合不了的矛盾。針對這個情況，不妨來一個預(yù)防性管理。就是事先就把責(zé)任劃分清楚，這樣就可以減少矛盾。一份清晰的經(jīng)理指南是最有效的辦法，在想不清楚自己職責(zé)的時候，翻開一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘問題上的經(jīng)理指南：非人經(jīng)理招聘指南序號直線經(jīng)理人力資源經(jīng)理（1）辨認(rèn)招聘需要，列出特定崗位的職責(zé)要求，以便協(xié)助進(jìn)行工作分析在直線經(jīng)理提供資料的基礎(chǔ)上編寫工作描述與工作說明書（2）向人力資源部提供對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型制訂出雇員晉升的人事計劃（3）描述出職位的緯度，與人力資源部一起設(shè)計出適當(dāng)?shù)恼衅讣皽y試方案開展招聘活動，包括發(fā)布招聘信息、組織筆試、面試、心理測試等（4）同候選人面談，做出人員錄用決定對候選人進(jìn)行面試、篩選，評價，將可用者推薦給直線經(jīng)理，輔助和咨詢?nèi)?、為?jīng)理建立必備的招聘技能在開招聘會之前，人力資源經(jīng)理一定要把參加招聘的經(jīng)理們召集在一起，花半小時與大家溝通，使大家在招聘中用同一個聲音說話。下面是需要達(dá)成統(tǒng)一口徑的內(nèi)容：（1）如何描述公司的主營業(yè)務(wù)（2）可提供事實(shí)及數(shù)據(jù)的范圍（3）如何描述公司的歷史（4）如何描述空缺職業(yè)（5）如何描述工作環(huán)境（6）給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會時，千萬不要隨便說建議有時候把條件說得差一點(diǎn)吸引來的那些人，是最容易“出活”的。因?yàn)樗寄芙訍勰阏f的這么差的環(huán)境，好一點(diǎn)的環(huán)境當(dāng)然更沒問題。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，我們考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復(fù)?！眴枺骸澳銈兡莾河锌照{(diào)嗎？”或者“有自己獨(dú)立辦公間嗎？”對這種問題實(shí)話實(shí)說，如實(shí)地告訴對方。求職申請表的重要性面試之前，應(yīng)聘人員通常要填寫一個求職申請表，申請表里主要填寫工作情況、教育情況、具備的技能等等。最后還要要求提供原來公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表格的一個關(guān)鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。當(dāng)然只有關(guān)鍵職位才會取證。每個求職申請表都要寫：“我確認(rèn)以上信息屬實(shí)，如果一旦發(fā)現(xiàn)有不屬實(shí)的地方，我愿意接受任何處理，甚至被辭退”，表格里一定要寫上這樣的一句話。然后底下有親筆簽字、確認(rèn)日期。員工離職的232原則“2”是兩周。也就是人員進(jìn)到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的因是公司在招聘的時候騙了他。曾經(jīng)許諾給他的內(nèi)容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他當(dāng)然就走了。“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓(xùn)，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他不會等過了試用期就走人。這兩個原因都是跟招聘有關(guān)。最后一個“2”是兩年。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機(jī)會，不能把他的工作擴(kuò)大化，到了兩年這個節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。四、招聘中常見的誤區(qū)還沒開始面試的時候，你腦中已經(jīng)有很多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。（1）定式--刻板印象（女優(yōu)于男/男優(yōu)于女）（2）相信介紹（3）非結(jié)構(gòu)性的面談(閑談)（4）忽視情緒智能（情商）（5）問真空里的問題（6）尋找“超人”（7）反映性方法（比照前任）…問之以是非而觀其志…窮之以辭辯而觀其變…咨之以計謀而觀其識…告之以難而觀其勇…醉之以酒而觀其性…臨之以利而觀其廉1234567…期之以事而觀其信對外選擇管理人員的最大問題就是了解和磨合的風(fēng)險，因此有效的實(shí)驗(yàn)和細(xì)節(jié)方面的考察往往比簡歷更有效

