小微企業(yè)瓶頸期現(xiàn)代企業(yè)的競爭態(tài)勢，有一句話概括的好：強者愈強，弱者愈弱。作為強者企業(yè)，自不必說，發(fā)展穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤穩(wěn)步提升；但作為處在風雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否就意味著沒有了機會呢？答案是否定的。任何一個企業(yè)，一個行業(yè)，都沒有絕對的壟斷。大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)展中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實力提升到一個更高的臺階，進而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)展?？梢哉f這個階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，如同陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思索，在保守與解放中掙扎。當然，在這個發(fā)展階段，企業(yè)自身易經(jīng)常遇到這樣或那樣的問題，可以說，正是一些問題未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業(yè)在突破瓶頸期的關鍵所在。一、公司需要什么樣的領導？現(xiàn)代企業(yè)恨不得要求每一名中層以上的骨干，都要象優(yōu)秀的指揮家一樣，既有“堅定、果斷、寬宏、大量、對部屬充分信任”的領導素質，又要具備“勇于創(chuàng)新、堅持原則、知人善任”的偉大智慧。當然，這是企業(yè)的理想化用人追求，不論是在中小企業(yè)，還是在大企業(yè)中，都相當缺乏這方面的人才。那么針對中小型企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期，需要什么樣的領導呢？其實企業(yè)在選用公司不同層級領導時應該分三個層面、兩種階段綜合考慮進行選拔。三個層面：第一個層面：是公司的核心管理決策人員，如：公司老板或老板充當幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務與管理的核心決策層人員。第二個層面：是公司管理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務的總監(jiān)、副總層次的高管人員。第三個層面：是企業(yè)的部門主管人員，如：企業(yè)生產(chǎn)、財務、營運、物流、市場等部門的中基層管理人員。兩個階段：第一個階段：是公司發(fā)展平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)展時機尚未成熟或已經(jīng)成熟的條件下，公司業(yè)務穩(wěn)步運營，協(xié)調發(fā)展的階段，這期間需要一個管家式的領導把控全局，帶領公司上下守業(yè)的同時，穩(wěn)健的提升業(yè)務的增長率。第二階段：是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)展時機已經(jīng)成熟或具備的條件下，公司業(yè)務快速增長，高速發(fā)展，這期間需要一個創(chuàng)業(yè)式的領導把控全局，帶領公司一批勇猛果敢的團隊進行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓展網(wǎng)絡與市場，超常規(guī)的提升公司的業(yè)務增長率。由此可見，在公司發(fā)展的平穩(wěn)階段，需要堅持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔當公司的重任，作為核心層面的領導角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅定、果斷、勇于創(chuàng)新、堅持原則、對部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔當公司的重任，作為核心層面的領導角色。針對第二、三層面的中高層管理人員，不管企業(yè)在兩個發(fā)展階段任何階段，都需要創(chuàng)新務實、堅持原則并渴求空間和平臺的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅力量。通過上述管理梯隊的構建，在具體工作中第一層面向第二層面做好決策指示，第二層面向第三層面做好決策轉達，第三層面向市場、部門做好決策引導和實施；同時，針對市場和部門的執(zhí)行的決策進行及時反饋至第一、二層面進行評估分析，整體管理層之間與市場形成一個暢通有效的閉環(huán)流程和運營機制，從根本上為公司的發(fā)展發(fā)揮各自所承載的管理職能，真正發(fā)揮應有的中堅作用。二、構建什么樣的企業(yè)文化？在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸期階段，重新構建企業(yè)文化的前提，首先要解決企業(yè)向心力的問題。一個連企業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無從也無法談起構建企業(yè)的文化問題。中小型企業(yè)在發(fā)展尤其是突破瓶頸期階段，首先最關鍵的一點就是要明確公司階段的發(fā)展方向和目標，并時刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標，告知于公司上下，握緊拳頭形成強勢的合力。突破常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，要獲得長足發(fā)展，勢必要在破與立中權衡和謀斷，勢必要對企業(yè)機制、運營體系、規(guī)章制度、組織架構等進行大刀闊斧的創(chuàng)新與改革，聚集一切有效資源為公司的快速發(fā)展提供基礎和支持，所以公司的領導者必須拿出“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必須披荊斬棘。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷筋動骨，但與其靜靜等待尷尬的結局，不如上下擰成一股繩，大干一場。