麥肯錫方法麥肯錫并不神秘方法論鑄就神奇建立解決方案第1章麥肯錫思考問題的方法第一部分麥肯錫工作的三大理念以事實為基礎(chǔ)嚴格的結(jié)構(gòu)化以假設(shè)為導(dǎo)向-大膽假設(shè)、小心求證2023/5/25McKensey3事實是友善的事實彌補了內(nèi)在的直覺的缺乏事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁2023/5/25McKensey4對MECE泰然處之在解決商業(yè)問題或者其他任何問題的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的MECE（讀作"me－see"）代表"相互獨立，完全窮盡"。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素當(dāng)你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是，那么你的內(nèi)容清單就是"相互獨立的"是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項（而且是惟一的一項人也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的內(nèi)容就是"完全窮盡的“一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于2個，也不會多于5個（當(dāng)然，最好是3個）對這種兩難的情況有一種解決辦法---充滿魔力的分類："'其他事項"。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可以列入但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項---這看起來有一點不倫不類2023/5/25McKensey5直奔問題的解決方案—初始的假設(shè)解決一個復(fù)雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。最初的假設(shè)便是你解決問題的地圖最初的假設(shè)（IH）是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚的定義最初的假設(shè)創(chuàng)造最初的假設(shè)檢驗最初的假設(shè)假設(shè)僅僅是有待證明其正確與否的理論，假設(shè)本身并不是答案2023/5/25McKensey6定義初始假設(shè)最初的假設(shè)的實質(zhì)是"在你開始之前找出問題的解決辦法"。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的它是一張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決辦法。如果你的最初假設(shè)（IH）是正確的，那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節(jié)記住，假設(shè)僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案2023/5/25McKensey7生成初始假設(shè)當(dāng)事實和結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了。因此，作為創(chuàng)造最初假設(shè)的第一步，你必須從事實出發(fā)。然而，要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作將問題拆分，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素針對每個關(guān)鍵驅(qū)動因素提出可行性建議將這些建議分解到各個層級的各項議題中從你的假設(shè)開始，每個議題進行分解，結(jié)果就會出現(xiàn)議題樹生成初始假設(shè)時，不需要掌握所有的事實，只需要概觀行業(yè)和所需要解決的問題2023/5/25McKensey8檢驗初始假設(shè)在你帶著解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一下它考慮到你對這個行業(yè)和你的客戶或公司的了解，這是不是你所可能設(shè)計的最佳的假設(shè)？你是不是已經(jīng)把所有的問題都想到了？你是不是已經(jīng)考慮到了關(guān)于這個問題的所有關(guān)鍵驅(qū)動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？我們中的大多數(shù)人都不善于批判自己的思想我們需要其他人來給我們的主意挑毛病。一個由三到四個出色的成員組成的團隊最長于此2023/5/25McKensey9探索分析問題的方法第2章麥肯錫思考問題的方法第一部分不要被表面現(xiàn)象所迷惑—問題不會永遠是問題有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當(dāng)清楚。