態(tài)度、能力、忠誠缺一不可，尤其對于市場進(jìn)入較為規(guī)范操作的今天古人的智慧五、行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合自檢請閱讀以下兩句語：第一句話：“這個人糟透了，一貫遲到，一貫不守時，這個人簡直是太不負(fù)責(zé)任了?！钡诙湓挘骸斑@個人在過去兩個月的時間里，連續(xù)遲到了5次，曠工1次，他這個人是一個不太守時、不負(fù)責(zé)任的人。”以上兩句話，哪句更能表現(xiàn)這個人過去的行為表現(xiàn)呢？1、只選和工作有關(guān)的信息評估所有與工作有關(guān)需具備的技能，容易做出錄用決定。2、候選人之間信息一致、平等相同職位的候選人要詢問相同、類似的問題，要避免“閑聊”，這樣更易確定誰最適合干這個工作。3、選容易得到可信答案的問題保證信息準(zhǔn)確，容易作出有效的錄用決定。4、有助于更好地歸類存檔準(zhǔn)確的筆記有助于做候選人之間的比較，并為存檔打下好基礎(chǔ)。建議為了避免問“真空”里的問題，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量問題是否有價值的標(biāo)準(zhǔn)。

STAR是四個詞的第一個字母大寫組成的一個英文單詞，這四詞組成了四個角，用圖示表示就是：情景situation行動Action結(jié)果Result目標(biāo)TargetSTAR方法其中：

