第二章分銷渠道成員及其營銷特征

第一節(jié)

分銷渠道成員一、生產商

二、中間商三、消費者或用戶四、其他成員第二節(jié)

批發(fā)商

第三節(jié)

零售商

一、生產商

生產商為渠道提供產品或服務，構成了渠道的起點和源頭。

沒有產品也就無所謂分銷和渠道了。產品是分銷渠道的核心，生產商的素質、能力、品牌和影響力，是分銷渠道的重要資源。生產商類別（1）按照提供的產品或服務的特征分類可以劃分為第一產業(yè)、第二產業(yè)、第三產業(yè)的生產商。第一產業(yè)：農業(yè)（包括種植業(yè)、林業(yè)、牧業(yè)和漁業(yè)）第二產業(yè)：工業(yè)（包括采掘工業(yè)、制造業(yè)、自來水、電力、煤氣等）和建筑業(yè)。第三產業(yè)：除第一、第二產業(yè)以外的其他各業(yè)?？煞譃榱魍ú块T和服務部門。

（2）按照生產商對分銷業(yè)務的參與程度分類專業(yè)型生產商：主要專注于生產活動，其交易活動往往只限于購入資源和產品的一次性賣出，將具體的分銷等業(yè)務交給中間商負責。復合型生產商：該類生產商不僅從事生產活動，而且在較大程度上參與產品的分銷等業(yè)務。復合型生產者一般具有規(guī)模較大、產品技術含量較高、市場覆蓋面寬以及服務要求高等特點。二、中間商

中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產者和消費者之間的經營者，是渠道功能的主要承擔者。中間商起到了商品交換媒介的作用，組織商品在整個渠道中流通，因此說分銷渠道的功能主要表現為中間商的功能。中間商類別按服務的市場工業(yè)品市場中間商消費品市場中間商

按銷售的對象批發(fā)商零售商

按是否擁有產品所有權經銷商代理商

此外，還可以按照行業(yè)或產品類型（如化工、房地產等）來劃分中間商。三、消費者或用戶

消費者是分銷系統(tǒng)的最終服務對象，同時也是渠道系統(tǒng)的重要成員。四、其他成員

主要指輔助商，包括銀行、保險公司、廣告公司、咨詢服務公司、運輸公司、倉儲服務公司、包裝公司和各類分銷中心等。

第二節(jié)

批發(fā)商

著名市場營銷專家麥肯錫對批發(fā)商的生存現狀和發(fā)展是這樣總結的：“批發(fā)商正在減少，但這并不意味著社會對他們所提供的服務的需求在減少。并且，我們現在還不能肯定地說直接的分銷渠道會更有效率。”一、批發(fā)商及其職能

1、批發(fā)（Wholesaling）的含義

菲利普·科特勒在《市場營銷管理》一書中將批發(fā)定義為：“批發(fā)包含一切將貨物或服務銷售給為了轉賣或者商業(yè)用途而進行購買的人的活動?！迸l(fā)的基本特征是其銷售對象是中間性用戶，而不是終端消費者。某種交易行為是否是批發(fā)，關鍵是看其購買目的。

一個制造商與另一個制造商之間的買賣屬于？

一個批發(fā)商把鉛筆和信封賣給一家酒店，做管理用2、批發(fā)商（Wholesaler）及其職能

①批發(fā)商。是指那些主要從事批發(fā)活動的組織或個人。把批發(fā)作為附帶業(yè)務的組織并不是我們這里說的批發(fā)商。批發(fā)商的服務對象：批發(fā)商、零售商——用于轉賣；制造商——用于再生產；農民——用于農業(yè)再生產；商業(yè)用戶——旅館、飯店、娛樂場所公共機構——醫(yī)院、學校、政府機關②批發(fā)商的職能

批發(fā)商可以承擔所有的分銷職能，但其主要職能集中在為消費者集中、分類和儲運商品上。

批發(fā)商對制造商的職能市場覆蓋職能銷售聯(lián)系職能存貨儲備職能市場信息職能客戶支持職能批發(fā)商對零售商的服務

隨時提供滿足零售商需要的品種齊全、價格合理的優(yōu)質商品，以及各種方便的進貨、退貨服務。提供多種銷售幫助和指導。如傳遞促銷材料、信息、產品等。還為商店陳列、設計、庫存管理以及其他管理等活動提供指導和幫助。批發(fā)商可以參與渠道的所有流，其參與流程的多少和程度取決于批發(fā)商的介入能否創(chuàng)造或增加價值。3、批發(fā)商與零售商的區(qū)別

（1）服務對象不同。

（2）選點差異。

（3）銷區(qū)差異。

（4）促銷手段差異。

（5）存貨差異。

此外，政府對批發(fā)商和零售商的政策、法律、稅收和管理方法也不完全相同。

二、批發(fā)商類型及其經營特點

1、商人批發(fā)商(Merchantwholesalers)

是指不依附于其他組織、具有法人資格的獨立批發(fā)企業(yè)。商人批發(fā)商取得商品所有權。商人批發(fā)商是批發(fā)商的主要類型。

（1）根據經營商品的范圍，可分為三類：

①綜合批發(fā)商，也稱為普通批發(fā)商。②大類商品批發(fā)商，即指經營某一類或幾類商品的批發(fā)商。③專業(yè)批發(fā)商，即專門經營某類產品中某種產品的批發(fā)商。

類型經營范圍對象綜合批發(fā)商范圍廣，種類多商場、百貨商店大類商品批發(fā)商經營范圍內，花色、品種、規(guī)格、品牌齊全地區(qū)批發(fā)商、大型零售店和機關團體專業(yè)批發(fā)商專業(yè)化程度較高專業(yè)商店或專業(yè)用戶（2）根據提供服務職能的多寡①完全服務批發(fā)商：具有廣泛的批發(fā)職能，包括提供購銷、產品儲存、運輸、財務援助、信息和咨詢等服務。

②有限服務批發(fā)商：只承擔部分批發(fā)職能，分為：

i、現購自運批發(fā)商；ii、直運批發(fā)商，也稱寫字臺批發(fā)商；iii、卡車批發(fā)商；iv、貨架批發(fā)商；v、郵購批發(fā)商。類型特點經營范圍對象現購自運不賒銷，不送貨食品、雜貨雜貨店、酒樓直運不提供倉儲服務減少了轉運不便運輸的大宗商品木材、鋼材、煤炭等卡車及時、頻繁、快速送貨，無倉儲食品、糖果、香煙等零售店、賓館、酒樓貨架以賒銷方式供貨家用器具、化妝品、玩具等超市或商場郵購以郵購方式銷售五金、珠寶、體育用品等特色產品邊遠地區(qū)的工業(yè)消費者和零售商2、代理批發(fā)商（Agentmiddlemen）