但不管你要沖向哪個方向在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——也可能它并不是先前交給你的那個問題搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘。收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對2023/5/25McKensey11利用前輩經(jīng)驗—不要去重新發(fā)明輪子對大多數(shù)商業(yè)問題而言，彼此間相像的地方要多于彼此間有差異的地方。這意味著，用較少數(shù)量的解決問題的技巧，你就可以回答范圍較大的問題用被稱為“作用力量/外力分析"的分析框架這一技術(shù)包括確認客戶的供應(yīng)商、顧客、競爭對手以及可能的替代產(chǎn)品把這四個方面的每一個方面所發(fā)生的全部變化都列出來這些變化對我們的客戶會產(chǎn)生什么樣的影響---包括積極的和消極的？是什么樣的內(nèi)部變化正在影響我們的客戶以及客戶所在的行業(yè)？在這些因素中，哪一項可能對客戶的設(shè)計、生產(chǎn)、分銷、銷售及其產(chǎn)品服務(wù)帶來重大改變？2023/5/25McKensey12每一個客戶都是獨一無二的商業(yè)問題之間存在許多相似點，但這并不意味著相似的問題就有相似的解決辦法。你必須用以事實為基礎(chǔ)的分析去驗證你的最初假設(shè)或者你的膽量。這會使你在讓你的主意被人接受方面處于一個更加有利的位置從一個問題到另一個問題，也許工具是一樣的，但你必須運用它們盡管你的膽識往往是正確的，但還是請你從前總統(tǒng)里根的名言“信任并驗證”中汲取一點線索即便你的最初假設(shè)/直覺反應(yīng)可能是正確的，也請用足夠的時間用事實去驗證你的膽識2023/5/25McKensey13不要讓事實去適應(yīng)你的解決辦法要避免這樣一種誘惑，即把你的最初假設(shè)視作答案把解決問題的過程看作是證明最初假設(shè)的練習(xí)。要保持一種開放而具有彈性的思維。不要讓一種強有力的假設(shè)變成頭腦僵化的借口不管你覺得最初的假設(shè)有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必須做好準備，接受事實也許會證明你錯了這樣一個現(xiàn)實2023/5/25McKensey14確保你的解決辦法適合你的客戶最絕妙的解決辦法，即便是有堆積如山的資料支持，而且保證可以贏得難以記數(shù)的額外利潤，只要你的客戶或企業(yè)無法實施，那也是徒勞無益的。要了解這個組織的優(yōu)勢、弱勢和能力什么是管理層可以做到的什么是管理層做不到的在你的頭腦里要根據(jù)這些因素剪裁你的解決辦法當(dāng)學(xué)術(shù)上的理想模式遭遇到商業(yè)現(xiàn)實時，往往是商業(yè)現(xiàn)實獲得了勝利。商界所充斥的是現(xiàn)實的人——具有實實在在的長處和短處以及各種局限性的人這些人所能做的僅僅限于在他們的企業(yè)可以得到的有限資源一些事情恰恰是他們不能做的，不管是出于政治的原因，還是因為缺乏資源，或者是能力有限2023/5/25McKensey15有時候你必須讓解決方案來找你有一些時候，你的項目的范圍太大或者是太模糊，從最初的假設(shè)入手就毫無意義。還有一些時候，你會開拓一個新的領(lǐng)域，而你的經(jīng)歷中沒有什么內(nèi)容會有助于解決方案。千萬不要惶恐!只要你把事實收集起來進行自己的分析，解決方案就會自己找上門來最初假設(shè)并非是成功地解決問題的先決條件沒有一個商業(yè)問題可以躲得過以事實為基礎(chǔ)所進行的分析的威力。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會得出解決辦法2023/5/25McKensey16有些問題正好是你不能解決的你會碰到一堵比自己的腦袋更硬的磚墻?？蓜e一個勁地去撞，那樣對墻起不到什么作用，而且對你的腦袋沒有任何好處在你看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的各個欄目時，你實際上是在看人。當(dāng)你對這些框圖作出某種改變時，你便改變了某些人的生活。正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理所評價的：“有時候，管理變革就意味著改變管理人員”重新定義問題。你可以告訴自己的客戶，問題不是X，而是Y

