戰(zhàn)略管理（SM）

——藝術與實務姚凱副教授

任何行為都要有策略。以鷹策略和鴿子策略為例，它們各自獨立不能成為“宜斯”策略（ESS-evolutionarilystablestrategy），只有它們以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略?！栠d著，李昆峰編譯，《新的綜合：社會生物學》，四川人民出版社，1985年，第105~110頁。TheArt&PracticeofStrategicManagement第11次修訂復旦大學管理學院第一頁，共八十六頁。熱烈歡迎各位同學參加《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程學習！2戰(zhàn)略管理第二頁，共八十六頁。課程參與者準則準時上課認真聽講積極參加討論做好筆記（包括學友的發(fā)言）積極參加各項活動場外抽煙關掉手機按時完成作業(yè)課外盡可能多實習預祝各位同學收獲多多！3戰(zhàn)略管理第三頁，共八十六頁。自我介紹（1）姚凱－－復旦大學管理學院總支副書記、副教授、博士后，主要從事HRDM、OB及StrategicManagement的教學與科研學術與工作經(jīng)歷：管理學博士戰(zhàn)略管理專業(yè)博士后耶魯大學高級訪問學者復旦大學“世紀之星”國家社會科學基金、自然科學基金主持人

4戰(zhàn)略管理第四頁，共八十六頁。自我介紹（2）社會主要兼職：中國人才學會理事上海企業(yè)家心理學術委員會秘書長上海市人事局人力資源專家上海市博士后聯(lián)誼理事會常務副理事長中國管理科學院院士、終身研究員

主要學術成果：《企業(yè)經(jīng)營者工作性質(zhì)及其行為管理的研究》、《現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理》等六部著作發(fā)表學術論文五十余篇5戰(zhàn)略管理第五頁，共八十六頁。自我介紹（3）企業(yè)實踐經(jīng)驗國家電網(wǎng)公司，上汽集團，三星集團，寶鋼集團，佳通輪胎集團（中國），愛立信，UT斯達康，兗礦集團，上實集團，東方資產(chǎn)管理公司，山東電力集團，中興通訊，興澄特鋼，上海鐵路局，雅士林服飾領帶公司，上海港務局，中港三航局，上海胸科醫(yī)院，上海新華醫(yī)院，得而達水龍頭（中國）有限公司，上海港務工程公司，上海城投置地，上海海豹集團，秦源煤業(yè)集團，徐州礦務集團，華儀電器集團，華宇物流等五十多家大中型中外企業(yè)。6戰(zhàn)略管理第六頁，共八十六頁。自我介紹（4）聯(lián)系電話：（O）；傳真號碼：手機號碼：E-mail：yaokai@7戰(zhàn)略管理第七頁，共八十六頁。TA介紹呂雯晶小姐碩士研究生電話：5507—2375手機：電子信箱：8戰(zhàn)略管理第八頁，共八十六頁。課程主要達成目標為認清戰(zhàn)略前提（使命、實力、環(huán)境），進行組織的歷史與現(xiàn)狀評估，提供可作解剖與綜合的哲學思維構架與分析工具了解基本的戰(zhàn)略要素構成為構建及保持企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢提供戰(zhàn)略方向與過程指導學會以企業(yè)核心競爭力為導向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為制定企業(yè)單業(yè)務及多業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提供分析技巧與操作程序為制定區(qū)域及跨區(qū)域企業(yè)集群互動演化戰(zhàn)略提供政策思路與措施建議為進行企業(yè)戰(zhàn)略變革的動態(tài)管理提供方法論與實踐切入點9戰(zhàn)略管理第九頁，共八十六頁。課前思考

——現(xiàn)有認識與學習期望？你認為企業(yè)戰(zhàn)略應該是什么？你最希望從本課程得到什么？聯(lián)系實際：為確保你所在企業(yè)的長期生存發(fā)展，當前需要做的最重要的3~6件事是什么？為什么？

戰(zhàn)略思維、藝術與實務（操作）戰(zhàn)略理念基于總經(jīng)理的視角，需全員理解，所以適合于不同層次的人群，能為人們提供相互溝通的平臺。10戰(zhàn)略管理第十頁，共八十六頁。教學計劃

——課程教學大綱說明教學內(nèi)容：教材、講義、案例、隨筆課程考核：動態(tài)、靈活、整體、開放課內(nèi)討論及考勤10%平時作業(yè)（戰(zhàn)略隨筆3篇，每篇500~1500字）45%期末考試（戰(zhàn)略報告或分析、論述題）45%教學方式：教師——傳道、授業(yè)、解惑？案例——互動、體驗、感悟？核心——學問、交流、提高？案例教學做法：采用德魯克式、芝加哥式而非哈佛式案例，課內(nèi)消化案例，課外實踐運用，結合自身感悟，撰寫具有積極自我交談性質(zhì)，有助于改善工作或生活質(zhì)量的戰(zhàn)略評論隨筆。11戰(zhàn)略管理第十一頁，共八十六頁。參考資料項保華：《戰(zhàn)略管理——藝術與實務》（第3版），華夏出版社，2003年姚凱，《企業(yè)家工作性質(zhì)及其行為管理研究》，復旦大學出版社，2005年羅伯特·A.伯格曼，莫德斯托·A.麥迪奎，史迪芬·C.惠爾萊特：《技術與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理》（2001第3版），機械工業(yè)出版社，2004年ArthurA.Thompson.Jr.,A.J.StricklandIII：《戰(zhàn)略管理學：概念與案例》（第12版）（英文影印本），機械工業(yè)出版社，2002年拜瑞·J.內(nèi)勒巴夫、亞當·M.布蘭登勃格：《合作競爭》（1996），安徽人民出版社，2000年亨利·明茨伯格、布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾：《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學派》（1998），機械工業(yè)出版社，2001年12戰(zhàn)略管理第十二頁，共八十六頁。引言：戰(zhàn)略動態(tài)觀點