代理批發(fā)商不取得商品所有權，因此代理批發(fā)商的運營費率通常較低

。通常分為以下五種類型：

①經紀人（Brokers）主要經營農產品、食品、礦產品和舊機器等。風險較?、谥圃焐檀砩?Manufactures'agents)

③銷售代理商（sellingagents）④傭金商（Commissionmerchants）⑤拍賣行業(yè)

制造商代理商(Manufactures'agents)

通常與多個制造商簽訂長期的代理合同，在一定地區(qū)按照這些制造商規(guī)定的銷售條件（如銷售價格或價格幅度等），替制造商代銷全部或部分商品，制造商按銷售額的一定百分比付給代理商擁金。制造商代理商一般是獨立的中間商。雖然制造商代理商同時代理多個制造商的產品，但是這些制造商的產品都是非競爭性的，是一些相關聯(lián)的品種。代銷的商品范圍并不廣泛，因而制造商的代理商比其他中間商更加專業(yè)。當制造商欲擴大市場時，常選擇制造商代理商來節(jié)省成本銷售代理商（sellingagents）

也是同時和多家制造商簽訂長期代理合同。其所簽制造商只使用一個銷售代理商，并且會將全部銷售工作委托給銷售代理商。銷售代理商實際上是制造商的獨家全權銷售代理。與制造商代理商相比，它在代理產品范圍、銷售地區(qū)、價格條件等方面有較大的權限。一般一些規(guī)模較小的制造商會選擇銷售代理商，銷售代理商會負責所有的銷售工作，包括廣告宣傳等，還會為制造商提供財務援助及傳遞市場信息。傭金商（Commissionmerchants）

在西方國家大多數傭金商主要從事農產品代銷業(yè)務。傭金商通常備有倉庫，替委托方全權代銷。提供的服務包括：發(fā)現潛在消費者、謀求好的價格、確定等級、重新包裝和送貨，并且還提供商業(yè)信用（如預付款）、市場信息等。傭金商對受托產品有較大經營權，可不經委托人同意，以自己的名義銷售產品。當然這些權利還是可以監(jiān)督的。傭金商將貨款扣除傭金和費用后交給委托方。傭金商的運營費用一般比較低，一般不需要尋找顧客。拍賣行業(yè)

就是通過公開拍賣方式決定價格。買賣成交后，從中收取規(guī)定的手續(xù)費和傭金。一般大家熟悉的拍賣都是貴重物品的拍賣，如文物、首飾、紀念品等，拍賣的方式在零售業(yè)并不普遍。西方國家通過拍賣行拍賣出去的大宗商品有農產品和漁產品等，這些商品大多在質量或規(guī)格上不夠標準，不易劃分等級。拍賣前買主可以提前看貨。拍賣地與存放地可能不同。3、制造商銷售機構和辦事處

（1）辦事處。除批發(fā)業(yè)務外，還有其他功能，如信息、公關、接待、聯(lián)絡、銷售與促銷等。一般沒有倉儲設施，不執(zhí)行庫存職能。大的辦事處通常有樣品陳列。（2）銷售機構。銷售機構除執(zhí)行銷售的職能外，還執(zhí)行產品儲存、送貨和產品服務等方面的職能。美國的批發(fā)行業(yè)美國的批發(fā)行業(yè)很重要，但是外界通常對其有一種很悲觀的論斷，這種現象的原因是美國的批發(fā)機構被很好地組織成為貿易協(xié)會，發(fā)布這樣的常規(guī)報告是告誡自己免于自滿。另外一個原因是，在近幾十年，批發(fā)機構一直在進行大規(guī)模的合并，使得這個行業(yè)中的2/3的公司消失了。但實際上，在合并浪潮中，大多數通過被收購繼續(xù)存在，而不是破產或關閉。兼并公司都是有實力的、狀況良好的大公司，合并減少了公司的數目，但卻使批發(fā)商的實力得到了加強。產生合并的一個主要原因是信息技術的發(fā)展。分銷需要對IT進行大量投資，需要通過互聯(lián)網與客戶緊密連接。同時

也使得分銷商能夠革命性地參與供應鏈管理。供應鏈管理要求實現渠道的無縫連接，這些迫切要求批發(fā)上通過合并獲取規(guī)模經濟。

盡管經歷這樣的合并浪潮，但是按照傳統(tǒng)的產業(yè)集中度計算方法，批發(fā)行業(yè)的集中度比制造行業(yè)還是低很多。這反映了批發(fā)行業(yè)的競爭主要上發(fā)生在不同區(qū)域市場間，一個批發(fā)商可以在某一區(qū)域市場占據壟斷優(yōu)勢，但在全國市場銷售額比例仍很小。也說明了一種現象，就是在某一特定市場，諸如杜邦這樣的大公司可能渠道權利還不如批發(fā)商大。因為在這樣的市場顧客的忠誠度使得供應商無法繞過下游渠道成員有效到達市場。如農場主多數不會繞過分銷商去購買除草劑、殺蟲劑、農具等，因為分銷商與其市場上的農場主有著非常良好的關系。案例：批發(fā)行業(yè)面對的三大挑戰(zhàn)

——以美國200年醫(yī)藥品行業(yè)為例批發(fā)職能的無形性特點，使其常常被忽視，制造商和顧客往往會低估批發(fā)商所面臨的三大挑戰(zhàn)：準確地工作（無差錯）、有效果地工作（服務最大化）、有效率地工作（低成本）。美國醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)為這三點提供了一個生動的范例。

18世紀中期，歐洲出現了零售藥店，美國還沒有，醫(yī)師既開處方又賣藥。為了滿足從歐洲進口藥品的需求，藥品批發(fā)商應運而生。他們同時進行了前向一體化——一些人開了零售藥店，后向一體化——在美國本土生產藥品。19世紀，藥品與醫(yī)師分離，藥品批發(fā)商是本地的，而且為數眾多。它們僅僅進行批發(fā)，不再進行一體化了。1929-1977年，大型批發(fā)商開始出現，它們跨地區(qū)甚至在全國范圍內進行銷售，不僅銷售藥品，而且提供健康和美容商品。但是除了兩家全國性的大公司外，大多數都是小公司，區(qū)域性企業(yè)由最初的家族集資企業(yè)經營。