調(diào)整你的解決方案。有時候你會提出一個絕妙的解決方案，而你也清楚，客戶企業(yè)不可能實施它解決政治問題。即便是政治問題也是可以解決的。在商界，大多數(shù)人是理智的，至少在其商業(yè)行為方面是如此。他們會對激勵作出反應(yīng)（所謂政治不過是人們按他們自己的利益行事而已）你必須建立一種對變革的一致意見，這種一致考慮到了驅(qū)動政治的不同激勵因素和組織因素。建立一致也許要求你改變自己的解決方案使之可以為人接受。改變自己的方案2023/5/25McKensey1780／20法則與其他第3章麥肯錫思考問題的方法第一部分80／20規(guī)則80／20規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規(guī)律：你80％的銷售額是來自20％的銷售隊伍秘書20％的工作要占用她80％的時間20％的人控制了80％的財富它們也許意味著問題（如果你的利潤的80％都來自20％的生產(chǎn)線，那就是個大問題)也可能意味著機會。去發(fā)現(xiàn)機會，并且最大限度地利用它們2023/5/25McKensey19不要妄想燒干大海要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略任何過度的尋找事實都是在浪費彌足珍貴的時間和精力"不要妄想燒干大海"的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時就停下要有選擇，清理受眾最優(yōu)先要處理的事情2023/5/25McKensey20發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素有許多因素影晌你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素——也就是關(guān)鍵驅(qū)動因素上果你的問題的復(fù)雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎(chǔ)的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，避免走人死胡同2023/5/25McKensey21電梯測驗要對你的解決方案或是產(chǎn)品或是企業(yè)完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內(nèi)清晰而準確地向你的客戶或是顧客或是投資者解釋清楚如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議——具有最大贏利的內(nèi)容別去擔(dān)心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們2023/5/25McKensey22先摘好摘的果實有時候，在解決問題的過程中產(chǎn)生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至?xí)谡麄€問題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些機會它們?yōu)槟愫湍愕膱F隊創(chuàng)造了小的勝利在得出結(jié)論之前給客戶一些具有實踐意義的內(nèi)容，會有助于減少團隊的壓力通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會上才披露的誘惑我們使得客戶更有熱情了使得自己的工作更容易了也使得自己更快樂了2023/5/25McKensey23每天制一個圖表在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助于你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了你可以在一天結(jié)束時靜坐半個小時，問問自己："今天我學(xué)到的3件最重要的事情是什么？"把它們記在一兩個表格里——沒有什么奇特的，整不整齊也不重要2023/5/25McKensey24一次只做一件事不要把球打出場。打一個壘就行了。把自己的事做好——別試圖干整個團隊的工作你不可能一直把一切都干完-你不可能一直把一切都干完。商業(yè)問題是很復(fù)雜的，如果你沒有調(diào)動團隊的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費寶貴的資源如果你設(shè)法做到了一次，你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望-假定有那么一刻，你通過超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對你通常的期望一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的-如果你做"壞"了一個項目，那在此以前你的所有艱苦勞動都白干了2023/5/25McKensey25要關(guān)注大局你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現(xiàn)在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助你為什么還要做呢當(dāng)你覺得完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內(nèi)容。