正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告2023/5/27正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告目錄組織轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的基本形式正域企業(yè)組織調(diào)整思路其他地產(chǎn)企業(yè)借鑒正域企業(yè)組織調(diào)整方案部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告CultureCapacityLeadershipCapacityIndividual

&TeamCapacity領(lǐng)導(dǎo)能力個人能力與團隊合作實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)企業(yè)溝通組織、職責(zé)設(shè)計與目標(biāo)管理未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的正域組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度企業(yè)文化組織轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變?nèi)绾未俪山M織轉(zhuǎn)變正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告組織轉(zhuǎn)變是指正域為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)和員工技能等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的正域組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變的含義正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告?zhèn)€人轉(zhuǎn)變是指正域企業(yè)個人為了適應(yīng)新的組織環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的正域組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度人員轉(zhuǎn)變個人轉(zhuǎn)變的含義正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告持久的轉(zhuǎn)變沒有行動相應(yīng)的組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變的需要清晰的正域共識管理層的支持和行動員工參與績效評估沒有方向沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果持久的轉(zhuǎn)變沒有帶頭人實現(xiàn)組織持久成功轉(zhuǎn)變的公式正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告目錄組織轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織調(diào)整思路其他企業(yè)借鑒組織調(diào)整方案部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告設(shè)計工程市場銷售人事財務(wù)行政總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)的主要類型－－職能型組織正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告背景組織結(jié)構(gòu)：組織環(huán)境：組織技術(shù)：組織規(guī)模：戰(zhàn)略目標(biāo)：職能型不確定性低，穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)化，相互依存性低小型到中型內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：計劃和預(yù)算：正式權(quán)力：重視職能目標(biāo)基于成本和費用的預(yù)算，利用財務(wù)匯總統(tǒng)計損益報告職能經(jīng)理優(yōu)點缺點1.鼓勵職能部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟2.促進各職能內(nèi)部專業(yè)技能深層次提高3.推動組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小型到中型地產(chǎn)規(guī)模下效果最優(yōu)5.只有一個或少數(shù)幾個項目時效果較好1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、超負荷3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.缺乏創(chuàng)新5.對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識有限職能型地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)特征正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告總裁第一事業(yè)部設(shè)計工程財務(wù)營銷組織結(jié)構(gòu)的主要類型－－事業(yè)部型組織第二事業(yè)部設(shè)計工程財務(wù)營銷第三事業(yè)部設(shè)計工程財務(wù)營銷目標(biāo)客戶和市場：住宅事業(yè)部目標(biāo)客戶和市場：商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部目標(biāo)客戶和市場：別墅事業(yè)部正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告背景組織結(jié)構(gòu)：組織環(huán)境：組織技術(shù)：組織規(guī)模：戰(zhàn)略目標(biāo)：事業(yè)部型中度到高度的不確定性，不斷變化事業(yè)部之間技能相互依存度低大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境，滿足顧客內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：計劃和預(yù)算：正式權(quán)力：重視獨立項目基于成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點缺點1.能夠適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境2.使各事業(yè)部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和細分市場3.事業(yè)部經(jīng)理具有跨職能的高度協(xié)調(diào)權(quán)力4.在項目較多和多元化的大地產(chǎn)公司效果最優(yōu)5.決策分權(quán)1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.