1978-1996年，這一老行業(yè)經歷了激烈的合并浪潮。通過收購，藥品批發(fā)企業(yè)從147家減少到了53家。到后來，6家大企業(yè)擁有了全國77%的市場份額。為什么醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)達到規(guī)模經濟需要這么漫長的時間？答案是藥品批發(fā)這種貌似簡單的工作，要準確、有效果、有效率地完成其實是很困難的。藥品的訂購往往品種很多但批量小，訂購頻率高。批量的差異很大，因此需要大量的存儲單位。因為涉及的是藥品，所以準確性——正確的藥品種類和精確的劑量——是相當關鍵的。很多年以來，這項工作是通過人們手工從倉庫挑選完成的。將成千上萬種藥品從貨盤上卸下來運到倉庫里，再從倉庫轉到貨架上，然后從貨架上取下來包到盒子里出售給顧客。這種情況是很難達到規(guī)模經濟的。

20世紀50年代開始，企業(yè)嘗試了各種不同的方法試圖將配送工作做得更好，也找到了一些辦法，直到信息技術和自動化的運用才真正改變了這種局面。1977-1996年這個時期，各家企業(yè)都在積極嘗試信息技術和自動化。嘗試成功的公司運營的很多方面都進行了改變，變得耳目一新。它們不僅改變“配貨”技術，而且改變了訂購的流程、票據處理、存貨控制、在庫跟蹤大宗存貨流動等。發(fā)展了與供應商的電子聯(lián)系，通過訂貨程序革新了原來要上千職員才能完成的工作。在需求方面，它們借助信息技術獲取利潤。它們發(fā)展了條形碼、掃描和電子訂貨系統(tǒng)，取代了傳統(tǒng)的手工訂單，然后由職員再輸入的工作。并且為零售藥店設計了一系列的便捷系統(tǒng)，以及提供關于怎樣存貨、商品展示和及時更新價格方面的建議。

總的來說，技術使快速更新一切成為可能。這些重組后的大公司使用這些技術準確地（配貨幾乎沒有錯誤）、有效果地（為藥店提供快速全方位的服務）、有效率地（成本更低）做好藥品批發(fā)工作。這就是一個行業(yè)花200年的時間發(fā)展壯大，而后只花了20年時間進行合并的原因。新興經濟中的批發(fā)業(yè)批發(fā)業(yè)產生于發(fā)達國家，但是批發(fā)商所提供的服務被認為是理所應當，批發(fā)商為此付出的成本被忽視。在發(fā)展中國家尤其需要高效的批發(fā)行業(yè)，但市場情況并非如此。西非極端貧窮的國家——尼日爾就面臨這樣的情況。惡劣的自然環(huán)境意味著只有極少的高增值型農產品能夠種植，其中之一就是洋蔥（一種優(yōu)質洋蔥，適合尼日爾的環(huán)境），于是成了出口農作物。從20世紀60年代開始，尼日爾的洋蔥種植穩(wěn)步發(fā)展，但并沒有像預期的那樣成功。援助機構的分析隊伍發(fā)現阻礙成功的因素不是農民也不是消費者，是批發(fā)業(yè)

尼日爾的批發(fā)行業(yè)包括兩種成員：經紀人和批發(fā)商。經紀人從農田收購農作物轉賣給批發(fā)商，經過分類、裝袋、運輸等。之后，批發(fā)商轉銷給分銷商，分銷商賣給零售商。洋蔥零售價格的50%~70%歸批發(fā)商所有。批發(fā)商被認為是壓榨，渠道成員和市民都在抵觸、厭惡批發(fā)商。

實際批發(fā)商的利潤很薄。主要成本構成：從不同的農場主手里收集、安置、裝運、分類不同農作物。分類尤其重要。風險。融資風險——農場主和零售商都常常延遲付款，甚至以非貨幣形式上交。錯誤定價的風險，信息傳遞不暢。農作物損害的風險。

建立、維護昂貴的存儲設施。運輸。尼日爾的道路情況很糟，導致運輸成本較高。政府機構的非法尋租是最大的花銷。檢查口很多，每一處都非法收受賄賂。零售商常常謊報損失——機會主義行為。支付法規(guī)條款規(guī)定的費用及各種開銷。非法尋租成為最大的成本，因為缺少保護，批發(fā)商不敢修建倉庫，怕遭人眼紅和破壞，怕政府官員更加理直氣壯地收受賄賂。公眾認為批發(fā)商通過投機和坑蒙拐騙消費者獲利。因此，勒索批發(fā)商，毀壞其財務被認為是正義之舉。政府官員聲稱收取賄賂可以提升公務員薪水。尼日爾的洋蔥質量非常好，非常適合于雀巢在尼日爾當地生產干洋蔥，但雀巢卻不在當地采購。為什么呢？因為像雀巢這樣的跨國企業(yè)對洋蔥的要求非常高，必須符合嚴格的標準，而洋蔥檢測要求批發(fā)商進行投資。

分析家指出幫助尼日爾農民的最好辦法就是幫助尼日爾的批發(fā)商。并且教育公眾改變他們對批發(fā)商的看法，并且利用社會輿論抵制非法尋租。這種現象不是個別的，在很多不發(fā)達地區(qū)都存在。批發(fā)商的組織形式總批發(fā)商例：RCI是冰箱電機行業(yè)的總批發(fā)商。終端使用者從1250個批發(fā)商的4000個網點處購買?？偱l(fā)商從不與下游的批發(fā)商爭奪客源?？偱l(fā)商為什么能存在，因為它為下游批發(fā)商提供了大量服務，這些服務本應該由制造商提供。這種B2B渠道的終端需要大量的產品分類，4000個網點需要快速遞送，在每個客戶附近設倉庫是不可能的。批發(fā)商將總批發(fā)商當作自己的無形倉庫，即時多個制造商總批發(fā)商批發(fā)商，1250（4000個網點）電子承包商典型的總批發(fā)商渠道結構圖從總批發(fā)商處補貨，總批發(fā)商提供大量倉儲和快速遞送服務?？偱l(fā)商集中所以批發(fā)商的訂單，以實現批量經濟?？偱l(fā)商從多個制造商處集中采購獲得數量折扣?？偱l(fā)商還幫助批發(fā)商改進運營流程以更好地執(zhí)行渠道流，還會替批發(fā)商做廣告。最根本的是，總批發(fā)商幫助批發(fā)商獲得規(guī)模經濟，幫助他們解決問題。制造商也意識到不用投入成本直接服務所有批發(fā)商。在美國，總批發(fā)商的勢力越來越大，因為制造商更多地使用平衡計分卡來評估批發(fā)商。除了銷量外，制造商越來越看重其他表現，諸如營銷支持、服務水平以及快速遞送?？偱l(fā)商平衡計分卡的得分相當不錯。而且還可以幫助制造商開拓新渠道。批發(fā)商聯(lián)盟批發(fā)商的一個重要作用是當客戶出現緊急故障或一些計劃外情況時，可以作為客戶的應急儲備，可以提供及時、寶貴的幫助，將延誤期降到最低。因此，批發(fā)行業(yè)發(fā)展的一個趨勢是尋找降低成本的同時能夠對緊急情況做出反應的新途徑。批發(fā)商聯(lián)盟就相互協(xié)作、協(xié)作的程序以及適當的補償等方面事先達成一致，與其他渠道成員一起制定出積極、合作性協(xié)議。這種協(xié)議在改善服務和發(fā)掘新機會的同時，還可以削減成本，通常能降低15%~20%。這些協(xié)議的一個共同特點就是通過合作，減少過剩的庫存和重復的服務。