S是Situation，情景。

T是Target,目標(biāo)。

A是Action,行動，你采取了哪些行動。

R是Result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣。也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。所以，“你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€好問題?？聪旅孢@些問題，如“你是一個好的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團(tuán)隊(duì)協(xié)用能力如何”這些問題能引出這四個角嗎？不能。這種問題我們把它叫CloseQuestion，就是關(guān)門的問題。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個好問題?？梢赃@么問：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個問題，他肯定會說：“讓我想想，在我上一家公司有一個客戶，當(dāng)時客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子。。?！彼膫€角都具備了，這時候他的答案就比較有可信度，因?yàn)槭撬^去曾做過的事情，情景、時間、地點(diǎn)、人物、中心思想全都具備。其實(shí)這個問題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問題的能力怎么樣，通過他跟客戶打交道的例子，已經(jīng)了解了這些方面，這就是STAR的問法。對方如果能回答出STAR，就是一個好問題。錯誤的問法正確的問法（1）你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢，還是分派給有興趣完成該任務(wù)的人？或者是隨機(jī)分配？（1）請描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例子說明。（2）你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得？（2）你認(rèn)為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？（3）你的前任主管是一個嚴(yán)厲的人還是一個隨和的人？（3）你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實(shí)例來說明。（4）你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？（4）你以前是怎樣和你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通的？請舉例說明。（5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領(lǐng)域工作還是會做一些別的事情？（5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的？面試問題的糾正如何看人不走眼“事實(shí)”？“謊言”？用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些知的事實(shí)一致很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書事實(shí)？謊言？六、如何識別虛假信息只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當(dāng)場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。如果讓應(yīng)聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：“當(dāng)時我遇到一個客戶特別難以對付，我們那個銷售小組做了很多很多的努力，當(dāng)時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客戶?！蹦憧梢詮乃脑捴邪l(fā)現(xiàn)他老在說“我們”，他沒有在說“我”。而這里極有可能他只是一個參與者，他只是那個項(xiàng)目小組里極小的一個分子。其實(shí)這不一定是撒謊，但是他為了夸大，把“我們”的事實(shí)全扣在“我”身上。如果遇到上述情況，你可以馬上停下：“很抱歉，你說的是你還是你們？”或者就說：“我非常欣賞為我們能做了這樣好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在這個小組里具體做了什么？在這個小組你管多少人？你向誰匯報？你在這個案例中具體跟客戶做了哪些事情？”這樣一逼他，他就得說全STAR之類的信息。如果你發(fā)現(xiàn)，問候選人一個問題，他特別流暢地回答你，就像背書一樣，這極有可能是面試過好幾次了，或者頭一天晚上準(zhǔn)備好，背下來了。關(guān)于面試技巧的書很多，面試之前的頭一天晚上面對墻壁，把那些準(zhǔn)備好的問題答案，以正常的聲音說一遍，保證第二天坐在主考官面前不會發(fā)抖。所以面試者越看中這個職位，他就越有準(zhǔn)備。但是如果你發(fā)現(xiàn)，這個人背得太熟了、太流暢了，你應(yīng)該劃一個問號。遇到這種情況，可以在他背得特別高興的時候，你特別自然地說：“稍微打斷一下，你剛才說那點(diǎn)挺好的，我特別感興趣，你能再重復(fù)一遍嗎？”你就會發(fā)現(xiàn)，前頭那段他就接不上了。或者先讓他背一段，等面試快結(jié)果時，再問他類似的問題：“我想再聽聽你對這個問題的看法，你能再說一遍嗎？”如果他說得跟前一字不差，那就不是真的，是事先編好的，如果他很自然，就有可能是真的。另外，還會有一些非語言性的東西告訴我們他是否在說謊。一般人們看到的信息大概占55％，而聽到的信息大概占45％，所以，如果你看到他的面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致，就可以判斷他是在撒謊。千萬不能還沒見著人，僅憑電話面試就做出錄用和不錄用的決定，這種情況經(jīng)常發(fā)生在在各地都有分公司，而總部只有一個人負(fù)責(zé)的招聘。為了節(jié)省費(fèi)用，可以先期進(jìn)行電話面試做初次的篩選，但是到第二輪、第三輪或者做決定的時候，一定要見到面試者本人的面，才能保證你的決定稍微準(zhǔn)確一些。因?yàn)殡娫捓锫曇羰悄苎b假的，而姿勢、天性的表達(dá)這些東西很難裝假。非語言信息的含義非語言信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、說謊、缺乏安全感打哈欠厭倦踮腳緊張、不耐煩、自負(fù)雙臂交叉胸前生氣、防衛(wèi)、不同意身體前傾注意、感興趣坐在椅子邊緣上焦慮緊、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選培訓(xùn)體系建立有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢非人經(jīng)理必備的招聘技能面試的目標(biāo)與面試的緯度第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)自檢你認(rèn)為在面試的時候考察候選人什么樣的技能更重要，是硬性的還是軟性的？為什么？招聘時，公司要設(shè)一個大的“門檻”，讓所有適合公司素質(zhì)要求的人進(jìn)得來，進(jìn)來以后，每個職位要設(shè)小“門檻”，也就是說這個職位要求具備什么技能。技能分為軟技能、硬技能。硬性技能正如冰山浮在水上的那部分，而軟性技能則是山在海平面下那部分，所以我們要把這個職位最重要的要求確定出來。對軟性技有的要求，就是我們面試的緯度。一、設(shè)計面試的緯度一個職位最好只找五項(xiàng)緯度，不必找得太多。也就是說，這個職位可能有自己的崗位說明書，崗位說明書上他要干的事很多，但是從中總結(jié)出來這個職位要的五個最基本的技能，把它組成五個緯度。在一個小時的面試時間里，專門抓住這五項(xiàng)設(shè)計好的問題，讓候選人答出那個STAR來，就能看出有用的信息。一位老丈人的結(jié)構(gòu)化面試體育節(jié)目平時休息娛樂喜歡做什么吃飯飯后吃水果過年回家問題案例：你認(rèn)為銷售代表應(yīng)該具備一些什么基本素質(zhì)呢？二、根據(jù)緯度制訂面試計劃舉個例子，如果想了解應(yīng)聘者是否與別人和諧相處。第一個問題可以問：“你最近跟客戶有沒有不愉快的糾紛，是怎么回事，給我講講這個故事好嗎？”第二個問題：“人無完人，只要有人的地方就有矛盾，你過去跟你的同事有沒有什么特別愉快的合作經(jīng)歷，又有什么特別不愉快的合作經(jīng)歷，你給我們講講好嗎？”第三個問題，發(fā)現(xiàn)這個人是大學(xué)剛畢業(yè)的，沒任何工作經(jīng)驗(yàn)，就可以問：“你當(dāng)年在學(xué)校參加過學(xué)生會嗎，任什么職務(wù)，你那個時候跟學(xué)生會的人是怎么溝通的？有沒有遇到什么明顯的問題，當(dāng)時你是怎么處理的？”一個緯度有三種不同的問法，不同的候選人，可以根據(jù)他們的具體情況現(xiàn)場應(yīng)變。隨便問三道題，得出來的都是關(guān)于他能不能與別人和諧相處這一問題的答案。在面試之前要把緯度寫在面試計劃上，把你的題也寫出來，等候選人進(jìn)來，有了參照物，你會很主動。問完了一個緯度做一個記號，再接著下一個，這可以，把主動權(quán)掌握在自己手里。確定緯度后設(shè)計問題，并隨時記錄，把候選人的問答都記錄下來以后，把這些記錄擺在前面，再重新篩選誰好誰不好，誰是最適合這個職位的人。這就是一個完整的結(jié)構(gòu)化的面試。練習(xí)：請講剛才營銷人員的面試緯度用star的辦法進(jìn)行提問內(nèi)容是否具備（1）（2）（3）（4）（5）交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)績效考核的目的、意義與操作原則企業(yè)績效管理體系建立流程績效面談實(shí)施策略案例分析：