通過關(guān)注"大的畫面"---組成你的工作假設(shè)的一系列事物來做到這一點2023/5/25McKensey26只管說"我不知道"職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實---對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當(dāng)自己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小2023/5/25McKensey27不要接受"我沒有什么概念"問一些關(guān)鍵性的問題，你會對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你受過教育之后產(chǎn)生的猜想結(jié)合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進概念是個信號，它真正的含義是"我太忙了，沒時間考慮這個問題“"我認為自己沒有聰明到可以理解這個問題的程度“"我太懶了，提不出什么有用的東西“一個雕塑家一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點一點地鑿去，然后才能把大理石變成雕像。你必須用關(guān)鍵性的問題"我沒有什么概念"之外的東西鑿去2023/5/25McKensey28拓展客戶第4章麥肯錫解決問題的方法第二部分如何在沒有推銷的情況下銷售推銷你的產(chǎn)品或服務(wù)的正確方法并非是拿著一堆免費的樣品往你的消費者的家里閉。只管呆在那兒，但要在恰當(dāng)?shù)臅r間，而且要確保有恰當(dāng)?shù)娜酥滥闶钦l公司源源不斷地發(fā)表一些著作和文章，其中一些相當(dāng)有影響麥肯錫還與潛在的客戶維持著一個非正式接觸的龐大的關(guān)系網(wǎng)與過去客戶的偶爾小聚不但可以使合伙人檢查麥肯錫過去項目的效果，而且還可以保證一旦客戶產(chǎn)生了新的問題，公司可以與其保持某種"思路共享“這些努力不能解釋為推銷，但它們確保了恰當(dāng)?shù)娜酥利溈襄a公司在這兒。這就會使電話響個不停2023/5/25McKensey30小心自己的承諾：構(gòu)造項目當(dāng)你構(gòu)造自己的項目時，無論你是正在推銷你的服務(wù)的咨詢?nèi)藛T，還是被自己的企業(yè)挑選出來解決某一個內(nèi)部問題，千萬不要貪多嚼不爛。確定你可以達到的目標。這樣做，你的目的是你可以達到的，客戶也會滿意麥肯錫的項目容易產(chǎn)生出于自愿的新的生意。所以，只要客戶對公司提供的結(jié)果滿意，麥肯錫就會有源源不斷的新的生意（正因為如此，麥肯錫往往不需要進行競爭）2023/5/25McKensey31組建你的團隊第5章麥肯錫解決問題的方法第二部分麥肯錫的團隊在麥肯錫，你決不會獨自上路或者說至少你不會獨自工作公司里的每一件事情都是以團隊的方式來進行的從一線的客戶項目工作一直到公司范圍的決策制定都一樣最小的團隊是由我和我的項目經(jīng)理組成的，公司最大的客戶們也許有好幾個由5到6個人組成的麥肯錫團隊在同一時間在現(xiàn)場一起工作。這些團隊一起組成了"超級團隊"2023/5/25McKensey33合理選拔團隊成員你不可能把隨機找出來的4個人隨便扔在一起就希望他們能夠解決一個問題。要考慮一下，哪種技能和個性可以在你的項目中最好地配合，接下來再仔細地挑選你的團隊成第一種理論說，智力意謂著一切——所以盡可能地為自己的團隊尋找最聰明的人而不要管他們的經(jīng)驗或個人習(xí)慣第二種理論說的是真正要緊的是特殊的經(jīng)驗和技能，而智力在麥肯錫公司是不成問題的——每一位麥肯錫顧問都很聰明，否則他在那兒就呆不下2023/5/25McKensey34有一點團隊聯(lián)系活動就可以走更長的路團隊成員相處得好，團隊就會表現(xiàn)得更好，其成員也會感到更愜意，這是一條真理。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該努力促進團隊聯(lián)系，只要保證它別變成令人乏味的事情就成你無法確定團隊聯(lián)系是不是都那么重要重要的是團隊在一起工作要愉快，這來自于一個項目進行的過程，或許沒有超出這個過程讓每個人都感到得到了尊重，或是他們的主張得到了尊重也很重要試著把你的團隊的"精彩的另一半"拉進來，這會有助于他們理解他們所愛的人（你的團隊同事）在干什么，這也有助于你理解你的團隊同事最重要的是，尊重團隊同事的時間2023/5/25McKensey35把握團隊溫度以保持士氣保持團隊士氣是一項自始至終的責(zé)任。如果你沒做好，團隊的表現(xiàn)就不會好。要確保你了解團隊的感受把握團隊的溫度。與你的團隊同事交談。要保證他們樂于從事正在干的事情掌握穩(wěn)定的過程。如果在團隊優(yōu)先處理的事情或你所進行的分析方面你總是改變主意，你的團隊很快就被搞糊涂了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向讓你的團隊明白為什么他們要干正在干的事情。人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會對客戶有所婢益以尊重對待你的團隊同事。沒有任何借口可以讓你不以尊重待人，這是完全非職業(yè)的做法也許你的團隊同時有跟你不一樣的優(yōu)先考慮，而且他們在工作之外還有生活著不要求別人做你自己不愿意做或沒有做到過的事情把你的隊友作為人來了解。他們結(jié)婚了嗎？他們有沒有孩子？他們的愛好是什么？這都有助于你理解他們當(dāng)日子不好過的時候，就采取比爾克林頓的辦法。