不利于各事業(yè)部的內(nèi)部職能技術(shù)的深度挖掘和提高4.各項目線間的整合與管理標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告總裁項目經(jīng)營總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理工程部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理采購部經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理D組織結(jié)構(gòu)的主要類型－－矩陣型組織正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告背景組織結(jié)構(gòu)：組織環(huán)境：組織技術(shù)：組織規(guī)模：戰(zhàn)略目標(biāo)：矩陣型高度不確定性非例行，相互依存性高中大等、幾個項目線二元化——項目創(chuàng)新與積累技術(shù)專長內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：計劃和預(yù)算：正式權(quán)力：項目目標(biāo)與職能目標(biāo)同等重要二元體系——基于職能和項目線職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的合作優(yōu)點缺點1.通過滿足環(huán)境的二元需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)2.跨項目人力資源靈活共享3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化4.提供職能和項目技能發(fā)展的機會5.在擁有多重項目的中等組織中最佳1.接受雙重領(lǐng)導(dǎo)的員工感到迷惑2.意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓(xùn)3.時間消耗大、參加頻繁的會議以及沖突解決研討會4.需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告組織結(jié)構(gòu)的主要類型－－混合型組織總裁副總第一事業(yè)部設(shè)計工程財務(wù)營銷副總第二事業(yè)部設(shè)計工程財務(wù)營銷副總第三事業(yè)部設(shè)計工程財務(wù)營銷企管副總設(shè)計副總財務(wù)副總營銷副總造價工程副總正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告混合型組織特征背景組織結(jié)構(gòu)：組織環(huán)境：組織技術(shù)：組織規(guī)模：戰(zhàn)略目標(biāo)：混合型中度到高度不確定性，客戶要求不斷變化例行或非例行，職能技能間有一定的依存中大型、多類型地產(chǎn)項目外部有效性、適應(yīng)環(huán)境、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：計劃和預(yù)算：正式權(quán)力：重視項目線和某些關(guān)鍵職能基于事業(yè)部的利潤中心、基于核心職能的成本事業(yè)部經(jīng)理或者取決于職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)責(zé)任優(yōu)點缺點1.使企業(yè)在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標(biāo)獲得更好的一致性3.獲得項目線內(nèi)和項目線間的協(xié)調(diào)1.存在發(fā)生過多管理費用的可能2.導(dǎo)致事業(yè)部和集團職能部門間的沖突正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式選擇的影響因素正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告目錄組織轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織調(diào)整思路其他企業(yè)借鑒組織調(diào)整方案部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告企業(yè)人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響影響方面主要影響集權(quán)與分權(quán)中層管理人員專業(yè)水平高、管理知識全面、經(jīng)驗豐富、有良好職業(yè)道德，則適當(dāng)分權(quán)，否則適當(dāng)集權(quán)管理幅度管理者專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、組織能力較強，則管理幅度適當(dāng)擴大，否則適當(dāng)縮小，以保證管理的有效性。部門設(shè)置形式事業(yè)部制要求有全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理，矩陣結(jié)構(gòu)要求項目經(jīng)理具有較高的威信和良好的人際關(guān)系。定編人數(shù)人員素質(zhì)高，一人可以兼多職，可以減少編制，提高效率正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、項目類型單一職能制相關(guān)多元化附有獨立核算單位的職能制事業(yè)部制縱向一體化（開發(fā)公司、銷售公司、物業(yè)公司）混和結(jié)構(gòu)無關(guān)多元化母子公司制正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告競爭戰(zhàn)略組織特征成本領(lǐng)先（低成本戰(zhàn)略）明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的激勵密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細的控制性報告產(chǎn)品創(chuàng)新（差異化戰(zhàn)略）有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性有研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價和激勵，而不是定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權(quán)客戶滿意（聚焦戰(zhàn)略）高層指導(dǎo)與下屬決策劃在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎勵和報酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權(quán)競爭戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告如果正域選擇的戰(zhàn)略是：區(qū)域業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)差異化低成本人力資源研發(fā)投資規(guī)模成本控制做大做強品牌渠道投資投資品牌渠道成本控制市場挖掘正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