——波特“競爭三部曲”邏輯框架簡介考察業(yè)績差異涉及超?；貓蠓治?，其中關于超?；貓鬆顟B(tài)的計量為截面問題，而有關超?；貓蟮乃菰磳倏v向問題。波特認為，超?；貓螽a(chǎn)生原因分成行業(yè)結構與企業(yè)定位兩方面。行業(yè)結構說明跨行業(yè)的業(yè)績差異，而企業(yè)定位則說明行業(yè)內(nèi)企業(yè)的業(yè)績差異。企業(yè)定位受差異化、低成本、專門化等戰(zhàn)略影響，而戰(zhàn)略由價值創(chuàng)造活動決定，它是競爭優(yōu)勢的基本單元。價值活動由企業(yè)動因決定，而動因又進一步受到初始條件與管理決策的影響。最后，波特將競爭優(yōu)勢的起源歸結為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，這似乎回到了行業(yè)結構因素。波特以學習調(diào)適能力解釋內(nèi)部原因，以“鉆石模型”說明外部原因，但事實上也沒有回避循環(huán)解釋問題。所以，他認為戰(zhàn)略研究從總體上看，很難提出嚴格的數(shù)量化意義上的模型，而只能給出以解釋、判斷為基礎的描述性框架，這有點類似專家系統(tǒng)。MichaelE.Porter,TowardsaDynamicTheoryofStrategy,StrategicManagementJournal,Vol.12,95-117,1991.

13戰(zhàn)略管理第十三頁，共八十六頁。引言：教材內(nèi)容體系

——各章節(jié)內(nèi)在邏輯構架說明戰(zhàn)略研究以持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢構建為核心，從截面看，經(jīng)營優(yōu)勢由資源、能力、信譽三方面組成，表現(xiàn)為產(chǎn)品內(nèi)含、顧客偏愛、渠道可獲；從縱向看，持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢構建需以“學不了、學不全、難替代”為核心，重視自我超越與戰(zhàn)略創(chuàng)新，通過理順企業(yè)流程、結構、行為關系，解決業(yè)務演化與競合互動問題，提升顧客認知價值，降低企業(yè)成本支出，減少耗散價值損失。項保華：《戰(zhàn)略管理——藝術與實務》（第3版），華夏出版社，2003年。本書從第2篇開始，每篇三章中的每一章分別涉及三假設的一個層面，在內(nèi)容敘述上均采取綜合的方式，既保持各章的獨立完備性，又使相互之間有所映照與加強。14戰(zhàn)略管理第十四頁，共八十六頁。戰(zhàn)略測試結果與建議100分：完美無缺。99~70分：管理層對戰(zhàn)略還有一些不清楚，經(jīng)常在發(fā)展方向上或其他重要事情上有爭議。可以通過改進戰(zhàn)略的不足而使業(yè)績大為改觀，一個好的戰(zhàn)略過程會對你有很大幫助。69~40分：你正在為模糊的戰(zhàn)略而發(fā)愁。管理層對發(fā)展方向的不同意見使得企業(yè)運營朝夕在變。該是采用戰(zhàn)略思考的時候了，使企業(yè)擺正方向，停止爭吵。39~1分：你太重視運營結果和短期行為了。總是就事論事，沒有一個完整的方針戰(zhàn)略。是該醒悟的時候了！15戰(zhàn)略管理第十五頁，共八十六頁。第一單元企業(yè)戰(zhàn)略的基本框架戰(zhàn)略--是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。-----克勞塞維茨--意味著選擇、拋棄與適應，意味著精心選擇以使自己獨特。你不能為所有的人做所有的事。-----邁克爾.波特16戰(zhàn)略管理第十六頁，共八十六頁。一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本涵義企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)發(fā)展的方向、企業(yè)的未來目標、實現(xiàn)目標的途徑與政策的選擇或決策。它涉及到企業(yè)經(jīng)營方向和范圍的改變，它回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下，向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的宗旨和目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑。美國“企業(yè)戰(zhàn)略月刊”1994年對1000家公司的研究表明：有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司的股東投資回報率為16%，而缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的公司僅為9.7%.

17戰(zhàn)略管理第十七頁，共八十六頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程與層次戰(zhàn)略管理：企業(yè)對于全局性的發(fā)展方向作出決策，并通過組織、領導、控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的、系統(tǒng)的過程，是作為各專項管理職能有針對性的“集成”的企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略。18戰(zhàn)略管理第十八頁，共八十六頁。集團公司（Corporation）事業(yè)部2SBU職能部門2公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略事業(yè)部1子公司1職能部門1職能部門319戰(zhàn)略管理第十九頁，共八十六頁。公司戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略制定公司總的戰(zhàn)略目標。進入哪些領域、區(qū)域，做哪些業(yè)務？

產(chǎn)業(yè)領域—汽車業(yè)?零售業(yè)?保險業(yè)?業(yè)務領域—生產(chǎn)?銷售？服務?外包?區(qū)域發(fā)展—大城市？中小城市？沿海城市？

2.怎樣去監(jiān)督和管理這些業(yè)務及其發(fā)展?