批發(fā)商領導型聯(lián)盟就是多個批發(fā)商匯集各種資源，建立一個新的獨立的組織來采取聯(lián)合行動。這種聯(lián)盟在很多行業(yè)都存在。例：Intercore集團是一個由四個批發(fā)商聯(lián)合建立的聯(lián)盟，主要銷售機床。這四個批發(fā)商都發(fā)現要及時向大客戶高質量的服務存在一定困難，因為這些客戶有可能遇到緊急情況或需要例外的服務。因而組建了Intercore集團。

Intercore集團是一個大的管理機構，它的工作人員來自四個批發(fā)企業(yè)，當它的成員遇到業(yè)務上的困難時可以向Intercore求助。Intercore利用四個批發(fā)商的全部資源（存貨、工程師、服務人員）為顧客服務，并能夠要求它的成員提供它所需要的幫助。

Intercore以自己的名義開出發(fā)票并收取費用。它的利潤通過股息的形式分配給所有者。

制造商領導型聯(lián)盟制造商也可以出面組織批發(fā)商匯集資源組成聯(lián)盟。例：沃爾沃通用重型卡車公司就組建了這樣的聯(lián)盟。原本沃爾沃通過卡車批發(fā)商和它自己在各個地區(qū)的倉庫銷售卡車和零部件。批發(fā)商反映因為不能提供持久的、及時的維修服務，它們正在喪失維修業(yè)務這一有利可圖的市場。造成這一問題的原因是所需零部件缺貨。然而在整個渠道上卻囤積著大量的庫存。通過市場研究，公司發(fā)現批發(fā)商對卡車發(fā)生緊急狀況的原因并不了解，它們不知道該儲備什么零部件?？ㄜ囃９さ拇鷥r太大了，所以卡車所有者就會轉向競爭廠商尋求替代配件，不會等沃爾沃的批發(fā)商去拿到合適的配件。為解決這一問題，沃爾沃公司首先自己承擔了更多的存貨流，并實施一項配送服務，費用由批發(fā)商負責。沃爾沃關閉了三個倉庫，代替的是一個新的大型倉庫，位于聯(lián)邦快遞中心附近。這個倉庫存有公司的所以零部件。沃爾沃組織建立了一種機制，批發(fā)商可以打電話訂購所需配件并在當天通過聯(lián)邦快遞拿到這些配件。批發(fā)商先為這種服務付費，然后可以轉嫁給消費者。在遇到緊急情況時，顧客往往對價格并不敏感。這樣做的結果是沃爾沃公司和其批發(fā)商都有了更多生意，庫存費用大幅度降低，在抵消了快遞費用后，還有剩余。

批發(fā)商服務創(chuàng)新的條件不論是批發(fā)商領導型還是制造商領導型，其核心思想都是集中資源改善服務并降低成本，通常的做法是削減過剩力量，特別是在庫存和技術支持方面。聯(lián)盟的形式既具有一個大企業(yè)的優(yōu)點（協(xié)調、規(guī)模效應），又保持了獨立小企業(yè)的優(yōu)勢（獨立性、專業(yè)化、企業(yè)家精神、管理效率等）。要想實現這些優(yōu)點是很難的，需要參與者在經營方法上進行大量的改革，并公開大量的自有信息。最重要的是，它們要相互信任、相互依賴。如何做到呢聯(lián)盟的領導者必須投入必要的資源和實施保證，以建立信任和贏得承諾。這意味著相當大的風險。另外一個關鍵是公平的補償。必須要用一個更復雜的償付機制來取代傳統(tǒng)的商業(yè)折扣。各方所做的投資也是決定其可獲得的補償的基礎。例：LeBlond是一家日本機床制造企業(yè)，其在歐洲市場上的銷量不是很大，還夠不上專門在歐洲設立一家全面的服務機構。該公司于是就同它的批發(fā)商簽了一份協(xié)議，使用批發(fā)商的服務工程師，批發(fā)商要對服務工程師進行專門的培訓以支持LeBlond的品牌發(fā)展，并承諾一定時間的有效支持。LeBlond對這種投資的補償是，不管是否使用了工程師的服務，它都將支付協(xié)議中規(guī)定的服務費。這是一種促進聯(lián)盟中各方進行專用性投資的有效途徑。三、批發(fā)商的營銷決策

——自學1、目標市場決策

2、市場營銷組合決策

（1）產品組合和服務決策。

（2）定價決策。

（3）促銷決策。

（4）地點決策。

現代的批發(fā)商越來越注重興建一些現代化倉庫，引入訂單、信息處理系統(tǒng)，拓展電子商務，發(fā)展科學的、高效的物流系統(tǒng)，通過一系列的改進措施，提高自身的競爭能力。四、批發(fā)商經營戰(zhàn)略

1、品牌戰(zhàn)略2、聚焦戰(zhàn)略3、國際化戰(zhàn)略4、增值服務戰(zhàn)略優(yōu)秀批發(fā)商戰(zhàn)略

一些學者研究了美國97家績優(yōu)批發(fā)商，總結了他們獲得競爭力的核心戰(zhàn)略。研究顯示出下面12項核心戰(zhàn)略改變著分銷的結構。

1.合并與收購：調查中，至少有1/3的批發(fā)商在進入新市場、加強現有市場的位或在多樣化、垂直一體化時進行了新的收購活動。

2.資產重組：至少20家批發(fā)商出售或調整了一些邊緣業(yè)務以加強其核心業(yè)務。

3.公司多樣化：一些批發(fā)商為降低公司風險而對其業(yè)務投資組合進行了多樣化。

4.前向和后向一體化

5.自有品牌：1/3的公司增強了其自有品牌計劃。

6.向國際市場拓展：至少26家批發(fā)商在進行跨國經營，并打算滲透到西歐和東亞市場。

7.附加值服務：大多數批發(fā)商都改進了其附加值服務，如快速交貨、定制包裝和計算機化的管理信息系統(tǒng)，如協(xié)同過濾系統(tǒng)。

8.系統(tǒng)銷售：許多批發(fā)商向購買者提供一攬子商品計劃。

9.新游戲戰(zhàn)略：一些批發(fā)商找到了新顧客群，并為他們開發(fā)了新的一攬子商品計劃。

10.利基市場營銷：有些批發(fā)商集中于一個或幾個產品種類，保有大量存貨，提供高度服務和快速交貨，從而滿足被大競爭者忽視的特定市場的需求。11.復合市場營銷：同時服務多個細分市場。有幾家批發(fā)商在其核心市場上又加上了新的細分市場，希望能達到更高的規(guī)模經濟和競爭優(yōu)勢。如一些倉儲俱樂部除了向中小規(guī)模商業(yè)用戶批發(fā)以外，也向消費者銷售產品。12.新的分銷技術：績優(yōu)批發(fā)商通過計算機訂單處理、存貨控制和倉庫自動化等技術來改進其系統(tǒng)。另外，他們越來越多地使用直復營銷等技術。第三節(jié)零售商