某企業(yè)總經(jīng)理的績效考核企業(yè)績效管理常見問題考核結(jié)果下來我們的員工都很優(yōu)秀，我們分不出2.7.1來怎么辦？績效管理人力資源部管員工、組織部管干部、上級單位管高層我們分管領(lǐng)導(dǎo)考得太嚴(yán)，我們這個部門就吃虧、人家××部門分管領(lǐng)導(dǎo)比較松，考核得分就比較高考核結(jié)果要到發(fā)工資的時候才知道，從來沒有過績效面談我們?nèi)肆Y源部怎么組織考核，考核得罪人的考核我們用360度考核，但是結(jié)果越堅(jiān)持原則，越認(rèn)真的經(jīng)理得分最低，還有給他打0分又是考核，員工聽著頭都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已經(jīng)反復(fù)幾輪了效果都不理想，“建的時候轟轟烈烈、考的時候拖拖拉拉、用的時候你好我好”人力資源和員工都疲了；營銷部門、一線部門都好考，就是管理部門難考，比如財務(wù)、人力資源、行政這些部門怎么考？考什么其實(shí)無所謂，關(guān)鍵是指標(biāo)定多少考核不是不兌現(xiàn)，看看指標(biāo)下面完成都很好，一匯總公司是虧損的，怎么兌現(xiàn)？不兌現(xiàn)現(xiàn)在還說公司不講信用績效管理，關(guān)鍵是把獎金分清楚，獎金分好了就沒有問題了，其他都是次要的；績效面談時人家完成得好還好說，要當(dāng)面指出別人問題有點(diǎn)別扭做事情沒問題，你叫我跟員工談什么，怎么談？太難了！算了算了我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更是沒有概念，咱們的績效方案是科學(xué)，但是我們的員工做不到怎么辦？盛高觀點(diǎn)：目標(biāo)績效管理在人力資源管理戰(zhàn)略中的位置KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)績效考核（評估與提升）薪酬體系完善培訓(xùn)培養(yǎng)體系工作描述職位說明書崗位價值評估工作分析流程運(yùn)作體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位體系建設(shè)管控模式人選的確定（招聘與甄選）企業(yè)執(zhí)行力保障體系年度目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為什么導(dǎo)入績效管理？思考大鍋飯數(shù)量考核質(zhì)量考核學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)考核股權(quán)激勵漫漫長路何時休？？？獅王的煩惱績效管理管什么？是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過明確企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評價，并將績效評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。

完整的績效管理循環(huán)主要包括活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始績效計劃活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效反饋面談活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效實(shí)施與管理活動：評估員工的績效時間：績效間隔期間績效考核員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)評估結(jié)果適用組織目標(biāo)分解前期中期后期績效管理體系建立的總體框架技能績效管理后面更深層次的是文化基因的變革