告降低設(shè)計建安成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的達成－價值樹銷售收入其他收入土地成本建安成本營銷費用財務(wù)費用庫存應(yīng)付款可售面積均價投資資本回報率利潤投資資本營業(yè)收入成本費用營運資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費用x+++++報建策略，產(chǎn)品設(shè)計策略市場價格決策全面成本管理控制人力資源管理，全面預(yù)算控制，優(yōu)質(zhì)內(nèi)部管理驅(qū)動現(xiàn)金流與應(yīng)付款持的影響提高費用的投入帶來的收益前期成本基礎(chǔ)設(shè)施成本公共配套成本間接開發(fā)成本+++++立項策劃階段成本控制施工過程成本控制規(guī)劃設(shè)計階段成本控制成本竣工驗收階段成本控制財務(wù)杠桿和全面預(yù)算控制正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告戰(zhàn)略對正域組織的要求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)組織環(huán)境專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)市場地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈地區(qū)布局實現(xiàn)途徑項目創(chuàng)新差異化競爭戰(zhàn)略正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告資源能力平臺運營能力重要資源策劃定位設(shè)計工程管理市場運作成長能力無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理資本運營能力品牌客戶滿意機構(gòu)金融的關(guān)系戰(zhàn)略伙伴資源能力定位項目營運分權(quán)化，投資決策集中化總部逐步脫離直接負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營，在能夠有效控制項目開發(fā)進度的前提下，擴大運營實體獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力。投資決策、造價管理、資金管理、人力資源管理等重要職能由總部統(tǒng)一掌控。抓大放小，抓新放舊大指關(guān)鍵增值業(yè)務(wù)新指投資業(yè)務(wù)實現(xiàn)途徑－要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，正域需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力政府資源正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告以內(nèi)部價值鏈考慮組織結(jié)構(gòu)確定客戶需求滿足客戶需求前期策劃開發(fā)過程經(jīng)營過程售后服務(wù)過程規(guī)劃設(shè)計營銷預(yù)測招標(biāo)采購工程施工項目銷售售后服務(wù)關(guān)鍵增值業(yè)務(wù)屋業(yè)管理正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告根據(jù)資源與能力，正域未來集團總部定位為五大職能戰(zhàn)略管理資本運營資源管理經(jīng)營協(xié)調(diào)財務(wù)監(jiān)控核心職能：

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項目拓展策劃定位核心職能：投資管理融資擔(dān)保管理核心職能：資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計監(jiān)察核心職能：人力資源開發(fā)與管理核心設(shè)計管理企業(yè)文化建設(shè)品牌建設(shè)營銷控制客戶資源建設(shè)核心職能：經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告目錄組織轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織調(diào)整思路其他地產(chǎn)企業(yè)借鑒正域集團組織調(diào)整方案部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告總經(jīng)理財務(wù)部客服中心人力資源部合同預(yù)算部研發(fā)部經(jīng)營部計劃部公關(guān)部規(guī)劃局、立項、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)項目,以項目經(jīng)理制執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城華潤俱樂部華潤置地組織機構(gòu)技術(shù)發(fā)展委員會董事長資金管理中心設(shè)計管理部招標(biāo)采購中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場研究\土地談判\(zhòng)前期策劃總建筑師負責(zé),每個項目實行責(zé)任建筑師制總工負責(zé)制,實行資金的籌集\使用\結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草\審核\執(zhí)行\(zhòng)監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺建立維護華潤特點:1\公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟公司承擔(dān),專業(yè)化與職業(yè)化,形成內(nèi)部市場化運作2\實行項目經(jīng)理制\總工負責(zé)制\建筑師責(zé)任制3\市場反應(yīng)較慢\管理隊伍年輕化4\華遠分流人才,內(nèi)傷較大5\資金\品牌\規(guī)劃有優(yōu)勢6\逐漸形成自己開發(fā)模式,例如鳳凰城項目與翡翠城項目正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部管理總部建筑研究中心萬科周刊秘書處大連萬科投資決策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部萬科集團組織機構(gòu)監(jiān)事長董事長資金結(jié)算中心企劃部物業(yè)管理部審計法務(wù)部萬科特點:1\最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)化管理2\管理比較規(guī)范3\集團本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜4\各地區(qū)為法人治理機制企業(yè),通過產(chǎn)權(quán)控制5\分公司授權(quán)較大,機構(gòu)盡量簡單,總部提供支持和監(jiān)約功能6\人力資源管理非常重視,強調(diào)人才的輪崗和晉升,職業(yè)生涯較好7、薪酬較低，強調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大深圳萬科北京萬科天津萬科沈陽萬科南京萬科武漢萬科副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