這就要求企業(yè)從上到下，樹立企業(yè)的愿景和長短期目標，有夢就會有希望，有希望就會有動力，有動力就能激發(fā)人無窮的潛力，人人發(fā)揮潛力，企業(yè)才能達成公司年度發(fā)展的各項指標。在企業(yè)發(fā)展步入軌道的同時，構建企業(yè)自身的文化觀無疑是順水行舟，不推則進。企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展中起到的是潛移默化，潤物細無聲的作用，但也是不可小視的關鍵性作用，如同一個人的品性，一支軍隊的氣質一樣，決定著一個人的行為和一支軍隊的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關鍵就在于這支軍隊將領自身所具備什么樣的性格和特征。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個角色，令我們耳目清新，為之一震，相信也給了我們廣大中小企業(yè)很多啟示。一支缺吃少穿、裝備很差的部隊，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支軍隊相形見拙。李云龍無論走到哪里，即時脫離了原來的部隊，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的隊伍。他之所以能這樣，關鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字?？梢?，一個企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質，與公司管理層尤其是決策層的性格和特質密不可分，建立一種什么樣的企業(yè)文化，更多的取決于它的領導層，而且是高級領導層，而不是普通員工，因此一個企業(yè)如果呈現(xiàn)出紀律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的管理者。在中小企業(yè)的文化構建當中，最重要的就是一個公司老板的超前的思維意識和果敢的做事風格，這是這個公司企業(yè)文化的精髓，也是最真實的“軍魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的管理者是否經(jīng)常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否經(jīng)常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個中層經(jīng)理以上人員是否時刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部門人員作一種表率。如果公司管理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導著，再輔之標桿化管理制度和有效的績效考評機制，在營銷、營運等職能部門進行規(guī)范和引導，勢必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業(yè)文化也就自然而然的表現(xiàn)出來了。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的管理和執(zhí)行中，一個人尤其是領導要學會用眼睛發(fā)現(xiàn)問題，用大腦解決問題，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)問題，用嘴巴解決問題，這也是一個公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構建和推廣的一個文化層面。也許有人認為管理是虛的東西，當然這是片面之談，是針對那些徒有形式的企業(yè)管理而言。從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的管理并不是真正意義上的管理，或者說是不成熟不完善的管理。那么，管理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個例子來說，如果把企業(yè)管理比喻成一盤棋，那部門和員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色，發(fā)揮不同作用的棋子，而企業(yè)的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果沒有了管理或者管理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結果仍等于零。一個沒有管理的企業(yè)就象一個沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？當然這里的管理指的是真正意義上的成熟、完善、有效的管理。企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展之間的關系其實就是“皮”和“毛”的關系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關鍵階段，必須在全公司形成“重管理、強化管理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識到企業(yè)管理的重要意義，自覺接受管理，為更好的管理企業(yè)出謀獻策，只有這樣企業(yè)才能想一臺性能優(yōu)良、節(jié)能高效的機器一樣，正常運轉，創(chuàng)造出更多的價值。在一些中小企業(yè)的過程中，不時聽到一些標桿化制度管理、在線管理、實時監(jiān)督、適時糾偏、等與時俱進的管理詞匯，而且當你問及一個公司的管理人員，他也耳熟能詳。這表明一些企業(yè)的的管理意識在逐步加強和提高。但是筆者認為，更多的公司是將管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企業(yè)在具體的管理中，每天應付或繁忙于處理管理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使管理工作陷入了被動局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需要將管理工作進一步改進，往前主動邁出一步。