一、零售商及其功能1、零售商概念

零售是指將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動。

零售商是指以零售為其主營業(yè)務的機構或個人。2、零售商的行業(yè)特征

（1）終端服務。

（2）業(yè)態(tài)多元。

（3）銷售地域范圍小。

（4）競爭激烈。

3、零售商的功能

（1）直接為最終消費者提供綜合服務。

（2）生產者和消費者溝通的重要紐帶。（3）最終實現產品價值。

（4）適應市場，保障供應。

二、零售商業(yè)經營方式的三次革命

1、百貨商店源于歐洲，是歐洲產業(yè)革命的產物。實行專業(yè)化的科學管理

，規(guī)模較大。19世紀傳入美國，得到了進一步發(fā)展和完善。2、連鎖經營

是適應資本主義經濟走向集中與壟斷的需要而產生的集團性商業(yè)企業(yè)。保持了零售店的小巧與貼近消費者的優(yōu)勢，又顯示出集約高效的管理特色。3、超級市場

也產生于美國，是1930年資本主義經濟大危機后的產物。綜合了以上兩種零售方式的優(yōu)勢，實行開架售貨，顧客自選，最終一次結算。將零售業(yè)提高到一個新的水平。三、零售商類型

1、商店零售商：設店經營的零售商（1）專業(yè)商店（SpecializedStore）：是專門經營某一類商品或服務的零售店?；ㄉ?guī)格齊全，能提供較多專業(yè)性服務。常以經營商品類別為店名。類別：書店、服裝店；對象：男裝店、女裝店等。

（2）百貨商店（DepartmentStore）：經營許多品類商品且實行專業(yè)化經營的零售店。一般聚集在城市的商業(yè)區(qū)，目標顧客是中上層人士。分為：獨立百貨商店、連鎖百貨、百貨公司集團（3）超級市場（Supermarket）：一般以連鎖店的形式出現。以薄利多銷、低毛利、周轉快見長。商品多屬于中低檔商品，以日用品為主。（4）超級商店（Superstore）：規(guī)模更大，品種更多，業(yè)務范圍更廣泛，往往兼營洗衣、修鞋、快餐供應等，提供一站式服務。（5）特級市場（Hypermarket）：規(guī)模最大的商場，最早于1963年出現在法國，營業(yè)面積在2500平方米以上，采取自我服務售貨方式、出售價格較低的食品等商品的巨型零售商店被視為特級市場（歐洲）。（6）便利商店（ConvenienceStore）：靠近居民區(qū)的小型商店。營業(yè)時間長，商品范圍有限，以日常生活必需品為主，主要方便消費者作“補充”式采購，特點是周轉快，利潤較高。還會提供便民服務。（7）折扣店（DiscountStore）：商品按正常價格折扣出售，一般設在低租金地區(qū)，店面設施較簡陋，雇員少，顧客自我服務。商品的種類、花色不是很豐富。但產品質量并不差。

（8）倉儲俱樂部：以會員制為主的大型折扣商店。主要向小企業(yè)、政府機關團體、非營利性組織和大公司提供服務。其店內設施簡陋、成本低，員工少，電腦管理，一般不送貨，也不接受信用卡。其產品線較寬，規(guī)模較大。價格低，服務水平一般，效率較高。

（9）樣品圖冊展覽/目錄銷售（CatalogShowroom）：商店大量印刷商品彩色目錄，郵寄給顧客，顧客可以通過電話、互聯(lián)網訂貨，商店負責送貨上門。產品價格較低，服務很好。產品種類很多、比較有特色。一般設有商品陳列室。

2、非商店零售商

又稱無店鋪零售商

（1）直復營銷：消費者通過非人員媒體接觸商品或服務后，訂貨和購買是通過郵局、電話、網絡等其它科技媒體來完成的銷售形式。郵購；電話購物；電視購物；網絡營銷

（2）直接銷售：一般是指企業(yè)不通過店鋪經營等流通環(huán)節(jié)，將產品或服務直接銷售、提供給消費者的一種營銷方式。人員推銷；傳銷；自動銷售

亞洲最大購物網站、占據中國購物網站總成交額75％的淘寶網發(fā)布的《2007年一季度購物報告》顯示，淘寶網日均成交額逼近1億。報告顯示，淘寶網2007年一季度的總成交額突破70億，相對于06年一季度，成交額增長超過100%。這一數據也接近淘寶2005年全年80.2億的交易額。如果排除春節(jié)長假非正常交易時段，一季度淘寶網的日平均交易額逼近1億。截至3月31日，淘寶網會員數達到3510萬，和2006年同期相比，新增1710萬用戶，覆蓋了中國絕大部分網購人群。淘寶網的在線商品數超過6000萬件，和06年同期相比，增長了100％。

值得關注的是，截至2007年第一季度，淘寶賣家當中，月利潤在2000元以上的已經超過10萬家，按照國家統(tǒng)計局數據，人均收入最高的北京市居民家庭平均每人月總收入1878元為標準，淘寶網直接為社會創(chuàng)造超過10萬個直接就業(yè)崗位。依據服務業(yè)的行業(yè)規(guī)律，直接創(chuàng)造的就業(yè)崗位和間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位最少是1∶3的比例，這就意味著，淘寶網還給與網絡銷售相關的物流、郵政、服務等行業(yè)帶來了30萬個左右的就業(yè)機會。阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁、淘寶網總裁孫彤宇預計，最遲到2009年，淘寶網將成為1000億交易規(guī)模的網站，同時為社會創(chuàng)造100萬個就業(yè)機會。據艾瑞咨詢數據，2007年中國網絡購物市場總成交額達到594億元，比上一年增長了90.4%。2.1億網民中有5500萬人通過網絡購物，每人平均消費1080元/年，占2007年中國人均可支配收入的7.64%。標志著網購正式成為社會主流消費方式之一，其中日常生活用品在網絡銷售中的比重接近30%。傳銷（MultilevelMarketing）