————盛高咨詢故事：花貓的故事什么是績效考核？績效考核是一種溝通渠道一種工作評估方式一種激勵與約束的手段一種指向企業(yè)目標(biāo)的牽引力職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)發(fā)現(xiàn)和解決問題的模式舉例：質(zhì)量檢查計件工資小組討論：請舉一例：考核的結(jié)果背離考核初衷的例子董事會人力資源部門績效薪酬委員會中層述職會董事會是績效、薪酬體系的決策機(jī)構(gòu)，由董事會對績效薪酬管理委員會提出的企業(yè)整體績效、薪酬方案做出決定董事會決定高層管理人員的績效和薪酬方案制定薪酬戰(zhàn)略和整體薪酬預(yù)算；提供薪酬水平調(diào)整方案；對績效、薪酬管理的相應(yīng)制度進(jìn)行建立和維護(hù)；在體系的建立和維護(hù)過程中提供合適的工具和建議；對績效、薪酬管理體系的實(shí)施情況進(jìn)行分析和提出相關(guān)建議負(fù)責(zé)員工對績效、薪酬方面申訴的處理和協(xié)調(diào)。由績效薪酬管理委員會組織召開高層述職會；述職人應(yīng)在會議召開前提交述職報告；述職人向會議陳述季度（年度）業(yè)績完成情況會議對述職人的業(yè)績進(jìn)行評定；起草、修改公司績效考核管理制度及相關(guān)制度；各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助建立各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值的商定、變更和管理；對各部門的考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；組織考核數(shù)據(jù)收集、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；調(diào)節(jié)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；建立考核檔案，將考核結(jié)果備案并作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)和獎懲的依據(jù)。高層述職會前3召開中層述職會；述職人應(yīng)在會議召開前提交述職報告；述職人向會議陳述季度（年度）業(yè)績完成情況；會議對述職人的業(yè)績進(jìn)行評定；高層述職會企業(yè)績效考核的組織保障績效考核有哪些原則？績效考核原則公開制度雙向客觀實(shí)用反饋差別培訓(xùn)交流內(nèi)容第一部分非人力資源管理概述第二部分激勵和留住優(yōu)秀員工第三部分培訓(xùn)體系建立與人員甄選第四部分目標(biāo)與績效管理實(shí)務(wù)績效考核的目的、意義與操作原則企業(yè)績效管理體系建立流程績效面談實(shí)施策略關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系實(shí)施框架績效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個員工，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效公司戰(zhàn)略相關(guān)KPI指標(biāo)臨時指派性工作任務(wù)能力態(tài)度公司基礎(chǔ)管理CPI指標(biāo)業(yè)績員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個人績效計劃之中經(jīng)營績效計劃是自上而下的對于不同層次、不同工作性質(zhì)的員工，考核維度應(yīng)有所側(cè)重目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3計劃與報告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點(diǎn)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作計劃業(yè)績評價3.13.23.3案例分享——某機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略地圖經(jīng)營收入外部市場開拓財務(wù)層面客戶層面運(yùn)營層面學(xué)習(xí)成長體制、機(jī)制變革人才梯隊(duì)建設(shè)利潤對外投資收益質(zhì)量管理管理體系建設(shè)安全管理重點(diǎn)工程建設(shè)技術(shù)管理產(chǎn)值信息化建設(shè)示例案例分析：某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略地圖外部市場開拓財務(wù)層面客戶層面流程層面學(xué)習(xí)成長執(zhí)行力強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)利潤利潤快速增長信息化建設(shè)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率土地儲備增加成本控制凈利潤產(chǎn)品價值服務(wù)價值客戶滿意品牌價值人員價值產(chǎn)品領(lǐng)先長期客戶產(chǎn)品質(zhì)量控制提高運(yùn)營能力戰(zhàn)略合作伙伴物業(yè)管理產(chǎn)品進(jìn)度控制客戶服務(wù)土地價格投資布局土地儲備面積增加融資能力案例分享：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略地圖目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3計劃與報告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點(diǎn)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作計劃業(yè)績評價3.13.23.32.1關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解（部門級）強(qiáng)相關(guān)是指實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最核心部分不可或缺的直接責(zé)任如：A企業(yè)的成本降低責(zé)任主要有：研發(fā)成本、材料成本、生產(chǎn)成本、加班工資。可能是管理責(zé)任、組織責(zé)任、計劃責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或定期分析改進(jìn)責(zé)任每個目標(biāo)的強(qiáng)相關(guān)部門可能是一個，也可能是多個。關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解（示意）關(guān)于支撐性部門的戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素問題在企業(yè)中有些部門是擁有公共性資源，為其他部門提供公共資源平臺，比如：人力資源部、財務(wù)部、行政后勤部門、檔案管理等這些部門可能沒有具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們可能對構(gòu)成他們的平衡計分卡感到疑惑，感覺被邊緣化，現(xiàn)實(shí)中的處理方法有：將支撐性部門與其他部門建立服務(wù)協(xié)議尋找支撐部門對公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)最直接的影響，并且以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)制定出自己的績效指標(biāo)運(yùn)用魚骨圖法、腦筋激蕩法對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分解，大事件分解為小事件，小事件再尋找轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)層層細(xì)分后形成部門的指標(biāo)庫市場開發(fā)部BSC層面戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)公式或定義單位數(shù)據(jù)來源財務(wù)層面經(jīng)營收入部門經(jīng)營收入部門當(dāng)期經(jīng)營收入額萬元財務(wù)部經(jīng)理孵化業(yè)務(wù)收入部門當(dāng)戎孵化業(yè)務(wù)收入額萬元財務(wù)部經(jīng)理利潤部門利潤部門當(dāng)期利潤額萬元財務(wù)部經(jīng)理客戶層面外部市場開拓新市場開拓的達(dá)成（完成500萬合同簽約額的地區(qū)或新客戶）完成500萬合同簽約額的客戶個數(shù)個戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理外部市場合同額目標(biāo)完成率當(dāng)期外部市場合同額實(shí)際完成金額額/計劃目標(biāo)額%戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理運(yùn)營層面管理體系建設(shè)管理體系建設(shè)和提升目標(biāo)的達(dá)成率實(shí)際完成的個數(shù)/計劃數(shù)%戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理示例績效考核內(nèi)容原則上包括主要績效指標(biāo)、基礎(chǔ)考核指標(biāo)、工作任務(wù)指標(biāo)以及能力態(tài)度四類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator

）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、項(xiàng)目指標(biāo)。來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理指標(biāo)（CommonPerformanceIndicator

）一般業(yè)績指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、項(xiàng)目要求。來源是公司制度/流程/部門職能KPI指標(biāo)CPI指標(biāo)考核內(nèi)容能力態(tài)度業(yè)績考核工作任務(wù)321工作任務(wù)指標(biāo)和能力態(tài)度考核工作任務(wù)由主管領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作任務(wù)及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分確定完成效果。工作任務(wù)是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對非常年性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法能力態(tài)度評價對員工的能力和態(tài)度評價，包括：工作執(zhí)行能力、解決問題能力、人際關(guān)系能力、學(xué)習(xí)能力、工作紀(jì)律性、工作主動性、合作意愿性、信息分享性KPI指標(biāo)CPI指標(biāo)考核內(nèi)容能力態(tài)度業(yè)績考核工作任務(wù)321類別關(guān)鍵成功因素KPI名稱指標(biāo)定義／公式單位KPI說明信息來源考核周期財務(wù)方面

客戶方面

內(nèi)部管理

學(xué)習(xí)方面

對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略重要相關(guān)方面設(shè)置改指標(biāo)的目的，關(guān)注的重點(diǎn)公司CPI指標(biāo)庫321

CPI名稱CPI說明加減分方法考核協(xié)助部門考核周期通用指標(biāo)

專用指標(biāo)

公司通用CPI示例321工作任務(wù)指標(biāo)的設(shè)定方式公司工作任務(wù)下達(dá)表任務(wù)下達(dá)人：任務(wù)接受人：任務(wù)下達(dá)時間：工作任務(wù)項(xiàng)完成時間評價內(nèi)容（要求達(dá)到目標(biāo)）工作任務(wù)考核得分權(quán)重加權(quán)得分1

2

3

。。。

工作任務(wù)匯總得分－－－100%

注：工作任務(wù)由直線上級在季度/月初下達(dá)，任務(wù)接受人在規(guī)定時間完成后向任務(wù)下達(dá)人回復(fù)。部門負(fù)責(zé)人及以上人員工作任務(wù)由直線上級打分，并由述職會議確認(rèn)部門負(fù)責(zé)人以下人員由直線上級直接打分321能力態(tài)度考核指標(biāo)的定義（略）321能力態(tài)度考核指標(biāo)定義工作執(zhí)行能力解決問題能力人際關(guān)系能力學(xué)習(xí)能力工作紀(jì)律性工作主動性合作意愿性信息分享性在完成工作時的工作效率、工作質(zhì)量和對整體目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)在工作中，對于問題的敏感程度，以及收集信息和工作決策能力在與其他人溝通或合作時，所表現(xiàn)出的表達(dá)、說服、協(xié)調(diào)、配合等能力在面對新知識和新技能的時候，所具有的接受和掌握的能力在工作中，根據(jù)公司的規(guī)章制度執(zhí)行，并且理解規(guī)章制度在工作過程中，盡職盡責(zé)履行工作職責(zé)，積極承擔(dān)責(zé)任在工作中，對于需要與其他人進(jìn)行溝通和協(xié)同工作時所表現(xiàn)的態(tài)度能夠從同事那里獲取對工作有幫助的相關(guān)信息，并且能夠與同事分享自己的信息321案例：能力素質(zhì)匹配的高管團(tuán)隊(duì)小指標(biāo)小指標(biāo)小指標(biāo)關(guān)鍵因素KPI3KPI2KPI1KPI8KPI7KPI6KPI13KPI12KPI11KPI5KPI4KPI10KPI9KPI15KPI14數(shù)量時間成本質(zhì)量可以直接定量評價不能直接定量評價可以用量表的方式轉(zhuǎn)化為定量評價衡量指標(biāo)有多種方法非此即彼絕對值說明法減分法層差法比率法衡量指標(biāo)方法絕對值法絕對法就是直接用實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)來計算考核成績；例如：銷售額＝實(shí)際完成的銷售數(shù)量比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；