除了告訴你的隊友"我能感覺到你們大家的痛苦"之外，你沒有多少可以做的2023/5/25McKensey36處理好等級結(jié)構(gòu)第6章麥肯錫解決問題的方法第二部分讓你的上司臉上有光如果你讓你的上司臉上有光，你的上司以后也會讓你臉上有光在任何等級制的組織中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司你最好還是讓她高興一點。最佳的辦法就是讓她臉上有光它意味著盡你最大的能力做好工作。顯而易見，如果你作出了高質(zhì)量的工作，那就會讓你的上司的工作容易一些在她需要的時候，你要保證你知道的一切你的上司也知道---一定要讓信息暢通一定要讓你的上司知道你在哪兒，你在干什么，你會有什么問題又不能讓她的信息負擔(dān)過重。要想一想，你的上司需要知道什么、想知道什么2023/5/25McKensey38一項處理好等級層次的進取策略如果你想做某件事，就盡力去做，直到有人組織你。這個策略不是對每個人都適用的至少在知識分子云集的組織中，你可以聲明自己的平等性，直到有人告訴你："不行，你必須按照我告訴你的來做。"你會發(fā)現(xiàn)，這種情況很少會出現(xiàn)在一個比較僵化的組織中，對其他人職權(quán)界限的劃分要比較敏感才行。而且要做好準備盡快縮回來，否則的話，一些人就會踩著你的2023/5/25McKensey39進行研究第7章麥肯錫解決問題的方法第二部分不要去重新發(fā)明輪子（第二部分）不論問題是什么樣的，都有某些人在某些地方已經(jīng)從事過同樣的工作的機會。也許這個人就在你的企業(yè)，打個電話就可以解決你所有的問題也許與你同在一個領(lǐng)域的其他部門或其他公司的人已經(jīng)注意到了同樣的問題---弄清楚他們是誰，與他們建立聯(lián)系進行你的研究，問自己問題，這會節(jié)省你許多的時間與精力。你的時間是寶貴的，所以不要把它浪費在重新發(fā)明輪子上!2023/5/25McKensey41特殊的研究秘訣利用這些經(jīng)過檢驗的秘訣去激發(fā)你的研究工作從年報人手。如果你想在公司里盡可能快速地前進，處于第一位的機會就是年報首先要看的應(yīng)該是年報前面的"股東信息"或"董事長評論"。只要你仔細地閱讀這一部分，而且是用略帶懷疑的眼光去看問題，你就會發(fā)現(xiàn)大量內(nèi)容，比如公司上一年度的業(yè)績，管理層對公司未來定位的考慮，還有公司為達到這一目的而制定的戰(zhàn)略找出暴露出來的東西。在你已經(jīng)收集了關(guān)于你所研究的問題的某一特別的方面的大量資料之后，要找出暴露出來的東西---那些特別好或特別差的方面找出最佳經(jīng)驗。有句老話，無論你干得有多么出色，總是"山外有山，天外有天"。這一點無論是在商界還是在其他什么地方都是一樣的。因此，找出這一行中目前的業(yè)績最佳者，然后去模仿他們2023/5/25McKensey42展開訪談第8章麥肯錫解決問題的方法第二部分做好準備：寫出訪談提綱當(dāng)你進行走訪的時候，要事先做好準備?？赡苣阒挥?0分鐘的時間跟一個也許你再也不會看見的人呆在一起。因此要清楚你將要提出的問題首先你要把自己需要答案的問題有哪些搞清楚在走訪中你真正需要的是什么？你想達到什么目的？你為什么要跟這個人走訪？更為重要。把自己的目的定義清楚，這會有助于你按照正確的順序提問，并且也有助于你把它們恰當(dāng)?shù)乇磉_出來2023/5/25McKensey44訪談的技巧在訪談之前了解被訪者（和訪談有關(guān)的方面）走訪應(yīng)該從一般性問題人手，然后再轉(zhuǎn)向特殊性問題這會有助于被訪問者"熱身"，從而讓你培養(yǎng)一種和諧的氣氛在決定問哪些問題時，把一些你知道答案的問題包含在內(nèi)在問問題時設(shè)個"圈套"，這會在某些方面讓你洞察被訪者的誠實程度和知識面在走訪結(jié)束之前，我最想問的3個問題是什么？這就是當(dāng)你走進被訪者的辦公室時應(yīng)該集中關(guān)注的問題，在離開之前，這3個問題你要想盡辦法獲得答案你剩下的時間已經(jīng)不多了的時候，把提綱放在一邊，問一問被訪者，看他有沒有什么想要告訴你的，或者是有沒有你忘了的問題2023/5/25McKensey45在進行訪談的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)如果你想借用別人的大腦，那就在問究問題后讓他們放開談。大多數(shù)人都喜歡談，尤其是在你讓他們知道你對他們所談的內(nèi)容很感興趣時更是如此。在必要的時候打斷一下，這樣會保證走訪按部就班地進行我們的第一件事就“讓被訪者清楚你正在聽“—適當(dāng)運用肢體語言，同事也給被訪者一個組織思想和喘息的機會要是你想讓人們盡量多談，要是你認為他們遺漏了某些重要的東西而你對它究竟是什么又沒有把握，那就什么也別說。就讓這樣的靜默維持著。大自然是討厭真空的，大多數(shù)人也一樣。為了填補這個空白，他們也可能會開口說話要是他們已經(jīng)給了你一份準備好的“劇本"，他們就會拋開它，因為他們唯一沒有準備好的事情就是靜默2023/5/25McKensey46訪談成功的7個秘訣讓被訪者的上司安排會面。通過這位上司告訴被訪者，這次走訪很重要兩個人一起進行走訪?？梢栽谧咴L時輪流提問和記筆記，無論誰記走訪筆記，都要確保它們與另一位走訪者一致傾聽，不要指導(dǎo)。