財務(wù)\成本\預(yù)算分管營銷分管工程(規(guī)劃設(shè)計\工程\采購\預(yù)算)人力資源\行政\信息等功能集合區(qū)域項目利潤中心成本費用中心非常注重項目全程策劃與集團品牌管理，保障萬科在股民心目中良好形象正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告董事長計劃財務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心信息管理中心市場開發(fā)中心經(jīng)濟法律中心總裁秘書處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會財經(jīng)、審計委員會客戶服務(wù)部市場研究部計劃財務(wù)部金融信貸部金融資本部審計部總會計師總工程師總經(jīng)濟師品牌推廣部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集團投資控股企業(yè)薪酬福利績效考核招聘培訓(xùn)總工辦公室合同管理部法律事務(wù)部預(yù)算管理部集團參股企業(yè)當(dāng)代投資集團組織機構(gòu)當(dāng)代特點:1\高速成長的企業(yè)，原始積累后迅速突破2、從人控制到制度控制轉(zhuǎn)變較為出色3、一手抓管理、一手抓人才4、管理先行，平臺先建5、注重成本控制6、骨干人才缺乏，領(lǐng)軍人物缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識，識才不利，對高級人才缺乏信任感7、項目戰(zhàn)略定位缺乏獨到見解，使企業(yè)拖入泥潭8、總裁事無巨細，一抓到底，即耽誤工作，又不利于培養(yǎng)高級人才注冊不同的子公司，使集團產(chǎn)權(quán)多元化，同時規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險極重視計劃管理和全面預(yù)算管理，控制成本非常重視人力資源管理，認(rèn)為人才決定項目成功正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告股東大會住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部控股公司支持系統(tǒng)定制服務(wù)事業(yè)部監(jiān)事會亞運新新家園房地產(chǎn)公司北京萬置房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)公司北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬通新世界房地產(chǎn)公司北京萬通新世界商城公司萬通廣場房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金融部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部北京萬通新概念集成住宅開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問公司萬通集團組織機構(gòu)董事會財務(wù)管理部會計部公共關(guān)系部客戶關(guān)系部與香港置地共同開發(fā)新城國際項目，萬通控股51%萬通特點:1\以投資公司為定位,在地產(chǎn)和風(fēng)險投資兩個領(lǐng)域發(fā)展,相互支持2\較早實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者分離,走向“兩權(quán)分離”，引進大批職業(yè)經(jīng)理人，全面推動“資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化”3\企業(yè)文化則從充滿理想色彩發(fā)展到強化商人精神，堅持“以股東利益最大化”為核心價值觀。萬通集團認(rèn)為自己基本克服了民營企業(yè)成長過程中自身的一些致命障礙，完成了民營企業(yè)的理性變革和體制創(chuàng)新這一重要轉(zhuǎn)折，使公司上升到一個新的發(fā)展平臺。

4\通過產(chǎn)權(quán)控制保障公司擴張與發(fā)展5\認(rèn)為房地產(chǎn)將重走到定制時代(成立萬通研究院\定制事業(yè)部)6\人才比較穩(wěn)定,強調(diào)企業(yè)文化認(rèn)同與人才培養(yǎng),年輕人才承擔(dān)較大責(zé)任7\戰(zhàn)略清晰,對企業(yè)自身認(rèn)識較為深刻,具有長遠發(fā)展動力市場好時賣房子,市場不好時買土地正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告目錄組織現(xiàn)狀近期方案中期方案組織轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織調(diào)整思路其他企業(yè)借鑒正域集團組織調(diào)整方案部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域集團公司產(chǎn)業(yè)布局董事會總裁漢域文化公司正域集團公司1、投資機構(gòu)2、作為集團戰(zhàn)略拓展的試點單位3、孵化器功能創(chuàng)域房地產(chǎn)項目公司恒域建筑工程公司從化項目公司惠州項目公司全資控股全資控股地產(chǎn)項目投資開發(fā)機構(gòu)建筑工程管理機構(gòu)文化產(chǎn)業(yè)機構(gòu)集團職能1、集團承擔(dān)投資控股職能，集團作為投資決策中心2、集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略集團承擔(dān)，子公司承擔(dān)執(zhí)行、落實職能3、強調(diào)地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)化職業(yè)化，3－5年時間打造成為廣州地產(chǎn)綜合實力前20名的企業(yè)4、集團核心職能：戰(zhàn)略規(guī)劃、資源建設(shè)、投資決策和投資管理、文化建設(shè)、管理輸出、干部輸出和管理，相當(dāng)于正域的“國資委”5、子公司核心職能：利潤中心，戰(zhàn)略執(zhí)行落實單位，專業(yè)化和職業(yè)化經(jīng)營，在本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域獲得成功正域房地產(chǎn)投資公司和平家園項目公司正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域控股集團和子公司關(guān)系圖正域集團和子公司關(guān)系1、正域投資集團是投資控股集團2、集團下屬正域地產(chǎn)投資公司定位：作為地產(chǎn)板塊投資控制和運營控制的主體單位，相當(dāng)于地產(chǎn)投資項目的綜合管理部門3、創(chuàng)域地產(chǎn)公司：隸屬于正域地產(chǎn)投資公司下的地產(chǎn)項目公司，作為利潤中心4、恒域建筑工程公司：作為集團最早發(fā)展的主業(yè)，專注與建筑工程業(yè)務(wù)5、漢域文化：以《蘭花寶典》雜志為主體，目前經(jīng)營處于虧損狀態(tài)6、正域物業(yè)公司：隸屬于集團公司直接管控企業(yè)，目前承擔(dān)集團白云尚城項目物業(yè)管理，虧損狀態(tài)7、其他公司：基本屬于殼公司。正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域集團投資產(chǎn)業(yè)簡要分析多元化規(guī)模小資源分散缺乏核心競爭力