集團化的管理、制度、審計、考核……

兼并、收購、上市、新戰(zhàn)略投資者……3.資源的安排與獲取.

目的--減少風險和長期增長20戰(zhàn)略管理第二十頁，共八十六頁。經(jīng)營戰(zhàn)略：側重于哪些產(chǎn)品/客戶細分市場?

產(chǎn)品品種？區(qū)域?群體?2.如何與對手競爭？

技術?服務?價格?

設備？環(huán)境？聲譽?3.如何實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?企業(yè)文化？核心能力？……

目的--贏得客戶，效益不斷提升

21戰(zhàn)略管理第二十一頁，共八十六頁。功能戰(zhàn)略：各職能部門如何最大限度地利用給定的資源去提高公司價值？

成本、質(zhì)量、效率、改進、量化指標…..2.各職能部門如何協(xié)調(diào)和互相支持？環(huán)境、氛圍、信息化建設…….

目的--完成公司的經(jīng)營目標。22戰(zhàn)略管理第二十二頁，共八十六頁。戰(zhàn)略的層次行業(yè)選擇產(chǎn)品/客戶定位業(yè)務活動、競爭策略選擇職能活動、資源效率增值公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略23戰(zhàn)略管理第二十三頁，共八十六頁。企業(yè)戰(zhàn)略的體系結構競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略控制職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略理解企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)愿景目標戰(zhàn)略設計決策企業(yè)戰(zhàn)略實施總體戰(zhàn)略并購與聯(lián)盟多元化一體化重組國際化經(jīng)營什么是企業(yè)戰(zhàn)略？我們目前在哪里？我們想成為什么？應制定什么戰(zhàn)略？如何實施戰(zhàn)略？如何保證目標實現(xiàn)？戰(zhàn)略制定24戰(zhàn)略管理第二十四頁，共八十六頁。戰(zhàn)略制定基本框架愿景設定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略分析核心競爭力認定25戰(zhàn)略管理第二十五頁，共八十六頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要框架1、企業(yè)宗旨辦企業(yè)的基本目的、基本指導思想。想做什么或發(fā)展成什么樣子，反映企業(yè)的長遠目標與追求。宗旨是戰(zhàn)略的靈魂。26戰(zhàn)略管理第二十六頁，共八十六頁。迪斯尼:給人們帶來快樂可口可樂：讓可口可樂成為人們生活中一部分本田：福特第二聯(lián)華：中國的沃瑪特金士達：成為世界軟件業(yè)中受到尊重的競爭對手和合作伙伴興澄特鋼：成為產(chǎn)品一流、具有國際知名品牌、在全球最具競爭力的特鋼企業(yè)。東方愛嬰：成為中國嬰幼兒早期教育的領導者，并不斷為顧客、員工和社會創(chuàng)造價值宅急送:你離聯(lián)邦快遞有多遠?上海樓市:上海人的買房指南27戰(zhàn)略管理第二十七頁，共八十六頁。3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題麥肯錫公司：幫助領先公司和政府更為成功耐克公司：體驗競爭、勝利和擊跨對手的感覺沃爾瑪：給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會惠普公司：通過技術貢獻來改善人民的生活仁濟：仁愛之心、濟世之術，一切為了病人復星醫(yī)藥：以人類健康為使命，致力于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合，堅持以產(chǎn)品經(jīng)營為基礎，人才與團隊建設為核心，自我發(fā)展與收購兼并相結合，精心打造縱向一體化，橫向關聯(lián)互補，并具有綜合競爭優(yōu)勢的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)聯(lián)合艦隊，成為中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)新經(jīng)濟的代表。28戰(zhàn)略管理第二十八頁，共八十六頁。復星集團：在充分發(fā)揮中國的地緣競爭優(yōu)勢的基礎上，不斷擴展對標管理的坐標系，通過標準、資本、人才的全球化，全面提升整合全球資源的能力，堅持成本領先、追求品牌和創(chuàng)新領先，最終實現(xiàn)股東利益、客戶利益和社會利益最大化。推進企業(yè)向全球主流市場的一流企業(yè)邁進。華為：華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、棄而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。華山：滿足患者最高品質(zhì)的醫(yī)療需求,成為亞洲一流標志性精品醫(yī)院岳陽：病人至上、質(zhì)量第一，成為國內(nèi)領先、國際知名的中西醫(yī)結合醫(yī)院萬杰：以病人為中心，以質(zhì)量為核心，全心全意為病員服務，成為世界一流的腫瘤醫(yī)院29戰(zhàn)略管理第二十九頁，共八十六頁。聯(lián)想集團：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工創(chuàng)造發(fā)展空間和提升價值，提高員工生活質(zhì)量；回報股東，服務社會。使公司成為全球領先的外向型高科技公司。上海汽車工業(yè)（集團）總公司

