人力資源激勵第一頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五第一節(jié)激勵概述一、激勵的含義及作用管理心理學(xué)中，廣義的激勵就是指激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性。狹義上講，激勵就是一種刺激，指促進(jìn)行為的手段。從心理的內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行為有著強(qiáng)大的推動力量。第二頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五從心理和行為的過程來看，激勵主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力，并向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。人的行為可以用不同的方式來調(diào)整，例如強(qiáng)制方式、督促方式等，激勵也是其中的一種。動機(jī)是人們行為的動因，由于動機(jī)的改變而導(dǎo)致的行為改變，是人們自覺自愿的改變，這是激勵方式與其他行為調(diào)整方式的區(qū)別所在。第三頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五人力資源管理的角度，激勵的核心作用是調(diào)動員工工作的積極性。員工的工作積極性是指員工工作的努力程度，表現(xiàn)為員工對工作任務(wù)的自覺性、主動性和創(chuàng)造性等方面，也表現(xiàn)為員工對工作意義的認(rèn)識及對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)后可能帶來的結(jié)果的判斷。只有充分調(diào)動了員工的工作積極性，才能取得理想的工作績效，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五具體說來，激勵的作用：激勵有助于組織形成凝聚力。激勵有助于提高員工工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。激勵有助于員工保持良好的工作績效。通過激勵，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情。第五頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五二、人的需要、動機(jī)和激勵（一）人的需要人的需要是人生存的基本條件和形式，在人的內(nèi)部活動和外顯行為中具有重要的作用和意義。需要是刺激人們積極行動的原因，是個體積極性的源泉。

人的需要的特點(diǎn)：（1）社會性。（2）個性與共性特征。（3）不確定性（多樣性）。（4）選擇性。第六頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）人的動機(jī)動機(jī)是人民行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。動機(jī)的產(chǎn)生取決于三個因素：個體的需要、滿足需要的可能性以及與這種可能性相應(yīng)的行動目標(biāo)。人的需要各種各樣，只有當(dāng)能滿足這種欲望的具體對象有實(shí)現(xiàn)的可能時，人的動機(jī)才被激發(fā)，即人們才可能采取實(shí)際的行為：把需要與可以滿足需要的對象聯(lián)系起來，尋找相應(yīng)的行為方式。第七頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五

本能性動機(jī)動機(jī)社會性動機(jī)第八頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五三、激勵的心理過程

有效的激勵必然符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律，而不符合人的心理活動規(guī)律模式的激勵就不可能滿足人的期望，也就達(dá)不到調(diào)動人的積極性的目的。需要引起動機(jī)，動機(jī)支配行為，行為又指向一定的目標(biāo)。

需要

動機(jī)

行為

目標(biāo)

第九頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五需求動機(jī)行為需求滿足新的需求（內(nèi)外刺激誘因）激勵激勵的原理圖示目標(biāo)第十頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五四、激勵的功能和類型（一）激勵的功能

1、發(fā)掘人的潛能

2、提高工作效率

P=f(A,O,M,E)

（員工的績效是能力、機(jī)會、激勵、環(huán)境這四個變量的函數(shù)）

3、提高人力資源的質(zhì)量

4、彌補(bǔ)物質(zhì)管理資源的不足第十一頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）激勵的類型1、以激勵的內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)激勵精神激勵2、以激勵的形式為標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)激勵外激勵3、以激勵的效用為標(biāo)準(zhǔn)短期性激勵長效性激勵第十二頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五4、以激勵的對象為標(biāo)準(zhǔn)他人激勵自我激勵5、以激勵的性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)正激勵負(fù)激勵

正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以便使這種行為出現(xiàn)的更多。

負(fù)激勵則是對員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以便使這種行為不再發(fā)生。第十三頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五＊負(fù)激勵與強(qiáng)制性措施的區(qū)別：負(fù)激勵是從改變動機(jī)的角度來影響員工的行為，它的著眼點(diǎn)在于采用適當(dāng)?shù)拇胧└淖儐T工的動機(jī)，從而打消員工希望采取某種與組織利益或目標(biāo)相悖的行為。強(qiáng)制性措施的著眼點(diǎn)在于控制員工的行為，盡量采取措施使員工的行為不越軌，其動機(jī)究竟如何不是重點(diǎn)。

在運(yùn)用負(fù)激勵影響員工的時候，管理者要注意通過誘導(dǎo)，幫助員工調(diào)整目標(biāo)，重新審視自己的需要，并通過適宜的途徑來滿足這些需要，從而幫助員工改變消極的動機(jī)，而不是依靠簡單的制止或懲罰來激勵員工去改變行為。

第十四頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五第二節(jié)西方激勵理論內(nèi)容型激勵理論——著重研究激發(fā)動機(jī)的因素，由于其內(nèi)容都是圍繞如何滿足需要進(jìn)行研究的，所以，又被稱為需要理論或滿足理論。過程型激勵理論——側(cè)重于研究人的需要，研究人的哪些需要可以轉(zhuǎn)化為工作動機(jī)，以及如何使這些需要激活起來成為工作動機(jī)。這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關(guān)系，以達(dá)到激勵目的。第十五頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五一、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次論