正域地產(chǎn)板塊：進入市場較晚，土地儲備少，開發(fā)企業(yè)管理和運營專業(yè)性不夠，目前無法形成核心優(yōu)勢物業(yè)和其他公司：競爭力不足，無法形成核心優(yōu)勢恒域建筑板塊：專業(yè)性競爭力強，沒有形成規(guī)模優(yōu)勢漢域文化：目前文化經(jīng)營沒有形成規(guī)模效益，文化客戶群同建筑和地產(chǎn)主業(yè)距離太遠，無法形成集群優(yōu)勢，長期虧損正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域集團投資產(chǎn)業(yè)重點選擇明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高市場成長率低高市場份額低

正域地產(chǎn)轉(zhuǎn)化恒域收獲退出漢域文化香港正域真基裝飾正域物業(yè)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域控股集團機構(gòu)圖正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告董事會行政人事中心投資發(fā)展部集團總裁正域控股集團機構(gòu)圖營銷策劃行政管理投資管理內(nèi)部審計項目拓展計劃財務(wù)中心行政后勤法律事務(wù)人力資源執(zhí)行總裁生產(chǎn)技術(shù)中心監(jiān)察審計部財務(wù)管理融資管理稅務(wù)籌劃合同預(yù)結(jié)算規(guī)劃設(shè)計開發(fā)報建質(zhì)量安全監(jiān)察督導(dǎo)人力資源學(xué)習(xí)發(fā)展正域地產(chǎn)投資公司恒域建筑工程公司正域物業(yè)公司漢域文化公司香港正域投資公司真基裝飾公司招投標(biāo)管理委員會戰(zhàn)略投資決策委員會審計監(jiān)察委員會委員會正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域集團組織簡要分析計劃財務(wù)中心行政人事中心生產(chǎn)技術(shù)中心投資發(fā)展部監(jiān)察審計部資金管理會計核算信息提供稅務(wù)管理合同管理預(yù)結(jié)算管理下屬公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理職能。營銷策劃法律事務(wù)員工招聘培訓(xùn)薪酬管理績效管理員工關(guān)系行政后勤規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量管理開發(fā)報建技術(shù)管理新項目拓展前期策劃土地評估談判投資管理內(nèi)部審計業(yè)務(wù)監(jiān)察主要職責(zé)主要問題管理會計功能不足合同預(yù)結(jié)算此項功能放在財務(wù)中心，權(quán)利集中計劃管理功能不足人力資源功能較弱營銷策劃功能定位不清晰此項功能定位較為準(zhǔn)確對總監(jiān)要求很高，各個領(lǐng)域全部需要掌握集團地產(chǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略部門目前功能較弱審計和監(jiān)察的功能發(fā)揮需要改進正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域地產(chǎn)投資公司機構(gòu)圖總經(jīng)理財務(wù)副經(jīng)理項目管理部經(jīng)理營銷策劃部副經(jīng)理開發(fā)部副經(jīng)理會計出納開發(fā)報建專員合同預(yù)算經(jīng)理土建預(yù)算員水電預(yù)算員副總經(jīng)理創(chuàng)域地產(chǎn)公司惠州地產(chǎn)公司洛陽地產(chǎn)公司從化地產(chǎn)公司正域地產(chǎn)投資公司運營狀況：1、地產(chǎn)投資企業(yè)的部分職能2、集團承擔(dān)部分職能3、管控的專業(yè)能力不足4、增加管理層次正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告創(chuàng)域項目公司機構(gòu)圖創(chuàng)域地產(chǎn)公司運營狀況：1、本質(zhì)上是一個項目部，而非項目公司2、承擔(dān)的職能主要是：工程管理、銷售執(zhí)行、綜合管理正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告恒域建筑工程公司機構(gòu)圖正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告漢域文化公司機構(gòu)圖正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域物業(yè)公司機構(gòu)圖正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告客服部主管正域物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖綜合管理部主管會計總經(jīng)理工程維修部主管保安部主任綠化部主管出納村巴司機督導(dǎo)專員倉管員廚師廚工客服大使貼心管家收費大使會所服務(wù)員游泳池夏季臨時工銷售大廳服務(wù)員值班工程技師高級工程師土建工程師水電工程師園藝高級技師園藝助師主任安管員高級安管員安管員主任安管員（二期）副領(lǐng)班電瓶車司機樣板房保安員銷售大廳保安員正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告企業(yè)戰(zhàn)略層面對比分析成功要素權(quán)重萬科融僑華潤正域當(dāng)代戰(zhàn)略18472472336236436治理結(jié)構(gòu)15445460330115230系統(tǒng)與制度12448224336112336組織機構(gòu)123362---424224112336技能12448448336224224人力資源15460460230230345作風(fēng)8532432316216216價值觀843243221628216合計100373352224153239說明:5分/最為出色：1分最差正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告地產(chǎn)企業(yè)管理層面系統(tǒng)對比分析成功要素權(quán)重萬科融僑華潤正域當(dāng)代全案策劃15543.523規(guī)劃設(shè)計1243424工程管理1034323營銷1243413.5品牌建設(shè)854413物業(yè)服務(wù)1054313人力資源103.54323成本控制1054414領(lǐng)導(dǎo)能力1354233說明:5分/最為出色：1分最差正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域控股－未來產(chǎn)業(yè)布局和投資領(lǐng)域發(fā)展的展望正域集團未來地產(chǎn)投資面臨的經(jīng)營狀況正域管理的發(fā)展趨勢實現(xiàn)總公司的合理內(nèi)控與項目公司充分激勵駕馭之道正域投資控股集團專業(yè)型地產(chǎn)開發(fā)投資機構(gòu)建筑工程管理機構(gòu)文化產(chǎn)業(yè)機構(gòu)投資有限多元化業