滿足用戶需求，提高創(chuàng)新能力，集成全球資源，崇尚人本管理；不斷探索進取，從優(yōu)秀邁向卓越。上海寶鋼集團：躋身世界500強，成為擁有自主知識產(chǎn)權和強大綜合競爭力，倍受社會尊重，“一業(yè)特強，適度相關多元化”發(fā)展的世界一流跨國公司。百特(BAXTER)醫(yī)療保健公司

在富有才干和奉獻精神的公司成員的努力下,我們共同追求的遠景目標是提供優(yōu)良創(chuàng)新的醫(yī)療保健技術、產(chǎn)品和服務,成為全球公認的行業(yè)領袖.為人類生命造福.大陸醫(yī)療系統(tǒng)公司作為一個多樣化發(fā)展的提供醫(yī)療康復和治療服務的公司,我們致力于確保高質(zhì)量且物有所值的產(chǎn)品和服務,并為股東提供滿意的回報.30戰(zhàn)略管理第三十頁，共八十六頁。宗旨的重用性

一個組織為了生存和發(fā)展，必須樹立正確的信念和宗旨，以作為它一切方針和行動的前提。沒有一個共同的宗旨，就不可能有持久的、有目的性的集體行動和凝聚優(yōu)秀人才。一個企業(yè)成功的最主要的因素是其成員忠誠地堅持那些信念和宗旨。面對不斷變化的世界，企業(yè)必須隨時準備變革它的一切，唯有宗旨不可隨意改變。31戰(zhàn)略管理第三十一頁，共八十六頁。制定宗旨的基本原則絕大多數(shù)企業(yè)的宗旨是高度抽象的，為企業(yè)在某領域的發(fā)展提供一種原則、方向、原動力。過分精確會扼殺創(chuàng)造力和活力。絕大多數(shù)企業(yè)的宗旨反映了創(chuàng)始人或最高領導對一種事業(yè)的追求、抱負、境界。他們是設計者，他們?yōu)樽冯S者提供一種充滿希望的未來之感。絕大多數(shù)企業(yè)的宗旨是在企業(yè)初創(chuàng)期加以確立的，是一種更多的依賴于綜合、判斷、直覺的戰(zhàn)略思考。它會在現(xiàn)實的內(nèi)外環(huán)境中磨練、修改、提升。32戰(zhàn)略管理第三十二頁，共八十六頁。企業(yè)宗旨的構成因素1、企業(yè)用戶這是企業(yè)宗旨首先要表述的因素。

如美國電話電報公司的使命：我們所致力的事業(yè)是要將人們連接在一起，使他們更容易地相互交流，并得到信息，我們要滿足人們在任何時間、任何地點的需求，我們要在全世界做得更好。33戰(zhàn)略管理第三十三頁，共八十六頁。2、企業(yè)的產(chǎn)品或服務

如：英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、操作系統(tǒng)和軟件，英特爾公司的產(chǎn)品總是被看成“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級計算機系統(tǒng)，英特爾公司的使命就是要成為全世界計算機行業(yè)最重要的供應商。34戰(zhàn)略管理第三十四頁，共八十六頁。3、企業(yè)目標市場

如“某公司近期要不斷開拓國際市場，進一步擴大華南、華東、西南及西北市場，提高在這些地區(qū)的市場占有率，繼續(xù)使產(chǎn)品保持在全國的領先地位；遠期目標是要將產(chǎn)品打入國際市場，并在海外建立銷售機構，逐步向跨國經(jīng)營方向發(fā)展。”35戰(zhàn)略管理第三十五頁，共八十六頁。4、企業(yè)技術如“本公司是中國為研制、生產(chǎn)、經(jīng)營各種信用卡及信用卡專用設備的企業(yè)，屬于技術密集型企業(yè)，擔負著印刷各種有價證券的重要任務，擁有當今世界先進水平的制版與印刷設備，在技術力量、工藝裝備、生產(chǎn)配套能力等方面居國內(nèi)同行業(yè)前列，服務范圍為金融、教育、餐館、交通、娛樂及貿(mào)易等行業(yè)”。36戰(zhàn)略管理第三十六頁，共八十六頁。5、企業(yè)生存與發(fā)展如“本出版公司要通過收集、評價、生產(chǎn)和營銷有價值的信息而滿足全球需求，同時使我們的用戶、雇員、作者、投資人及整個社會受益?！?7戰(zhàn)略管理第三十七頁，共八十六頁。6、企業(yè)的價值觀念及基本信念如“枚琳凱公司的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關懷，出于這種精神，人們將愉快地貢獻他們的時間、知識與經(jīng)驗?！?、企業(yè)的自我意識如：本公司將通過釋放其全體雇員的能量和利用他們的建設和創(chuàng)造力，在未來三年競爭中實現(xiàn)飛躍。38戰(zhàn)略管理第三十八頁，共八十六頁。8、對雇員的關心如“本公司堅持造物先造人，努力提高員工的素質(zhì)，以良好的工作條件，有吸引力的福利待遇，個人成長的機會，高度的就業(yè)保障來招聘、培養(yǎng)、激勵、回報和留住有能力、高品格、有奉獻精神的人員。39戰(zhàn)略管理第三十九頁，共八十六頁。9、企業(yè)的公眾形象及社會責任。如：“本公司要為增強社會經(jīng)濟力量做貢獻，在我們從事業(yè)務的所有國家及地方范圍內(nèi)不僅要成為一個優(yōu)秀的公司，而且要成社會的優(yōu)秀的公民而發(fā)揮作用。”40戰(zhàn)略管理第四十頁，共八十六頁。你們企業(yè)的宗旨？41戰(zhàn)略管理第四十一頁，共八十六頁。2、企業(yè)戰(zhàn)略的描述企業(yè)戰(zhàn)略包括了以下五個方面的內(nèi)容，它們互相影響、互相制約。戰(zhàn)略目標經(jīng)營范圍業(yè)務領域競爭基礎資源安排戰(zhàn)略目標經(jīng)營范圍資源安排業(yè)務領域競爭基礎42戰(zhàn)略管理第四十二頁，共八十六頁。a.戰(zhàn)略目標—要在一定的時期內(nèi)實現(xiàn)的財務或非財務結果b.經(jīng)營范圍—宗旨、目標的具體化，產(chǎn)品/服務及市場/客戶群的選定c.業(yè)務領域—對選定的產(chǎn)品、服務進行哪些業(yè)務活動以最大限度地發(fā)揮資源的作用d.競爭基礎—在所選定的經(jīng)營范圍與業(yè)務活動領域，面對強有力的競爭，確定自己的競爭手段和方法。e.資源安排—為達到戰(zhàn)略目標，需要多大的資源投入？如何獲?。咳绾畏峙?？43戰(zhàn)略管理第四十三頁，共八十六頁。a、目標的建立考慮內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的歷史和企業(yè)的宗旨，要在一定時期內(nèi)（通常是3-5年，甚至10年）實現(xiàn)的結果。目標為企業(yè)發(fā)展指明方向（或引入歧途）。目標幫助管理者有效地從事溝通、計劃、組織、控制工作。目標為績效評價提供標準。目標的種類：財務的和非財務的目標的多重性：規(guī)模？盈利？研發(fā)？品牌塑造？44戰(zhàn)略管理第四十四頁，共八十六頁。上汽集團