在多數(shù)走訪中，你的目的并不是就你的問題得出"是"或"非"的答案。你所想要的是詳盡的回答---獲得盡可能多的信息。而獲得這些信息的方法就是傾聽復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述。較理想的是按照某種條理復(fù)述給他們，那么他們就會告訴你你是否正確地理解了他們的意思。復(fù)述還給了被訪者一個機會，使得他們可以補充信息或強調(diào)重點采用旁敲側(cè)擊的方式。對被訪者的情感要敏感，要理解這個人也許會感到受到了威脅不要問的太多。你可能已經(jīng)得到了你想要的信息，就不用再窮追不舍采用考倫波的策略。走訪結(jié)束了，每個人都會放松下來。被訪者那種你擁有某種超過他的權(quán)力的感覺就會消失。他那種提防的心理會大大降低，這時他往往會告訴你你所需要的東西，或是提供給你剛才你費盡心思在尋找的東西2023/5/25McKensey47不要讓被訪者無處躲藏對于多數(shù)人而言，在關(guān)于他們的工作或企業(yè)的問題上接受采訪是件令人不安的事。你有責(zé)任對他們的擔(dān)憂保持敏感。這不但是合平道理的事，也會鍛煉你良好的商業(yè)感覺訪談會給人帶來巨大的不安和緊張。采訪者，代表著權(quán)力和權(quán)威不要讓被訪者在訪談結(jié)束時，感覺到?jīng)]面子，好像他受了此軍事審判向他們證明訪談過程將如何惠及他們自身—不僅是一次訪談，而是解決公司的問題不要利用被訪者的害怕心理的意思是抵制住把走訪當(dāng)作一件不客氣的手段進行運用的誘惑2023/5/25McKensey48棘手的訪談走訪進行得多了以后，你就會碰到進行起來比較困難的走訪。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易處理。其他一些則要考驗?zāi)愕膶嵙途窳祟檰杺円话愣嫉玫搅丝蛻糇罡吖芾韺拥闹С?，因此可以扛得住任何人并非那么具有敵意但卻相當(dāng)困難的情形是被訪者拒絕向你提供信息。他們不愿回答你的問題，或拒絕讓你接觸相關(guān)的文件或信息。當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時候，就該"施展職權(quán)"了對付蝶蝶不休者需要用旁敲側(cè)擊的辦法。最為有用的策略就是在這個企業(yè)另找一個人，讓他告訴你你想知道的東西，如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也許你不得不讓他的上司告訴他一聲2023/5/25McKensey49一定要寫感謝信在跟人談完話回到你的辦公室后，要花一點時間寫封感謝信。這不但很有禮貌，而且很職業(yè)，有可能會在意想不到之處給你回報在你占用了別人半個小時甚至更長的時間與之談話并從他那里獲得了信息之后，你也應(yīng)該花一點時間以書面形式向人表示感謝2023/5/25McKensey50頭腦風(fēng)暴第9章麥肯錫解決問題的方法第二部分預(yù)先準備的力量盡管頭腦風(fēng)暴對一些人而言有空想、校園清談的內(nèi)容，但事實上，有效的頭腦風(fēng)暴要求先進行一些艱苦的工作頭腦風(fēng)暴的首要原則是在真空中你不可能成功地進行頭腦風(fēng)暴一旦團隊的每一個人都把所有整理好的事實閱讀過了，那么到了產(chǎn)生思想的時候，你們就有了同樣的知識基礎(chǔ)一旦你吸收了團隊的事實基礎(chǔ)，接下來干什么呢？你自己要熟悉問題和資料的框架。在會議開始之前不要試圖拿出答案一般應(yīng)該有一個假設(shè)，否則的話，你會四處尋找主意，從而會浪費許多時間2023/5/25McKensey52為思想留一片空白頭腦風(fēng)暴法的關(guān)鍵是產(chǎn)生新的想法。所以應(yīng)該從白板---沒有任何痕跡的寫字板開始。當(dāng)你讓你的團隊進入會議室之前，應(yīng)該把你們的預(yù)想都留在門外。把你所了解的事實帶進去，但要找到看待這些事實的新的方法好的頭腦風(fēng)暴正是得益于一定程度的矛盾---矛盾有助于激發(fā)你的思維頭腦風(fēng)暴是關(guān)于新思維產(chǎn)生的問題是團隊的負責(zé)人一走進來就把自己的觀點強加于人，那么團隊就失去了一個形成更有創(chuàng)造性的解決方案的機會，也許還是一個更好的機會2023/5/25McKensey53頭腦風(fēng)暴的技巧沒有壞主意。在召開頭腦風(fēng)暴會議時，不應(yīng)該有人因為害怕獲得"這是個壞主意"的指責(zé)而在發(fā)表意見時考慮再三。如果這個主意的確一般，而你又有不同意見，最好花一點時間解釋一下原因沒有不值得回答的問題。就像沒有壞主意一樣，對任何問題都要考慮其價值。千萬別害怕對事物本身或做事情的方式刨根問底準備好扼殺自己的觀點。無論你的主意有多奇妙，如果在會議結(jié)束時沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛知道什么時候說什么話。頭腦風(fēng)暴是要花費一點時間的，但如果你開這樣的會議的時間太長，那么收益就會急劇下降好記性不如爛筆頭。各種各樣的主意就像時刻都會殞命的小飛蟲一樣充滿了會議室。