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營管理專業(yè)化集團的戰(zhàn)略協(xié)同和指導(dǎo)不同的戰(zhàn)略選擇有差異的集團管控模式有選擇的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動與控制正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告多產(chǎn)權(quán)開發(fā)任務(wù)項目個性品牌特制差異化人力資源對項目成功的重要性正域－未來地產(chǎn)投資領(lǐng)域發(fā)展的展望地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)專業(yè)性多項目地產(chǎn)開發(fā)資金密集型的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)投資者需要掌控的核心職能全案策劃和規(guī)劃設(shè)計財務(wù)管理與資金運作核心人力資源管理成本控制招投標(biāo)項目營銷推廣地產(chǎn)投資者可以授權(quán)的職能法務(wù)合同地產(chǎn)項目管理（以工程為中心）項目的報建報批物業(yè)管理正域集團未來地產(chǎn)投資面臨的經(jīng)營狀況正域管理的發(fā)展趨勢實現(xiàn)總公司的合理內(nèi)控與項目公司充分激勵駕馭之道正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域－未來建筑工程領(lǐng)域發(fā)展的展望戰(zhàn)略分析…建筑工程公司市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化服務(wù)策略建筑工程公司市場滲透戰(zhàn)略工程服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略新市場老市場現(xiàn)有的建筑工程服務(wù)內(nèi)容新的建筑工程服務(wù)內(nèi)容正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域－未來文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的展望正域與強勢文化公司組建合資企業(yè)。文化企業(yè)具有某些優(yōu)勢，諸如管理和經(jīng)營能力；而正域企業(yè)也具有某些優(yōu)勢，雙方優(yōu)勢互補。正域和文化公司各自具有獨特優(yōu)勢可在合資企業(yè)中得到結(jié)合?！ふ蚺c文化公司組建合資企業(yè)。合資企業(yè)可使正域利用合作氣企業(yè)的管理資源，從而減少運營成功的風(fēng)險。合資雙方或多方可以很好地進行優(yōu)勢互補。投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源，并有很大的風(fēng)險。合資機構(gòu)可以聯(lián)合雙方資源同更大的公司競爭。進入的產(chǎn)業(yè)具有未來的成長性。正域的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)術(shù)選擇合資企業(yè)權(quán)衡的條件正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域控股集團公司戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)圖：地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分析土地經(jīng)營、獲得房產(chǎn)開發(fā)屋業(yè)經(jīng)營資金儲備能力融資能力土地經(jīng)營買賣專業(yè)化房產(chǎn)開發(fā)能力規(guī)劃設(shè)計、工程管理、投資控制、市場營銷成為重點物業(yè)管理不動產(chǎn)經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)運營管理主要內(nèi)容核心輸出資金投資保值的關(guān)鍵手段土地買賣直接變現(xiàn)能力（現(xiàn)金）內(nèi)部交易，通過房產(chǎn)開發(fā)機構(gòu)變現(xiàn)（現(xiàn)金）資金壓力大量減少可利用資金很多（銀行、基金、施工方墊資等）專業(yè)化房產(chǎn)開發(fā)機構(gòu)直接通過銷售變現(xiàn)，實現(xiàn)投資商和開發(fā)商分離持續(xù)性經(jīng)營，獲取穩(wěn)定、長久投資回報通過優(yōu)質(zhì)經(jīng)營獲得不動產(chǎn)告訴增值（警惕貶值傾向）不動產(chǎn)可以獲取更好的融資產(chǎn)業(yè)鏈正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告控股公司總裁財務(wù)與資金管理文化人力資源管理投資決策與管理委員會正域控股集團公司戰(zhàn)略性組織機構(gòu)（建議草案）正域董事局戰(zhàn)略計劃管理經(jīng)濟法律管理正域房產(chǎn)開發(fā)集團事業(yè)部利潤中心控股公司核心管理部門，幫助控股公司總裁開展投資決策、資金運營、高級人才管理等工作，通過投資決策與管理委員會的形式開展決策與監(jiān)約財務(wù)管理中心人力資源中心工程管理中心設(shè)計研發(fā)中心造價管理中心客服部項目公司其他項目公司項目公司項目公司物業(yè)公司酒店公司正域文化產(chǎn)業(yè)集團營銷中心地產(chǎn)開發(fā)集團組織管理特點:1、總裁負責(zé)制2、區(qū)域采取矩陣式管理模式3、集團總裁完全可以管理到不同的區(qū)域4、公司依靠內(nèi)部管理系統(tǒng)進行內(nèi)控5、計劃管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬激勵系統(tǒng)作為企業(yè)核心管理系統(tǒng)，推動企業(yè)規(guī)范化管理外聯(lián)部正域建筑工程集團關(guān)聯(lián)資產(chǎn)管理公司建筑集團組織管理特點:強化建筑工程專業(yè)化和職業(yè)化有選擇的開發(fā)新的工程項目同政府建立高度合作關(guān)系文化產(chǎn)業(yè)組織管理特點:1、未來中國市場的關(guān)鍵資源2、具有強大的市場和政府對話能力3、資源整合的平臺4、穩(wěn)健的盈利性關(guān)聯(lián)資產(chǎn)管理公司組織管理特點:1、多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和管理2、通過重組、并購、清算、剝離提升集團資產(chǎn)價值正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新項目開發(fā)和策劃人力資源單一地產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三種集團管理模式的特點分析正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告時間第一階段：完成地產(chǎn)板塊的項目布局，建立良好的融資和資金合作平臺，穩(wěn)步推進開發(fā)項目，完善地產(chǎn)板塊的管理體系，積極尋找新項目第二階段：品牌輸出、管理輸出，項目拓展，地產(chǎn)專業(yè)化發(fā)展第三階段：地產(chǎn)投資品牌化發(fā)展、跨地區(qū)發(fā)展拐點：擁有5到8年的開發(fā)量，新項目開盤，