又稱多層次直銷，指制造商生產的商品，不經過任何中介，只依靠人與人之間的聯(lián)系，或由這種聯(lián)系形成的網絡直接銷售給消費者。由于具有銷售成本低等優(yōu)點，國外許多企業(yè)采用了這種營銷方式。傳銷傳入我國后，發(fā)生了異變，一些不法分子利用傳銷具有組織上的封閉性、交易上的隱蔽性和傳銷人員的分散性等特點，利用我國市場經濟體制尚不完善和群眾消費心理尚不成熟，進行各種違法犯罪活動。非法傳銷的兩個明顯特征

一是傳銷的商品價格嚴重背離商品本身的實際價值，有的傳銷商品根本沒有任何使用價值，服務項目純屬虛構。二是參加人員所獲得的收益并非來源于銷售產品或服務等所得的合理利潤，而是他人加入時所交納的費用。多數組織者僅將參與者交納的費用的一小部分用于維持傳銷活動的運作，大部分早已轉入個人賬戶，一旦難以為繼或敗露就攜款潛逃。自動售貨：采用自動銷售設備進行的零售服務。可用于多種商品的銷售。還可以提供多種服務。

包括：①自動售貨機售貨；②自動服務機；③自動柜員機。3、其它零售組織（1）消費者合作社：是一些消費者為了減少中間商的剝削，而共同創(chuàng)辦、擁有和經營的零售企業(yè)。運作方式：①只要繳納入會費和入股金就成為會員；②由會員選舉產生管理委員會，負責經營管理合作社，每個會員都有選舉權；③會員可以以較低的價格購買產品或服務；④合作社每年所得利潤按照會員購物額和股本數分紅或派發(fā)股利。（2）特許經營（特許專賣）是由作為特許人的生產商、批發(fā)商或者服務機構將自己的商品、商譽、商標、品牌、專利等，包括其獨特的經營管理方式，通過契約授予零售商（受許人）使用的一種契約型聯(lián)合經營方式。各特許店運營的資金都由受許人提供，特許經營店獨立經營，自負盈虧。

特性經營是一種本質上充滿矛盾的渠道形式，從理論上講，特性經營是兩家或多家獨立的企業(yè)為了共同的利益聯(lián)合起來以完成渠道流。但實際上，它試圖表現的卻是完全不同的：是一家由品牌所有者擁有和經營的公司。為了使最終顧客相信這一渠道和品牌名稱屬于同一個所有者，受許人就它們的獨立性做出讓步。受許人放棄其權利的程度讓人吃驚，而且還是通過向授權人付費來獲得這樣做的權利的。為什么會有下游企業(yè)愿意接受？并且事實上它們是主動尋找并為之支付費用的。制造商為什么不自己擁有并管理這些商店呢？從表面上看，特許經營像是一個缺陷很多的概念，應該很少被采用，但是它卻是增長最快的一種零售方式。在美國，完全或部分使用特性經營的連鎖機構占了全美零售總額的40%。據粗略分析，美國零售行業(yè)里每12個零售門店中就有一個是特許經營，并且涉及75個行業(yè)，創(chuàng)造了1萬億美元的銷售額，雇傭了超過300萬員工。在歐洲，特性經營曾經一度被有些領域所排斥，后來也被廣泛采用。盡管特性經營被視為零售機構，但它在B2B發(fā)展迅速，尤其是針對公司的服務業(yè)。特許經營已經成為一種全球現象，被廣泛地認可并又回到其原地。麥當勞

麥當勞是世界上最大和最受贊賞的特許經營授權人。它也是世界上分店數量最多的零售連鎖店——分布在代表了全球95%財富的115個國家中，共計25000家店。特許經營是這個高盈利系統(tǒng)的支柱。平均每5小時在世界某個地方就會新開一家麥當勞店；擁有150萬員工的麥當勞是世界上最大的私營雇主；也是世界上最大的房地產所有者；也是世界上主要的玩具銷售商之一。

25000家店鋪中，麥當勞自己擁有5500家，亞洲和中東的4000家店鋪是與當地股東合資的，其余的15500家是由5300個受許人所有。受許人向麥當勞支付收入25%的費用和租金，麥當勞通常是他們店鋪的房東。操作手冊重2公斤，極其詳細地描述了如何進行操作，例如所有服務人員的支付沒有口袋。以秒為單位計算烹飪和服務時間。開業(yè)幫助。在漢堡大學經過幾個月的現場培訓，每年有7000人在漢堡大學學習如何經營。麥當勞會決定選址并修建快餐店，然后租給受許人。標準的執(zhí)行。有一批“地區(qū)顧問”協(xié)助受許人，并經常檢查。1982年，麥當勞在法國的第一個受許人因為不服從規(guī)定被結束了特許關系，失去了他的12家店鋪。全球供應。麥當勞有一個合作良好的供應商網絡，供應商嚴格執(zhí)行麥當勞的標準。營銷策略。定位是面向家庭的便宜的快餐食品。取悅孩子營銷溝通。巨額廣告投入，支持體育運動。廣告不是標準化的，各個國家和地區(qū)有自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔的，它們將收入的4.5%作為廣告費。要進入這個系統(tǒng)，必須通過一系列關于動機和能力的測試。在法國，一個成功的入選者首期要投資8萬美元，麥當勞會建造餐廳，受許人還要追加建房6倍的資金來裝備店堂和廚房。盡管存在這些成本，幾年后麥當勞餐廳就可實現盈虧平衡并盈利，法國一個受許人的薪金可以比得上一個總經理的薪金，而且還有數目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富。令人滿意的績效意味受許人可以開更多的店。

對特許人好處：可以實現快速增長；財務負擔輕；需要人員較少；可實現規(guī)模經濟和專業(yè)分工；風險相對較小。

弊端：培養(yǎng)了競爭對手；賺取利潤較少；經營不善影響品牌聲譽。

對受許人好處：可以以較少的資金享受已有的商譽和品牌；獲得很多支持和服務；分享規(guī)模經濟。弊端：受到較多約束，經營不自由；轉讓和出售較困難；利潤被盤剝。特許經營的歷史發(fā)展

特許經營通常被認為是戰(zhàn)后出現的現象，但它的根源可以追溯到更早，古時候就有過這類實踐，中世紀還被載入法典中。我們今天所了解的特許經營起源于19世紀末期的美國，那時的軟飲料分裝、汽油零售、汽車和縫紉機開始采用這一方式。汽車、縫紉機等那時都是比較新穎、復雜和大規(guī)模生產的產品，都需要有大量的銷售以實現規(guī)模經濟。要大規(guī)模銷售這些機器需要有那個時代并不尋常的專業(yè)化營銷服務：延期付款、現場展示和售后維修、培訓。這些行業(yè)中的企業(yè)無法盡快地雇用和培訓自己的銷售商。它們轉向利用接近于子公司的機構作為一種快速增長的方式。一旦成