具體就是提前作好預先的防范和評估工作，組織專業(yè)人員，針對各部門年度、季度、月初的工作思路和行動計劃結合公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀進行綜合分析，分析是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實時監(jiān)督、實時糾偏的工作量。將錯誤或不理想的工作計劃消滅在行動前遠比消滅在行動中要有效，這樣減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規(guī)避風險，加快公司發(fā)展的進程。四、如何使公司人才儲備與流動保持一個動靜結合合理的理想狀態(tài)？人力資源部門是企業(yè)一個至關重要的部門，因為它擔負著為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，留住人才，才盡其用的重要職能。產(chǎn)品質量是企業(yè)的第一生命線，人才就是企業(yè)生存發(fā)展的第二生命線，從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)更多地表現(xiàn)為人才的競爭。如何建立并維護一支充滿活力、團結穩(wěn)健的人才隊伍已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個重要的問題。在一些中小企業(yè)管理層探討這方面問題時，多是聽到這樣的聲音：人才流失嚴重，有時人才新引過來了卻堅持不了很長時間，逐漸萌生退意，選擇另擇棲身之地，或無奈的被迫辭職。其中一個中型企業(yè)，短短三個月的時間，以至百十人的營銷團隊，竟有四十人陸續(xù)離職。這種情形，令該公司的老板大為震驚。其實，導致了公司人員流失嚴重的一個重要原因，與大多數(shù)中小企業(yè)受管理理念和自身體制不健全和不到位的原因有關，這是因為：大多數(shù)中小企業(yè)多是私營性質的企業(yè)，公司人員結構主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)展之初一同打拼過來的元老級人員，二是公司在發(fā)展快速階段，從外部引進的中高級管理人才。在這兩種人員結構中，如管理或運用不當，導致這兩種人員形成兩派體系。這也是中小企業(yè)在發(fā)展中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個因素；對公司一些老員工，雖然依靠這些人員協(xié)同公司發(fā)展比較吃力，但念及多年共事與合作關系，不忍拋棄，依然繼續(xù)在一個主要崗位上留用；對一些從外部引進的中高級管理人員，又不能完全信任和放權，尤其是一些家族化管理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的人員擔當主要的角色，對其進行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引進的這些中高級管理人才心存顧忌，難以施展拳腳有效開展工作，長久下去，兩個派系的矛盾逐步升級，以至于影響到公司的發(fā)展和人員隊伍的穩(wěn)定性，導致這樣一種不良的局面：公司如同一個舞臺，那些從外部引進的中高級管理人才，輪番登場演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅力量和決策者多在幕后進行操控和監(jiān)控，一開始從外部引進的這些人才滿懷激情，信心百倍的開展拳腳，但后來逐漸發(fā)現(xiàn)公司的有很多事情并不像自己想象的那樣，存在協(xié)調難、執(zhí)行難，難以有效開展工作，并無時不在接受被監(jiān)管，時間久了逐漸喪失了工作信心或者沒有了韌性，遇到柔性的人員則會逐漸淪為公司木偶，被動地開展工作；遇到剛性的人員，則會選擇退出或另謀他路；這種景象，在公司內(nèi)部的人員看來，早已心知肚明，正所謂你方唱罷我登場，看你能在臺上跳多久？針對中小企業(yè)來說，擴充人才是維系公司進一步發(fā)展的主要根本。人才的流失與招募，也是一個動態(tài)的管理過程，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹?！钡?，在公司發(fā)展突破瓶頸起階段，還需要使公司的人才流動保持在一個合理的動態(tài)的平衡狀態(tài)。針對任何一個企業(yè)，有對外的業(yè)務，勢必要建立起一直營銷隊伍。而營銷行業(yè)又是一個動態(tài)性極強的行業(yè)，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”。那么怎樣使公司的人才流動保持在一個合理的理想狀態(tài)呢？筆者以為，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，缺的不是人才，而是如何合理有效的利用人才。因此，解決問題的關鍵在三個方面：一是結合公司發(fā)展狀況，構建公司的中堅力量。中堅力量的來源表現(xiàn)在兩個層面：第一是公司決策層通過合理的手段，積極挖掘和培養(yǎng)公司內(nèi)部后備干部，真正做到知人善用，人盡其才，才盡其用；第二個途徑是積極挖掘外部行業(yè)人才。相對同行業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)來說，中小企業(yè)缺乏健全的管理制度和完善的用人制度，缺乏優(yōu)越的薪酬待遇。這是影響企業(yè)吸引和留住人才的前提因素。但是，反過來說，知名企業(yè)作為一個各方面管理都相對成熟的企業(yè)，針對一些渴求發(fā)展平臺的人才，所做的工作無非是一些修修補補的工作，在發(fā)展空間和平臺上受限。而中小企業(yè)由于正處于發(fā)展期，一些大的規(guī)章制度和戰(zhàn)略謀劃尚未完善和真正健全，需要大刀闊斧的進行革新和發(fā)展，從這方面來說能為不甘于平庸和有志之士提供了更為廣闊的舞臺和個人發(fā)展空間，而且也正需要這方面的人才。企業(yè)由小到大，由弱到強，無論是在發(fā)展初期還是在公司成熟期，都要將外力和內(nèi)力進行合理的統(tǒng)籌，篩選出一支強勢的中堅力量。而這些中堅力量一個明顯的共同特征即是：那些有理想、有追求，懷有一腔熱血，不甘混混噩噩混日子的人。一個真正有理想的人選擇一個企業(yè)是非常慎重的，因為這個企業(yè)承載著他的希