形成廣州地區(qū)新的正域品牌勢能，地產(chǎn)板塊團隊成熟、管理成熟企業(yè)價值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型以投資加快主業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，對內(nèi)加強控制能力的培養(yǎng)，操作控制型管理模式注重戰(zhàn)略協(xié)同、項目組合及資源的有效整合地產(chǎn)板塊：從戰(zhàn)略三階段看正域地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向拐點：內(nèi)部管理和團隊全面成熟，可投資現(xiàn)金資金達到3億以上戰(zhàn)略和財務(wù)控制型注重投資決策和戰(zhàn)略管理，分支機構(gòu)財務(wù)控制型正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告時間第一階段：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍：成熟的土建能力，培養(yǎng)年輕的班子團隊，戰(zhàn)略的規(guī)劃的選擇在本階段非常重要第二階段：品牌輸出、管理輸出，項目拓展，建筑工程領(lǐng)域?qū)I(yè)化發(fā)展第三階段：建筑工程品牌化發(fā)展、跨地區(qū)發(fā)展拐點：成熟的運營和管理團隊，新的市場和工程項目已經(jīng)成熟企業(yè)價值操作控制型＋戰(zhàn)略控制型注重戰(zhàn)略協(xié)同、項目組合及資源的有效整合建筑板塊：從戰(zhàn)略三階段看正域建筑組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向拐點：內(nèi)部管理和團隊全面成熟，引進戰(zhàn)略投資者，完善建筑集團公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和財務(wù)控制型注重投資決策和戰(zhàn)略管理，分支機構(gòu)財務(wù)控制型正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告時間第一階段：選擇有文化經(jīng)營能力的機構(gòu)合作，借用對方能力和資源，減少經(jīng)營和管理上的風(fēng)險第二階段：品牌輸出、管理輸出，開始有戰(zhàn)略的投資控股文化產(chǎn)業(yè)機構(gòu)拐點：逐漸形成正域控股集團在文化產(chǎn)業(yè)中的投資和管控模式，管理和人才資源全面建立企業(yè)價值文化板塊：從戰(zhàn)略階段看正域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型注重投資決策和戰(zhàn)略管理，分支機構(gòu)財務(wù)控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型注重戰(zhàn)略協(xié)同、項目組合及資源的有效整合正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告戰(zhàn)略階段一財務(wù)控制型＋操作控制下屬機構(gòu)部定位對正域組織選擇的制約操作控制型＋戰(zhàn)略控制型操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型正域戰(zhàn)略對管控模式的要求以投資加快項目的運營發(fā)展，對內(nèi)加強控制能力的培養(yǎng)注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合分權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略階段二正域組織調(diào)整的指導(dǎo)思想站在集團的角度考慮組織設(shè)置的問題站在項目公司角度思考組織問題實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略輸出管理模式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)基于戰(zhàn)略階段并結(jié)合集團定位予以調(diào)整正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域投資集團應(yīng)選擇有限度的多元化投資；集團需要有效解決投資多元化和經(jīng)營管理專業(yè)化的問題（戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)配合）；集團需要識別不同的業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位問題（建議：地產(chǎn)板塊：作為集團市場拓展和資本拓展的龍頭單位，通過投資拉動集團資產(chǎn)的快速增長；建筑工程板塊：作為集團優(yōu)勢經(jīng)營管理板塊，加強產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，賦予建筑板塊新的創(chuàng)業(yè)激情，二次創(chuàng)業(yè)的問題；文化板塊：作為集團未來成長的孵化器，集團應(yīng)選擇新的投資模式進入文化板塊，文化產(chǎn)業(yè)的成功需要特有的人才、管理、運營模式，在集團不具備文化運營能力的情況下，考慮戰(zhàn)略性投資進入；）集團依據(jù)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位，應(yīng)給予不同的管控模式，目前，地產(chǎn)板塊適合操作控制型管理；建筑板塊適合有選擇的操作控制性和戰(zhàn)略控制型管控模式；文化板塊適合戰(zhàn)略和財務(wù)控制型管控模式；解決中央指揮和地方活力問題；正域集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告他山之石新的價值與價值分配體系應(yīng)該是不拋棄創(chuàng)造者，但也不姑息創(chuàng)造者，形成新老員工共同創(chuàng)業(yè)的利益共同體。一方面讓老員工不松懈斗志，另一方面讓新員工找到事業(yè)發(fā)展的感覺，心態(tài)平衡，使優(yōu)秀人才源源不斷地被吸引到企業(yè)來。――深圳華為總裁任正非正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域集團應(yīng)該不斷強化地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營的能力，以職能的精細化促進專業(yè)化發(fā)展。正域的發(fā)展離不開項目的持續(xù)拓展開發(fā)，因此正域必須具備持續(xù)開發(fā)項目，分析項目、項目戰(zhàn)略規(guī)劃成功的能力。英明決策＋徹底執(zhí)行是正域成功之道，首要需要解決決策的科學(xué)性和安全性，同時要打造決策執(zhí)行管理系統(tǒng)。必須考慮多項目、多業(yè)態(tài)，集團創(chuàng)新能力、專業(yè)能力和項目執(zhí)行能力的組合發(fā)展。（千里眼和飛毛腿的組合）正域集團獲得綜合成本領(lǐng)先的外部途徑是加快業(yè)務(wù)布局。因此，強化投資分析和投資管理職能能夠有效降低公司的戰(zhàn)略性成本。正域集團獲得成本領(lǐng)先的內(nèi)部途徑是加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理。因此，應(yīng)該加強成本管理控制能力，建立以全面預(yù)算為核心的成本控制系統(tǒng)；提高設(shè)計階段和招投標(biāo)管理功能。集團的進一步發(fā)展離不開是人才，特別是復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該加強人力資源管理職能，建立人才培養(yǎng)的功能，為集團未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。正域集團應(yīng)逐步強化財務(wù)控制、人事控制、投資控制和管理控制的能力，以滿足未來多項目、復(fù)合地產(chǎn)的管理和經(jīng)營需要。正域地產(chǎn)板塊組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告封建和帝國封建制帝國制－－企業(yè)成長－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競爭加?。?/p>