長到一定規(guī)模，這些企業(yè)常常會從特性經營轉為公司所有和管理的商店，如此循環(huán)往復。

案例：縱向整合替代特許經營：Truffaut園藝中心

Truffaut園藝中心是一家法國零售連鎖店，是由CharlesTruffaut在1824年建立的一家園藝生產及批發(fā)商。早期是一個家族企業(yè)。20世紀60年代，Charles的玄孫George去參觀了美國大規(guī)模、產品齊全的園藝中心，留下了深刻的印象，于是他重新整治了家族企業(yè)，放棄了生產部分，模仿美國經營思路變成了連鎖店，銷售所有與園藝有關的產品，從幼苗到肥料到剪草機，全部集中在一起。這個新奇的想法受到了法國顧客的歡迎——這也意味著它很快被仿效了。

Truffaut陷入了困難時期，被轉售了好幾次，也賠了很多

錢。90年代初期，這家連鎖店的新主人改變了管理方式，大量增加投資，進行結構重組，并更新了“一攬子經營”的概念。考慮到園藝本質上是一件充滿感情色彩的活動，Truffaut園藝中心裝飾一新來“誘惑”顧客，讓他們體驗強烈的情感沖擊，從而渴望在他們公寓的窗臺、陽臺、露臺和院子里都有這些美麗的植物。為了吸引潛在顧客，Truffaut麾下的眾多店都裝飾得像花房一樣。每年，Truffaut都會為每家商店投資幾百萬法郎，用于精心制作花房周圍花園小徑兩旁的人行道。這些店鋪甚至可以與游覽勝地相媲美：只是那些價格提醒著來訪者他們可以花錢購買。來訪者被吸引到花房和商店參觀瀏覽。Truffaut的規(guī)模是競爭對手的兩倍多。

參觀者沿著長長的小路漫步，可以看到上千種排放得別具匠心的植物品種，看到池塘、涼亭、噴泉和搖椅等。這些都是整套展示的，而競爭對手只是展示包裝盒子。Truffaut展示的是園藝效果。具有專業(yè)知識、樂于助人、溫和禮貌的銷售人員會走上前向你解釋，技術的發(fā)展使水池很容易安置和維護，而且人們完全負擔得起。于是，參觀者就成了顧客，而且他們會一次一次地再來光顧。不到十年時間，在法國擁有31家店的Truffaut成為700萬顧客的首選。

Truffaut斥巨資進行營銷活動來建立和培養(yǎng)參觀的習慣，這種參觀后來幾乎都會變成購買。晚上商店也開放，邀請最好的客人參加主題晚會。還有許多面向大眾的店內活動：有關兔子的介紹，了解紐芬蘭狗，藝術品和工藝品制作學習等。為了攤銷其高額的固定成本，Truffaut創(chuàng)立了一個寵物中心，冬季則把花房的空間改為藝術品展示。這樣，參觀者一年四季都能前來。這種模式在法國不常見。Truffaut的最大競爭對手Jardiland則采用特許經營模式，Jardiland公司的運營更保守一些，經營規(guī)則更容易傳遞，受許人也不太會違背這些規(guī)則；授權人更易于確定某家商店是否已充分挖掘出潛力；能夠快速、低風險低擴張。（3）銷售集團。是一種聯(lián)合的大企業(yè)。由許多原來獨立的零售公司、獨立商店組成的，某家多元化經營大企業(yè)通過控股或兼并的手段，控制了這些零售企業(yè)。而這些零售企業(yè)往往屬于不同的行業(yè)。四、零售競爭要素

1、毛利與存貨周轉

“高毛利—低周轉—大量服務”“低毛利—高周轉—少量服務”2、經營商品種類與花色

3、選址和便利性

考慮：商圈、交通條件、客流量、城市規(guī)劃4、消費者服務

降低零售運營成本并不總意味著更低水平的服務產出。兩家歐洲時尚服裝零售商，Zara以及H＆M做到了為目標客戶提供眾多服飾種類以及熱門新款的同時，保持低成本，提供具有競爭力的市場價格。

Zara：低利潤、高周轉率一體化零售模式

Zara(1975年西班牙）的服裝零售在歐洲的目標顧客是標榜新穎、排他性、追求時尚，同時也具有相當價格敏感的年輕女性。這些女性客戶最看重的服務產出是服裝款式、快速上架。長期以來，零售商的最大挑戰(zhàn)就是以合理價格提供快速響應市場變化的時尚服裝。Zara通過以下戰(zhàn)略組合應對這一挑戰(zhàn)：

Zara自己提供40%的織布，擁有自己的染布公司；使它可以買進未染色的織布，等到明確了當季的時尚色之后再進行染色。超過50%的服飾是自己生產的，因此能夠很好控制生產線將自有的生產和倉儲都集中在同一區(qū)域。進行小批量生產而非大規(guī)模制作。擁有自己的物流，即時從歐洲運輸的回程是空車。實施有效的渠道溝通，包括生產商、店鋪經理與設計師、倉儲商等成員間的溝通。堅持嚴格的再次訂單、生產、運輸計劃，增加透明度。增加新款，強化柔性制造。這些政策與今天零售業(yè)的通常做法相反，Zara采取了高度的一體化運營方式，以嚴格控制物流和訂單系統(tǒng)、小批量的生產方式、生產線的不斷更新。Zara是如何通過這種反潮流的零售體制獲利的呢？答案就在于通過這樣的一體化，Zara在其主業(yè)務上得以最大化周轉率以節(jié)省成本。Zara對溝通進行了大量投資，因此總部設計師可以在其他競爭對手之前獲悉旺季的最新款式進行設計，并投入生產，避免延誤，設計與制造銜接良好。Zara對任何款式都不大批量生產的原則也使其能夠更好地應對市場信息，零售店有足夠的空間來展示新品。低庫存使其不必減價促銷。Zara的工廠和倉儲都有閑置資源，采用柔性制造。Zara的消費者知道Zara不斷推陳出新，還知道零售商什么時候補貨，她們增加了光顧次數以緊跟潮流。例如，倫敦的購物者每年光顧一家標準服裝店大約4次，但是每年光顧Zara的次數達到17次。Zara的消費者在店內看到一款中意服飾時會有購物沖動，因為過后可能就無法再買到了。這增加了產品銷售率以及周轉率。