實現(xiàn)年產(chǎn)汽車100萬輛、躋身世界五百強、生產(chǎn)自主品牌汽車5萬輛華山

業(yè)務量保持每年二位數(shù)增長企業(yè)化方式實行醫(yī)院管理集團化拓展業(yè)務與規(guī)模復旦兒科(3—5年)2—3個重點學科全國排名前三位,“”打造可持續(xù)發(fā)展的核心能力.順利完成建設“上海兒童醫(yī)療保健中心”工程

45戰(zhàn)略管理第四十五頁，共八十六頁。岳陽（三年目標）

病床數(shù)從500張增加到1000張建成五個全國中醫(yī)特色中心組建成以緊密型形式的醫(yī)療集團愛爾眼科（五年目標）30家地市級醫(yī)院，6-8家省會級醫(yī)院，2-3家中心城市醫(yī)院,組成愛爾眼科集團佳通輪胎（三年目標）

在中國建立5個生產(chǎn)基地爭取2-3年內(nèi)躋身世界輪胎企業(yè)10強將中國的市場份額提高20%，爭做中國第一46戰(zhàn)略管理第四十六頁，共八十六頁。上海港務工程公司

進入上海市建筑企業(yè)綜合實力前15位進入上海市優(yōu)秀施工企業(yè)30強前15位將公司改制為多元投資控股企業(yè)，對有條件改制專業(yè)分公司逐步改制為公司控股或參股的子公司，鼓勵宏港所等高新技術企業(yè)民營化培養(yǎng)一支適應海上施工經(jīng)驗的工程隊伍、一支具有豐富海上施工管理能力和技術的項目經(jīng)理和優(yōu)秀技工人才梯隊、形成一套成熟的海上施工和作業(yè)的海上施工工法、形成儲備一批具有先進科技含量和工作效率的海上施工設備

47戰(zhàn)略管理第四十七頁，共八十六頁?；贐SC的業(yè)務和職能戰(zhàn)略

目標（地壇醫(yī)院例）

財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善。

客戶的策略目標

取得患者對醫(yī)院及醫(yī)療服務的認可和滿意。

內(nèi)部運營策略目標

提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全。提供順暢、高效、優(yōu)質(zhì)、全面的傳染病?？品諏W習與發(fā)展目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會48戰(zhàn)略管理第四十八頁，共八十六頁。地壇醫(yī)院例客戶學習與發(fā)展內(nèi)部運營財務醫(yī)院戰(zhàn)略患者滿意度人才隊伍、業(yè)務人員素質(zhì)服務流程設計、醫(yī)療質(zhì)量與安全、成本收益率、收入結構職能戰(zhàn)略準確說出患者最主要的需求高級人才的吸引、人才培訓和開發(fā)、人員的激勵、使用、扶持重點專科流程設置、醫(yī)療質(zhì)量制度建設、醫(yī)療質(zhì)量控制成本管理效率、合理用藥及檢查指南業(yè)務戰(zhàn)略患者滿意度科研成果、教學活動組織、專業(yè)特色的形成確診率、搶救成功率、治愈率、好轉(zhuǎn)率醫(yī)療業(yè)務收入增加值、藥品比例個人投訴率、患者滿意率學歷提高、論文發(fā)表查房水平、病歷質(zhì)量個人收益率49戰(zhàn)略管理第四十九頁，共八十六頁。你們企業(yè)的戰(zhàn)略目標---3年？5年？