計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：一次交檢合格率＝一次交檢合格產(chǎn)品數(shù)/總交檢產(chǎn)品數(shù)×100%非此即彼法結(jié)果只有兩個可能性，不存在中間狀態(tài)例如：重大項(xiàng)目立項(xiàng)只有兩種可能性立項(xiàng)成功或失敗，立項(xiàng)成功為100分，不成功0分說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：對提交的市場分析報告質(zhì)量的評價等級為該類指標(biāo)，那么該指標(biāo)的計算方法如下：超過要求——10分達(dá)到要求——8分低于要求——5分遠(yuǎn)低于要求——0分層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：研究室立項(xiàng)時確定完成周期為6個月可以分為：A：10分，提前15天；B：0～5分，提前10天；C：0分，超過15日以上。減分法是一種特殊的層差法。例如：6s檢查不符合項(xiàng)1項(xiàng)扣1分2項(xiàng)扣2分……-10練習(xí)顧客滿意度安全事故指標(biāo)員工培訓(xùn)員工遲到成品一次交檢戰(zhàn)略規(guī)劃評審報告生產(chǎn)計劃達(dá)成6S建設(shè)招聘計劃達(dá)成2007年BSC建立銷售費(fèi)用控制情況采購成本降低年度計劃6S達(dá)標(biāo)利潤員工手冊建立2.3指標(biāo)修正與篩選－在具體設(shè)置考核指標(biāo)時應(yīng)遵循以下原則321對初步選定的績效指標(biāo)用以下原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)，所有指標(biāo)要容易理解：平衡計分卡的使用者能清楚的解釋每個指標(biāo)在操作上和戰(zhàn)略上的重要性所有考核指標(biāo)的制定均應(yīng)由考核對象與其直線上級共同商定對績效指標(biāo)進(jìn)行修正，增強(qiáng)指標(biāo)的科學(xué)性新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本數(shù)量質(zhì)量招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)促銷活動按時完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率市場營銷報告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：指標(biāo)篩選－－對各個指標(biāo)進(jìn)行篩選

選擇最有影響的幾個指標(biāo)潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)崗位去執(zhí)行暫不選定使用相關(guān)工具對指標(biāo)進(jìn)行篩選321指標(biāo)分類業(yè)績評價指標(biāo)指標(biāo)定義/公式可衡量可控制獨(dú)立性易獲取低成本重要性（權(quán)重）財務(wù)類

客戶類

內(nèi)部管理

學(xué)習(xí)成長

權(quán)重合計

利用KPI篩選工具和權(quán)重打分表確定納入考核的KPI指標(biāo)，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。也可以通過經(jīng)驗(yàn)判斷法確定2.4設(shè)置權(quán)重KPI權(quán)重財務(wù)類：資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%舉例321原則對戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)）權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累3212.5確定目標(biāo)值－

目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求業(yè)務(wù)增長的需求業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績321您如何設(shè)定目標(biāo)值？總經(jīng)理職能部門各基層小組及個人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細(xì)節(jié)在需要時了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門/機(jī)構(gòu)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標(biāo)工作小組6、業(yè)績合同的目的——通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控321生成業(yè)績合同321KPI的指標(biāo)值需要通過研討確定，并同時確定加減分的方法。在此基礎(chǔ)上生成業(yè)績合同注：關(guān)于一票否決指標(biāo)目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3計劃與報告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點(diǎn)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作計劃業(yè)績評價3.13.23.33.1培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助績效薪酬執(zhí)行小組完成運(yùn)用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為公司進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核