Zara零售戰(zhàn)略的總結：Zara的整個系統(tǒng)中存貨量很少：服裝在倉庫平均僅停留幾小時，每周按計劃對全球的每家零售店快速送貨兩次。多數服裝的周轉率小于一周。兩周內Zara就可以實現新產品設計、制造、上架的流程。同樣的流程其他零售商需要9~12個月。Zara的送貨準確率高達98.9%，遞送過程損耗率極低，只有0.5%。Zara每年推出設計師的10000多件設計作品投入生產與銷售（Gap或H＆M每年只推出2000~4000款設計）。盡管銷售價格較低，但是Zara的年凈利潤大約保持在10%，可與業(yè)內最好的零售業(yè)績媲美。Zara很少使用廣告，廣告支出只占銷售額的0.3%，業(yè)內競爭對手大約為3%~4%。Zara無須廣告，消費者常常主動光臨，不需要提醒。Zara平均獲取了零售價中85%的收入，行業(yè)的平均水平是60%~70%。2001年，Benetton的利潤率為7%。Zara成功的秘訣在于對全程的集權控制：從原料投入（染料、織布）到設計，到物流遞送，再到零售。由于擁有這些資源，Zara很好地滿足了目標市場的核心服務產出需求，快速提供不同款式的新穎服飾組合，并將庫存成本降到最低

H＆M：低利潤、高周轉率生產外包零售模式

H＆M是1947年成立于瑞典的國際零售商。其定位及核心消費群體和Zara一樣。2002年H＆M服裝的平均售價是18美元，消費者在H＆M店內購買當季服飾。H＆M的戰(zhàn)略和Zara不同，H＆M不經營制造，它依賴于900家供應商的關系網絡。這些供應商位于孟加拉國、中國和土耳其這類人工成本低的國家。H＆M根據市場對不同布料、款式、時尚的要求常常更替供應商。H＆M所有的服飾都是由公司派駐在斯德哥爾摩的95名設計師設計的（Zara大約有300名設計師）。H＆M的管理風格是節(jié)儉，公司不僅控制制造成本，經理們只乘坐經濟艙，公務旅行時盡量不打車，公司對大多數職員也不提供手機。

H＆M和Zara一樣集中精力最小化存貨。其新款服飾從設計到上架大約需要3周。每天都進行補貨，即使這樣還常常不夠（它于2002年春天在紐約開張的旗艦店不得不每小時進行補貨）。由于周轉率極快，它可以在保持利潤的同時提供低價。2002年H＆M的稅前利潤為8.33億美元，銷售額為58億美元（利潤占銷售額的14.4%），而Gap的稅前利潤為5.44億美元，銷售額為138億美元（利潤占銷售額的4%）。

H＆M的店鋪擴張戰(zhàn)略比Zara更為野心勃勃，但近年也為其帶來一些問題。它在美國市場受到門店選址差以及門店租賃面積過大的負面影響。但H＆M已逐漸解決了這些問題，并且在2004年達到了收支平衡。H＆M模式——將生產外包給第三方，同時減少系統(tǒng)中任何地方的管理成本，與Zara模式——有意地閑置生產以及倉儲能力，并且投資縱向一體化的柔性生產流程，不能說哪種模式就一定比另一種模式好，因為兩種模式以不同的方式從本質上滿足了市場的需求。五、零售商發(fā)展理論

1.零售輪轉假說由美國哈佛商學院零售學權威M·麥克奈爾教授提出。他認為新型的零售商業(yè)機構的變革存在周期性、像旋轉車輪似的發(fā)展趨勢。一百多年來的美國零售業(yè)正是按照這種“輪轉”假說發(fā)展起來的。2.零售機構生命周期假說由美國一些市場學家在20世紀70年代提出，任何零售機構和商品一樣也有其生命周期。提出零售機構的生命周期包括以下四個階段：零售機構生命周期市場創(chuàng)新加速發(fā)展成熟衰落占有率市場占有率或投資收投資收益率益率時間3.零售業(yè)綜合化與專業(yè)化循環(huán)假說

該理論認為，在零售機構的演變過程中，經營范圍（品種規(guī)格等）與購買動機的相關程度要大于價格水平與購買動機的相關程度。因此，認為許多發(fā)達國家的零售機構大體上經歷了三個發(fā)展階段：第一階段，商店經營盡可能多的品種；第二階段，商店通過加深專業(yè)化程度，從而各具特色；第三階段，再次回歸機構大、包羅品種廣的階段。零售商業(yè)循環(huán)周期示意圖綜合化雜貨店百貨店商業(yè)街經營品種

專業(yè)店專業(yè)化便利店

4.零售機構進化假說

運用達爾文的“適者生存”進化論來說明零售業(yè)發(fā)展規(guī)律。認為零售商必須同社會經濟環(huán)境的變化相適應，才能生存和發(fā)展。閱讀材料：沃爾瑪的老技術新應用

盡管沒能在2005年1月讓自己的前100大供應商使用RFID(RadioFrequencyIdentification)標簽，但是越來越多的人相信，這場始于沃爾瑪的IT變革將有機會重塑整個零售業(yè)的面貌，就像20年前IBM的POS機一樣。RFID技術就是以電子標簽代替目前的條形碼。條形碼需要被人工逐一次讀取，RFID依靠一種非接觸式的自動識別技術，就可以在瞬間自動讀取大量信息。RFID在歷史上的首次應用可以追溯到第二次世界大戰(zhàn)期間，其當時的功能是用于分辨出敵方飛機與己方飛機。到了上世紀70年代末期，美國政府將RFID技術應用到民間。

想像一下，當你的手推車里裝滿可樂、牙膏、薯片、嬰兒用品，走向收款臺的時候，不再需要把這些商品挨個拿出來，通過收款臺邊上的感應器，你的賬單就會清清楚楚地顯示在屏幕上。對于沃爾瑪這樣的超級零售商來說，RFID技術使得合理的產品庫存控制和智能物流技術成為可能。借助電子標簽，可以實現商品的運輸、倉儲、配送、上架、最終銷售，甚至退貨處理等環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控。通過RFID技術，可以實時了解到貨架情況并迅速補貨，減少10%至30%的安全庫存量，從而大大降低倉儲成本。自動化程度的提高和差錯率的降低，使整個供應鏈的管理顯得透明而完美。沃爾瑪特意設立了一個由4個RFID專家組成的小組，這個數字現在已經擴展到8人，而整個RFID的布道者是沃爾瑪的CIO兼執(zhí)行副總裁LindaDillman。盡管這項工作目前還遭受著來自各方面的挑戰(zhàn)，但是這個在沃爾瑪已經工作了13年的女性相信，這樣的技術將有機會改變目前整個產業(yè)的面貌。事實上，沃