50戰(zhàn)略管理第五十頁，共八十六頁。b、經(jīng)營范圍的選擇宗旨、目標的具體化，經(jīng)營范圍的確定。如何達到制訂的目標？必須通過產(chǎn)品/客戶來實現(xiàn)！必須要有選擇！要有重點！--提供什么產(chǎn)品、服務？進入哪些市場？--退出哪些市場？放棄哪些產(chǎn)品/服務？--哪些客戶、市場、區(qū)域是我們選擇的重點？

從綜合到專科？醫(yī)院專科選擇：腫瘤？心血管？腦科？亞健康？整型？51戰(zhàn)略管理第五十一頁，共八十六頁。美國不同專科利潤率比較心血管神經(jīng)外科外科血管科腫瘤婦科骨科心內(nèi)科神經(jīng)內(nèi)科內(nèi)科產(chǎn)科52戰(zhàn)略管理第五十二頁，共八十六頁。戴爾（目標從300億到600億美元，2009年達到800億元）

PC市場容不下這樣的增長，戴爾決定進入打印機、網(wǎng)絡設備、服務器和存儲器、手提電腦、電視機等新的領域。岳陽醫(yī)院以中醫(yī)、中西醫(yī)結合為主要服務領域以基本醫(yī)療服務為主體發(fā)展康復保健特色醫(yī)療服務復星集團緊緊抓住國際和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的重要機遇，堅持發(fā)展產(chǎn)業(yè)，做價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。目前已經(jīng)涉足生物醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商貿(mào)流通、鋼鐵、汽車等產(chǎn)業(yè)領域。溫州醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院國家政策允許范圍內(nèi)綜合型大型醫(yī)院所有可以提供的醫(yī)療和保健服務53戰(zhàn)略管理第五十三頁，共八十六頁。c、業(yè)務活動領域的界定如何達到制訂的目標？必須對選定的產(chǎn)品/服務進行具體的業(yè)務活動才能實現(xiàn)！。制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務活動包括從設計、采購、生產(chǎn)、市場、銷售、服務等諸多環(huán)節(jié)。是把所有的這些環(huán)節(jié)作為企業(yè)要負責的業(yè)務活動領域還是僅把其中的某一個或幾個環(huán)節(jié)作為自己業(yè)務活動的領域？業(yè)務活動領域的確定要考慮企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力以及機會成本。這種決定關系到企業(yè)的環(huán)境適應能力、競爭優(yōu)勢及確保穩(wěn)定的附加值等根本問題。54戰(zhàn)略管理第五十四頁，共八十六頁。價值鏈分析（ValueChain）任何企業(yè)的經(jīng)營活動都可以分成若干個主要活動和輔助活動，每個活動都對最終產(chǎn)品/服務有所貢獻。但是，不同的活動所創(chuàng)造的價值不同。相對的投入產(chǎn)出比率也不同。是把所有的活動都由自己來做還是只做自己最擅長的、投入產(chǎn)出比高的哪些活動？其余的讓人家去做？企業(yè)的資源是有限的，資源是有代價的。因此，企業(yè)需要為此作出策略選擇。55戰(zhàn)略管理第五十五頁，共八十六頁。差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)企業(yè)價值鏈圖進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務企業(yè)基礎設施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）56戰(zhàn)略管理第五十六頁，共八十六頁。醫(yī)院價值鏈分析基礎管理（計劃、財會、法律..)

人力資源管理（招聘、培訓、激勵…)門診診住院治療術后跟蹤斷治療診斷(手術)護理檢查藥品/設備采購、信息系統(tǒng)、內(nèi)部物流行政、后勤、設備維護輔助業(yè)務主業(yè)務輔助業(yè)務57戰(zhàn)略管理第五十七頁，共八十六頁。d、競爭基礎怎樣鞏固、維護現(xiàn)有的市場或進入新的市場、新的領域以達到目標或贏得競爭？競爭的焦點是爭奪客戶！對選定的產(chǎn)品/服務和業(yè)務活動領域，從為顧客提供價值的角度看，那些特性最能為顧客所接受？