認(rèn)為人的價值體系存在不同層次的需要，當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機(jī)的作用隨之減弱或消失，高一層的需要成為新的激勵因素。馬斯洛認(rèn)為人的需要可以分為五種，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。第十六頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）奧德弗的ERG理論

是對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行修正后提出的更切合實(shí)際的理論。奧德弗通過大量研究發(fā)現(xiàn)，人最核心的需要不是五種，而是只有三種，即生存、關(guān)系和成長。

生存是人類最基本的需要，包括多種生理和物質(zhì)的欲望，如衣、食、住、行、薪酬福利及物質(zhì)條件等。

關(guān)系是希望與人交往，并維持人與人之間和諧關(guān)系的愿望，包括獲得友誼、愛、歸屬感和良好的人際關(guān)系等愿望。

成長需要包括，個人能獲得成長和發(fā)展，在工作上能發(fā)揮才能，有所發(fā)明和創(chuàng)造等。第十七頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五奧德弗認(rèn)為，如果低層次需要較少得到滿足，這種需要就容易成為人們從事行為活動的動力。因此，對較低層次需要較少滿足的人，應(yīng)該通過增加工資、津貼和福利等誘因來激勵工作動機(jī)。一旦人較低層次的需要能夠得到較多滿足，他就可能迫切要求滿足較高層次需要（關(guān)系、成長）。這種需要層次的升級不一定嚴(yán)格按照生存—關(guān)系—成長的順序，而是可以越級的。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為人的五種需要是生來就有的，是內(nèi)在的，下意識的。而奧德弗認(rèn)為人類的三種需要不完全是生來就有的，成長需要多半是后天通過學(xué)習(xí)得到的。第十八頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五（三）麥克利蘭的成就需要理論

麥克利蘭將馬斯洛和其他人的研究成果又向前推進(jìn)了一步，他認(rèn)為人的高層次需要是由

權(quán)力需要、

友誼需要、成就需要組成的。

第十九頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五

權(quán)力可以分為個人權(quán)力和社會權(quán)力。具有較高權(quán)力欲望的人，往往對向他人施加影響和控制表現(xiàn)出興趣；具有友誼需要的人，喜歡一種融洽的人際關(guān)系。具有成就需要的人，把具有挑戰(zhàn)性的成就看作人生的最大樂趣，把做好工作達(dá)到自己設(shè)置的目標(biāo)，視為最大的愿望。麥克利蘭認(rèn)為，在這三種高層次需要中，成就需要處于核心地位。成就需要由兩個因素決定：直接環(huán)境和個性。他認(rèn)為具有高度成就感的人，把個人的成就看得比金錢更重要。第二十頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五（四）赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格經(jīng)過對一些企業(yè)的調(diào)查后，提出一個新觀點(diǎn)，即調(diào)動人的積極性的主要因素來自人的內(nèi)部，員工從事的工作本身可以調(diào)動人的內(nèi)在積極性。也就是說，工作對人的吸引力才是最主要的激勵因素。他在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿意的因素則是由工作本身產(chǎn)生的。第二十一頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五赫茨伯格發(fā)現(xiàn)造成員工非常不滿意的因素有：公司政策、行為管理、監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件。這些因素改善了，只能消除員工的不滿、怠工和對抗，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們的工作積極性，促使生產(chǎn)增長。他把這些因素稱為保健因素。而使員工感到非常滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率，如果處理不好，會引起員工的不滿，但影響不大。他把這類因素稱為激勵因素。第二十二頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五赫茨伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)觀點(diǎn)把滿意的對立面定為不滿意是不確切的。他認(rèn)為產(chǎn)生工作滿意的因素和引起工作不滿意的因素是有區(qū)別的。工作滿意的反面是沒有得到滿意，而不是不滿意；工作不滿意的對立面是沒有感到不滿意，而不是滿意。

滿意滿意不滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)與赫茨伯格觀點(diǎn)的比較第二十三頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五二、過程型激勵理論

與內(nèi)容型激勵理論不同，過程型激勵理論著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動的心理過程。（一）佛羅姆的期望理論佛羅姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出。期望理論的基本觀點(diǎn)：一個人如果有了特定的目標(biāo)，那么，為了達(dá)到這個目標(biāo)，他必須采取某種行為。在采取某種行為之前，他會對達(dá)到這一目標(biāo)而可能采取的幾種不同行為加以比較、權(quán)衡，然后選擇并采取一種自己認(rèn)為最有可能達(dá)到目標(biāo)的行為。因此，人們只有預(yù)期其行動有較大可能達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被充分激勵起來，進(jìn)而采取行動，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。第二十四頁，共二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）亞當(dāng)斯的公平理論