內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——時下最佳的雙贏管理機制2012-04-10，尤登弘創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典案例。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之一：事業(yè)部先庇護，公司再放手代表企業(yè)：宏基1、給員工展翅的平臺宏基集團有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對于進入公司5年以司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項關(guān)聯(lián)性。2、宏基的“最佳”模式把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀目標及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗。3、宏基模式——華人企業(yè)的典范掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)由。至于過程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。4、尤登弘教授的點評公司越做越好。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之二：轉(zhuǎn)為代理商或外包業(yè)務(wù)商代表企業(yè)：用友、華為1、用友的“后轍”815萬元贊助。2、華為的“前車”上文所提到的這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當于員工所持華為內(nèi)部股×1.7有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。3、特殊的創(chuàng)業(yè)形式問題的工具。4、尤登弘教授的點評車”，還是“用友”的后轍，都是在特定時期的特殊創(chuàng)業(yè)方式，既讓公司的資源得到最大化的利用，也讓員工將自己的才能最大限度的發(fā)揮。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之三：計劃書模式代表企業(yè)：富士通、松下1、富士通的“大賽”式創(chuàng)業(yè)3年以上的業(yè)素質(zhì)；二是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、計劃書的可行性以及是否風(fēng)險較小，收益穩(wěn)定。公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構(gòu)，那些被選上的員工，公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。在新公司所持的股份通常不會超過50%但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。2、松下的“創(chuàng)業(yè)基金”松下在2000年也投資100可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。3、展“異”存“同”戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。4、尤登弘教授的點評營企業(yè)有著很好的借鑒意義。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之四：15%模式代表企業(yè)：3M、Google1、3M的創(chuàng)新——15%對創(chuàng)新型公司來說，最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內(nèi)部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。2、Google的創(chuàng)意——20%在Google20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目，Top100Google會通過技術(shù)的手段對員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進行支持，如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”。Google這種鼓勵創(chuàng)新的內(nèi)部自由生態(tài)，把整個公司變成了一個小型的硅谷。3、15%及20%的價值所在15%及20%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預(yù)留出余地，不去對15%及20%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。4、尤登弘教授的點評加的投入到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之中。模式五：公司風(fēng)險投資式代表企業(yè)：殼牌、英特爾案例及要點：機構(gòu)。業(yè)者。不過，最常見的是整合資源，內(nèi)外兼顧。如殼牌石油的“游戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險投資”的方法來使用。的風(fēng)險投資，新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之六：階段管理式代表企業(yè)：柯達案例及要點：大約10%有成功希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(NewOpportunityDevelopment)部門獲得高達2.5萬美元的資助。這20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。7.5NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。目可獲得高達25萬美元的資金支持，并在通過嚴格的項目評審后還可獲得更多的資金。這時，項目從屬于柯達技術(shù)公司(KTI)。KTI此時扮演控股公司和風(fēng)險KTIKTI在此就像一個孵化器，它對創(chuàng)業(yè)項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項目可以通過公開上市和轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)資本增值。規(guī)律，也會有相應(yīng)的流程。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者通力計算機通信技術(shù)(上海)有限公司總經(jīng)理梁鋼：(上海)過500萬美元，這就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力。梁鋼告訴記者：“富士通公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制非常靈活，任何員工(不限國籍)只要工作滿3年，且表現(xiàn)出色，都可申請公司的創(chuàng)業(yè)基金；員工的創(chuàng)業(yè)計劃100的各項支持。對我們這些有創(chuàng)業(yè)意向的人來說，這些支持無疑是雪中送炭。企業(yè)員工都是拿薪水的，即便是高薪，與創(chuàng)業(yè)所需的資金要求仍相去甚遠。而通過銀行貸款或其他融資渠道，申請難度大，而且會有諸多的限制?？梢哉f，如果當初沒有富士通公司100之路要艱辛許多，甚至有可能邁不出第一步?！贝髽?，在融資、研發(fā)、銷售等上面有著近水樓臺先得月的優(yōu)勢。創(chuàng)業(yè)者可從企業(yè)獲得諸多支持，包括資金支持、管理方面的指導(dǎo)、綜合資源的共享、業(yè)務(wù)資源的利用、品牌形象的借助等。而且，創(chuàng)業(yè)者只需用智力和技術(shù)入股，與企業(yè)共享收陣。尤登弘教授對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的提醒受到越來越多創(chuàng)業(yè)者和