產(chǎn)品差異？價格較低？服務優(yōu)良？技術領先?通過什么樣的方法來實現(xiàn)其欲實施的競爭基礎？

內(nèi)部發(fā)展？兼并收購？戰(zhàn)略合作？…...58戰(zhàn)略管理第五十八頁，共八十六頁。e、資源的安排沒有投入就沒有產(chǎn)出。為達到戰(zhàn)略目標，大約需要多大的資源投入？如何獲取必需的資源？企業(yè)內(nèi)部的資源是有限的，包括人力、資金、有形的和無形的資源。資源分配的合理有效為企業(yè)目標實現(xiàn)奠定基礎。要考慮資源的有效利用和邊際效用，有所不為才能有所為。一流醫(yī)院？連鎖醫(yī)院？-----------多大的投入？建大樓？增設備？挖人才？-----投入的效果？資源向什么方向積累，以不斷鞏固和發(fā)展企業(yè)的核心能力，從而獲得長久、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。59戰(zhàn)略管理第五十九頁，共八十六頁。一個企業(yè)的競爭地位不僅取決于起所擁有資源的數(shù)量和質(zhì)量，而且取決于對其資源的利用效率。擁有是必要條件，利用才是關鍵。戰(zhàn)略意義上的資源安排包括1、合理分配資源（統(tǒng)一、集中、重點……）2、有效整合資源（協(xié)調(diào)、配合、平衡……）3、適度借用資源（外包、共用、聯(lián)盟……）4、快速積累資源（挖掘無形資產(chǎn)、加速資源周轉(zhuǎn)…）5、切實保護資源（所有權障礙、抬高轉(zhuǎn)換成本……）60戰(zhàn)略管理第六十頁，共八十六頁。金茂集團使命——行業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。一是體現(xiàn)在既有商業(yè)模式下的品牌和運營領先；二是開發(fā)新商業(yè)模式，并體現(xiàn)商業(yè)價值，為公司和股東帶來豐厚收益。愿景——創(chuàng)造品牌經(jīng)濟與組織，成為中國高端商務服務領域的領先者；并進而成為具有國際競爭力和影響力的優(yōu)秀企業(yè)。集團未來3-5年戰(zhàn)略發(fā)展指導思想：

整合資源、走出金茂、3年再上新臺階，5年三大業(yè)務板塊形成網(wǎng)絡61戰(zhàn)略管理第六十一頁，共八十六頁。集團未來3年戰(zhàn)略目標總量方面，年均增長率達到15%，5年利潤率翻一番，2007年利潤達到3億元；結構方面，樓外業(yè)務的比重快速增長；獲得高質(zhì)量的現(xiàn)金流回報，年均經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量超過4.5億元；持續(xù)提高股東的回報水平，投資資本回報率達到并超過兩位數(shù)；為股東提供良好回報，將凈利潤的15-25%以紅利的形式發(fā)放給股東。財務穩(wěn)健，有效合理使用財務杠桿；62戰(zhàn)略管理第六十二頁，共八十六頁。定位——以金茂大廈為載體，強化和延伸高檔樓宇經(jīng)營及設施管理、高級酒店經(jīng)營和高端旅游休閑產(chǎn)品開發(fā)為核心的三大功能，有機聯(lián)系，協(xié)同發(fā)展，并通過三大板塊功能延伸實現(xiàn)自身的發(fā)展壯大。業(yè)務活動——圍繞客戶的商務服務需求展開多元化經(jīng)營,建立業(yè)務組合；走出金茂，開拓包括三亞三期酒店在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)酒店，發(fā)展游船業(yè)務，開發(fā)新的景區(qū)景點、旅游產(chǎn)品開發(fā)和酒店業(yè)務良性互動，協(xié)同發(fā)展；物業(yè)管理輸出，管理高檔物業(yè)超過30個。競爭基礎——強化和提升“金茂標準”，

通過功能強化和延伸、戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌戰(zhàn)略、資本運作和組織能力建設、企業(yè)文化戰(zhàn)略等五大舉措，創(chuàng)造品牌經(jīng)濟與組織，實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張。資源分配——不斷優(yōu)化組織機構建設；依托良好的激勵機制和職業(yè)發(fā)展機會，引進和培育一支職業(yè)化的員工隊伍；除三亞項目外，從2005—2009年提供10億元可供投資的現(xiàn)金流量。

63戰(zhàn)略管理第六十三頁，共八十六頁。萬杰腫瘤醫(yī)院以病人為中心，以質(zhì)量為核心，全心全意為病員服務,建成世界一流的腫瘤醫(yī)院目標-------五年內(nèi)醫(yī)院規(guī)模從現(xiàn)在的1500張床位擴展到3000張，在國內(nèi)再設4個大型醫(yī)療中心，管理10家以上醫(yī)院，在國外克隆5、6個萬杰醫(yī)院；定位-------腫瘤醫(yī)療服務、康復、療養(yǎng)；服務于特定群體的病人，基本醫(yī)療收入保持在總收入的20%以下；競爭基礎---派特、伽瑪?shù)?、X刀、光子刀和全世界第五臺質(zhì)子機等最先進的醫(yī)療設備資源分配---上市融資,進口設備，購買合適醫(yī)院（建立連鎖）64戰(zhàn)略管理第六十四頁，共八十六頁。岳陽醫(yī)院病人至上、質(zhì)量第一，成為國內(nèi)領先、國際知名的中西醫(yī)結合醫(yī)院目標------------三年內(nèi)病床數(shù)從500張增加到1000張,建成五個全國中醫(yī)特色中心,組建成以緊密型形式的醫(yī)療集團定位------------以中醫(yī)/中西醫(yī)結合為特色,基本醫(yī)療服務為主體的綜合性非贏利醫(yī)院業(yè)務活動------后勤外包,部分行政職能外包競爭基礎------品牌、中西醫(yī)結合、?？铺厣?、學科建設資源分配------主要用于基建、科研、人才引進和培養(yǎng)65戰(zhàn)略管理第六十五頁，共八十六頁。練習：你們企業(yè)的戰(zhàn)略目標？經(jīng)營范圍？業(yè)務領域？競爭基礎？資源安排？方式：每一小組派出一位代表，介紹所在公司的所有制、規(guī)模、公司現(xiàn)狀及公司發(fā)展中存在的問題，其他小組為該代表所在公司做一個簡單的戰(zhàn)略時間：15分鐘——20分鐘66戰(zhàn)略管理第六十六頁，共八十六頁。企業(yè)制訂一個戰(zhàn)略并不難，難的是：目標的合理性和可能性戰(zhàn)略的獨特性與差異性戰(zhàn)略的可操作性和靈活性目標、戰(zhàn)略制訂后的行動與堅持IT,消費品等變化很快的行業(yè)戰(zhàn)略的制定非常重要,而制造業(yè)、能源、醫(yī)療服務等行業(yè)是戰(zhàn)略比較穩(wěn)定的行業(yè).因此戰(zhàn)略制定后,更多的是執(zhí)行與堅持.67戰(zhàn)略管理第六十七頁，共八十六頁。鳳凰醫(yī)療集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略打造一個品牌（鳳凰經(jīng)營管理的品牌)開辟兩條戰(zhàn)線(產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、資本運作)組建三個團隊(經(jīng)營管理、咨詢顧問、技術骨干）構建四個平臺(資本、技術、管理、經(jīng)營)完成五項任務(做大規(guī)模、做強品牌、做深市場、做精管理、做細服務）68戰(zhàn)略管理第六十八頁，共八十六頁。一個好的戰(zhàn)略應該能夠使企業(yè)定位在一個能使他的某些資源從競爭角度來看有優(yōu)勢，而又與其競爭對手有所區(qū)別的地位，并能使企業(yè)從現(xiàn)在的地位向所定的目標方向移動。戰(zhàn)略制訂的重要過程是分析企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的能力。具體的說，這項工作要回答：1。企業(yè)所處的這個行業(yè)的吸引力如何？2。企業(yè)在這個行業(yè)中的地位或潛在的地位如何？69戰(zhàn)略管理第六十九頁，共八十六頁。（一）企業(yè)的生命周期與戰(zhàn)略導向第一階段：獨特的產(chǎn)品與服務1-3年第二階段：市場營銷3-10年第三階段：管理創(chuàng)新10-30年