在任何情況之下，你都不能在沒有對結(jié)果做永久性記錄的情況下關(guān)上燈就離開會議室2023/5/25McKensey54頭腦風(fēng)暴練習(xí)頭腦風(fēng)暴成功的關(guān)鍵是充分的準備和有一個合理的思維框架。公布式的練習(xí)。給會議室的每個人一沓自粘性的便簽紙。參與者把他們想到的任何相關(guān)的主意都寫下來，每個主意寫一張紙條，然后把它們都交給負責(zé)人，由負責(zé)人大聲地讀給大家聽文件夾練習(xí)。在會議室里擺上許多的夾子，每個夾子標上不同的分類或是問題。每個團隊成員都在會議室里走一圈，把自己的主意寫在相應(yīng)的夾子里讓有異議的客戶先頭腦風(fēng)暴（發(fā)泄）有利于他們在之后接受你的方案讓負責(zé)人或主持人站在發(fā)牢騷或煽風(fēng)點火的人后面，有時甚至碰碰他的肩膀。這是為了讓這個愛找麻煩的人知道他正在受到關(guān)注。2023/5/25McKensey55演示匯報第10章麥肯錫推銷解決方案的方法第三部分使報告系統(tǒng)化為了使情況介紹獲得成功，你就必須設(shè)法讓觀眾沿著一個清晰、易懂的邏輯步驟聽下去如果你采用的是麥肯錫式的結(jié)構(gòu)，那就把它運用到你的情況介紹中去如果你更傾向于其他的組織原則，就應(yīng)當(dāng)在你的情況說明中反映出來。當(dāng)然，一定要保證你的思考過程結(jié)構(gòu)嚴密并富于邏輯性這個原則就“告訴人們你打算告訴他們的內(nèi)容，把你已經(jīng)告訴給他們的內(nèi)容一再地講給他們”2023/5/25McKensey57努力的邊際效益是遞減的要抵制住在最后一秒鐘被迫改變你的情況說明的誘惑。掂量一下進行這種改變與讓你及你所在的小組睡個好覺的價值孰輕孰重。不要讓最佳方案變成優(yōu)秀方案的對立面許多商業(yè)人士和組織只接受完美的事物。在多數(shù)情況下，這是不值得稱道的即便面對的是最具實力的企業(yè)的最挑剔的首席執(zhí)行官，也都不要讓最佳方案變成優(yōu)秀方案的對立面在正式情況說明會要開始之前，過于注重細節(jié)的修修改改對價值的增加毫無作用。因此，在會議開始之前要學(xué)會識別這個臨界點并對修改范圍設(shè)定一個限度為修改范圍設(shè)定限度要依據(jù)一定的原則。無論你需要什么，一定要在重要時刻到來的24小時之前完成2023/5/25McKensey58預(yù)先準備好一切一次好的商業(yè)情況介紹不應(yīng)當(dāng)包含有對聽眾而言一無所知的事物。在把客戶的所有相關(guān)人員召集進會議室之前；要把你所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容讓他們過一遍在他們舉行情況說明會或進行進展匯報之前，麥肯錫小組會將他們的發(fā)現(xiàn)私下里傳達給客戶企業(yè)的所有相關(guān)人員在沒有把我們的發(fā)現(xiàn)與各式各樣的人物溝通之前，我們很少舉行情況說明會。否則的話就太冒險了。實際上，真正的情況說明會反倒變成了一場藝術(shù)表演不僅要提出"恰當(dāng)"的解決方案，還要把你的解決方案推銷給客戶。有時這只需要一些推銷技巧，而有時則需要作出一些讓步2023/5/25McKensey59用圖表說明問題第11章麥肯錫推銷解決方案的方法第三部分保證簡單明了—每張圖表只包含一種信息圖表越復(fù)雜，其傳遞信息的效果就越差。利用圖表作為你把信息傳遞過去的手段，別把它當(dāng)成一件藝術(shù)品麥肯錫公司把圖表作為一種以易于理解的形式表達信息的手段。事物越簡潔就越容易理解用黑白兩色來印制圖表除非絕對必要，一般不用三維圖形傳遞信息每張圖表只包含一種信息前兩項規(guī)定是視覺方面的。傳遞信息的媒介不應(yīng)該壓倒信息本身，因此禁止用分散注意力的色彩和帶有一定欺騙性的三維圖像圖表中的信息也許相當(dāng)復(fù)雜，表達了多種觀點或看法，而制圖者的任務(wù)就是選擇從哪一點來表達好的標題用一個簡單的句子就表達了圖表的要點用得過多的話聽眾就煩了。在表達你的觀點時只在絕對必要時用，而且要盡可能地少2023/5/25McKensey61運用瀑布圖展示信息瀑布圖（很少在麥肯錫公司以外看到，在計算機制圖軟件中一般也沒有）是說明數(shù)量流的一種絕好的辦法如果想從數(shù)字A到數(shù)字B，瀑布圖是非常有效的一種方法起點（在所舉的例于中是銷售額）一般畫成從零開始的柱子像利息收入這類的為正的項目畫成從前一個柱子的高點開始向上延伸的柱子而像經(jīng)營費用這類的為負的項目則畫成從前一個柱子的高點開始向下延伸的柱子總額便是由最后一項的頂部（如果是負數(shù)的話就是底部）到橫軸的距離2023/5/25McKensey62管理好內(nèi)部溝通第12章麥肯錫推銷解決方案的方法第三部分讓信息流動起來信息對于你的團隊的意義就像汽油對于汽車引擎一樣。如果阻礙了流動，你就會停滯不前至少要確保你的團隊跟得上項目的大致框架，對于大型項目尤其如此。"在圈內(nèi)"有助于團隊的同事理解他們的工作是如何對最終目標做出貢獻的，他們的努力價值何在要讓你的上司時刻跟上團隊的進度。如果你把上司蒙在鼓里，不要以為她會無動于衷。