第四階段：企業(yè)文化長壽企業(yè)三、中國企業(yè)戰(zhàn)略的問題70戰(zhàn)略管理第七十頁，共八十六頁。

我國68%的企業(yè)生命周期都不超過5年，非公有制中小企業(yè)平均生命周期只有2.9年！

我國企業(yè)普遍短壽71戰(zhàn)略管理第七十一頁，共八十六頁。核心競爭力技術管理獨特產(chǎn)品及服務營銷技能管理技能企業(yè)文化核心競爭力是支撐企業(yè)生命周期

各階段發(fā)展的根本因素72戰(zhàn)略管理第七十二頁，共八十六頁。（二）中國企業(yè)戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略意識談薄從來就沒有戰(zhàn)略或處于戰(zhàn)略空白狀態(tài)

或停留在空洞的目標、口號上的形式上的戰(zhàn)略

根深蒂固的“關系就是生產(chǎn)力”，重戰(zhàn)術，輕戰(zhàn)略

決策靠經(jīng)驗、感覺，日常事務取代企業(yè)長遠考慮

戰(zhàn)略意圖不明沒有企業(yè)的核心經(jīng)營理念，無明確戰(zhàn)略意圖

經(jīng)營盲目性、投機性、隨意性明顯經(jīng)不起市場誘惑，追逐熱點，從而跌入盲目擴張、多元化、同質(zhì)化的陷阱走到哪，歇到哪戰(zhàn)略失誤較多拍腦袋，賭一把

缺少科學決策機制缺少系統(tǒng)思考和整體謀劃

戰(zhàn)略能力不強企業(yè)經(jīng)營者自身素質(zhì)不高73戰(zhàn)略管理第七十三頁，共八十六頁。國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。1、東施效顰:流浪傾向74戰(zhàn)略管理第七十四頁，共八十六頁。國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化發(fā)展，并試圖將許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，必須專注有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。2、航母情結75戰(zhàn)略管理第七十五頁，共八十六頁。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行“二次創(chuàng)業(yè)”，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的“遠大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象———“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是“趕鴨子上架”。3、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾76戰(zhàn)略管理第七十六頁，共八十六頁。有什么樣的戰(zhàn)略，就應有什么樣的組織結構。但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結構實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結構調(diào)整的嚴重滯后及現(xiàn)行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。

4、舊瓶裝新酒：組織結構與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾77戰(zhàn)略管理第七十七頁，共八十六頁。即對企業(yè)以往成功的模式或者方式，或者是具有的獨特競爭地位（如市場壟斷），懷有一種成功思維的慣性，以及自我能力的盲目自信，從而滿足于現(xiàn)狀，不思改進，或者套用“成功公式”，希望成功一樣會自動生成，但是事實上，成功的模式是沒有一個始終成立的公式的，企業(yè)的自我陶醉往往在競爭環(huán)境變化或者競爭者跟進的時候，措手不及，要么遭受重大沖擊，要么隔城讓地，嚴重的甚至灰飛煙滅，“辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前”。5、自我陶醉：企業(yè)家的成功偏執(zhí)

78戰(zhàn)略管理第七十八頁，共八十六頁。企業(yè)在進行戰(zhàn)略執(zhí)行時，容易片面強調(diào)短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數(shù)財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長時間才能實施完畢