當(dāng)她知道一切都在掌握之中的時候，她會相當(dāng)受用內(nèi)部交流有兩種基本的方法：消息（不管是聲音郵件、電子郵件還是備忘錄的形式）和會議會議是把團隊結(jié)合在一起的凝固劑會議成功的關(guān)鍵是確保每個人都到場2023/5/25McKensey64成功的會議會議是把團隊結(jié)合在一起的凝固劑會議成功的關(guān)鍵是確保每個人都到場舉行成功的會議的另外兩個關(guān)鍵是議程和領(lǐng)導(dǎo)把議程的項目保持在所需要的最低數(shù)量，以確保每一個人都掌握重要事件、議題和問題的最新動向是你是領(lǐng)導(dǎo)，那就要確保你在概括議程時要盡可能地精練：頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會則不然通過四處走動來了解情況千萬別低估這些隨機事實的價值2023/5/25McKensey65有效信息的三個關(guān)鍵好的商業(yè)信息有三個：簡潔、完整、結(jié)構(gòu)。只要把所有這三個方面都包含在你所傳送的聲音郵件。電子郵件或備忘錄中，你就可以做到讓自己的信息被人理解簡潔，即只包含受眾需要了解的觀點在張口說話（或者動手書寫）之前要三思。把你的信息削減到受眾需要了解的3到4點完整，即要包括受眾需要了解的全部觀點要保證在你的信息里包含有你的受眾需要了解的所有內(nèi)容。你的目的不是為了讓你的受眾滿腹狐疑結(jié)構(gòu)，即它要把這些觀點清晰地傳遞給受眾要想讓人容易理解，信息就必須符合一定的結(jié)構(gòu)，而這種結(jié)構(gòu)對受眾而言要顯而易見2023/5/25McKensey66謹言慎行如果不能保守秘密，你就不可能成為一名合格的咨詢顧問。要清楚自己什么時候可以說，什么時侯不能說。在這方面不妨偏執(zhí)一點如果你的工作內(nèi)容是某些比較敏感的事情，最好還是謹慎一點。不要把重要的文件隨處亂扔。晚上離開之前把桌子和文件柜鎖上。不要在團隊之外談?wù)摴ぷ髦械奶厥鈫栴}（只有在不會造成安全問題的前提下，你才可以告訴人們你的重要性）不要把具有敏感性的材料帶到公開場合去---敏感性的意思是競爭對手或者是記者有可能感興趣的任何東西對于你在電話中的說話內(nèi)容要留一點神，在發(fā)傳真、電子郵件或聲訊郵件的時候尤其要注意：它們很容易落入他人之手2023/5/25McKensey67與客戶合作第13章麥肯錫推銷解決方案的方法第三部分讓客戶站在你一邊當(dāng)你跟客戶團隊一起工作的時候，你和這個團隊必須共同努力否則的話你根本就無法工作。要讓客戶團隊的成員明白，為什么他們的努力在對你重要的同時也是對他們有利的在跟客戶團隊一起工作的時候，頭一件事就是要讓他們與你站在一邊。要保證他們愿意支持你客戶團隊的成員還必須意識到，與麥肯錫一道工作對他們而言是一段有意義的經(jīng)歷至少他們可以學(xué)到他們在其他地方絕對不會學(xué)到的東西，而這些東西對他們的職業(yè)生涯大有稗益他們還有機會在自己的企業(yè)實現(xiàn)一場真正的變革---在大多數(shù)人的工作生活中都很少有的經(jīng)歷2023/5/25McKensey69如何與客戶團隊成員中的"討債鬼"交道你會發(fā)現(xiàn)，并不是客戶團隊中的每一個人都有跟你一樣的能力和目標。如果可以的話，把客戶團隊中的"討債鬼"成員清除出去，否則的話，在工作時繞著點他們有兩種類型的"討債鬼"成員：基本上沒什么用處的人和有意作對的人毫無用處的人。工作時繞著他們一點。給他一些他可以干的獨立工作讓他去干，要保證這不是對整個項目而言比較關(guān)鍵的工作，而且不是團隊里任何人都不可能完成的工作。你必須靠團隊的其他成員把這個懶散的家伙帶起來有意作對的人。如果你了解站在奸細后面的人，那就設(shè)法了解幕后指揮者的意圖—在最終推銷你的解決方案的時候，也許你還可以利用這種意圖產(chǎn)生對你們有利的作用2023/5/25McKensey70讓客戶參與過程如果客戶不支持你，你的計劃就會受到阻礙。通過讓客戶一直參與讓他們參加進來保持客戶（即你的上司或是聘請你的企業(yè)的管理層）參與解決問題的過程。參與過程的意思是：支持你們的努力，提供所需要的資源，關(guān)注最后的結(jié)果讓客戶參與的第一步就是理解他們的打算和意圖。只有在客戶認為你們的努力有助于他們的利益時，他們才會支持你他們的利益有可能隨著時間而改變。經(jīng)常的聯(lián)系和定期的更新（哪怕只是通過備忘錄的形式）會有助于你跟客戶保持聯(lián)系，讓他們把你的計劃"放在心上"2023/5/25McKensey71獲得整個公司的支持如果你的解決方案對于客戶具有持續(xù)的影響，就必須獲得客戶整個企業(yè)各個層次的支持如果你想創(chuàng)造能夠產(chǎn)生持續(xù)影響的真正的變革，就必須獲得受到你的解決方案影響的整個企業(yè)的方方面面對這一方案的接受和認可要想避免這種可悲的命運，你就必須把解決方案推銷給這個企業(yè)的每一個層次，從董事會一直到下面要把你的方案裁剪得適合你的聽眾。比如說，不要把對車隊司機的情況說明搞得跟對首席執(zhí)行官的情況說明一個模式。要尊重你的聽眾。把要干些什么、為什么要這樣干向大家解釋清楚把整個畫面都展示給大家。讓他們知道自己的工作該如何適應(yīng)作為一個整體的企業(yè)2023/5/25McKensey72嚴格實施讓變革實實在在地發(fā)生需要做大