－－客戶至上－－從分封到中央正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告民主和獨裁美國的民主管理1、華盛頓和拿破侖2、羅斯福和洛克菲勒3、自由經(jīng)濟和中央控制“百日新政”中國的一黨管理1、自殺的羊群2、效率和風(fēng)險3、構(gòu)建和諧社會－－企業(yè)成長－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競爭加?。?/p>

－－客戶至上－－從對立到融合正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域：從機會成長向戰(zhàn)略成長－－項目更多－－

－－創(chuàng)新更高－－

－－競爭更強－－

－－資本更大－－從內(nèi)部力量建設(shè)驅(qū)動成功分散資源的集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展投資控股集團（有限度多元化集團）正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告我們的選擇是：有核心能力設(shè)置的多元化控股集團的運作！…………集團化組織運作嘎納文化正域建筑正域地產(chǎn)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告董事會行政人事中心投資策劃中心集團總裁正域控股集團機構(gòu)圖營銷策劃行政管理投資管理內(nèi)部審計項目拓展計劃財務(wù)中心行政后勤法律事務(wù)人力資源執(zhí)行總裁工程管理中心監(jiān)察審計部財務(wù)核算融資管理稅務(wù)籌劃合同預(yù)算規(guī)劃設(shè)計開發(fā)報建質(zhì)量安全監(jiān)察督導(dǎo)人力資源文化建設(shè)創(chuàng)域地產(chǎn)公司惠州地產(chǎn)公司從化地產(chǎn)公司正域物業(yè)公司恒域建筑公司漢域文化公司項目管理技術(shù)管理計劃預(yù)算招投標(biāo)管理委員會戰(zhàn)略投資決策委員會制度建設(shè)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告調(diào)整說明拆分生產(chǎn)技術(shù)中心更名工程管理中心；原來隸屬于生產(chǎn)技術(shù)中心的建筑設(shè)計、報建職能化入投資策劃中心新增戰(zhàn)略投資決策委員會、招投標(biāo)委員會計劃預(yù)算主任投資策劃中心（涵蓋項目拓展、全案策劃、營銷指導(dǎo)、規(guī)劃設(shè)計、五證報建、投資項目管理監(jiān)控）總工程師（負責(zé)技術(shù)）制度建設(shè)主管（負責(zé)集團制度、流程、管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和輔導(dǎo)）項目公司總經(jīng)理負責(zé)制調(diào)整正域地產(chǎn)投資公司變?yōu)闅す?，不承?dān)任何管理職能，所有管理職能劃歸集團總部領(lǐng)導(dǎo)，減少管理層次；集團各職能中心以地產(chǎn)投資決策和投資控制為主要核心功能，兼顧承擔(dān)恒域建筑的戰(zhàn)略管理財務(wù)管理職能、同時承擔(dān)文化戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控職能；所有成立的地產(chǎn)項目公司直接接受集團總部各職能中心專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，條塊清晰；集團財務(wù)和人力資源垂直管理（各公司財務(wù)和人力資源部門由集團直接組建，下到各公司服務(wù)）人力行政合并，減少管理部門強化職能加強項目前期全案策劃和投資決策功能全面計劃管理、預(yù)算管理功能工程成本控制、招投標(biāo)合同管理功能人力資源管理（目標(biāo)管理、考核、薪酬）管理標(biāo)準(zhǔn)制定和落實功能強化全面成本控制系統(tǒng)，加強造價審核控制與合同管理功能強化集團投資決策和經(jīng)營控制職能，建立項目公司總經(jīng)理負責(zé)制需要慎重關(guān)注法律事務(wù)問題，合適時間強化此項功能正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告正域項目公司組織機構(gòu)圖－正域從化項目總經(jīng)理項目工程總監(jiān)財務(wù)經(jīng)理營銷總監(jiān)銷售部經(jīng)理策劃專員合約預(yù)算部經(jīng)理項目技術(shù)部經(jīng)理給排水工程師結(jié)構(gòu)工程師土建預(yù)算員安裝預(yù)算員裝飾工程師安裝工程師景觀工程師人力專員辦公室主任出納綜合會計現(xiàn)場土建工程師現(xiàn)場安裝工程師內(nèi)業(yè)資料員項目報建專員項目施工部經(jīng)理置業(yè)顧問正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告成立正域地產(chǎn)項目公司的條件項目公司應(yīng)該能夠?qū)麧欂撠?zé)項目的規(guī)模不宜過大或過小，過大影響項目公司的靈活性，過小就不能克服管理費用過高的缺點；總部應(yīng)該具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源等方面的管理能力，保證公司整體的長期利益。保持項目公司之間適度競爭實施項目公司的業(yè)務(wù)單位，應(yīng)該處于相對穩(wěn)定的環(huán)境，業(yè)務(wù)也處于生命周期的相對成熟階段需要具備較高素質(zhì)的項目總經(jīng)理：一是懂技術(shù)；二是懂營銷；三是懂管理；四是要對正域文化認(rèn)同感較強。正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告項目公司制實施步驟建立利潤中心組織成立總管理處確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及費用分?jǐn)偡椒ù_定利潤中心的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)實施考核并落實獎懲以分項目成本核算和期間費用的合理分?jǐn)倿榛A(chǔ)。建立基于全面預(yù)算系統(tǒng)的績效考核體系。實施具有外部競爭性和內(nèi)部公平性的激勵機制。培養(yǎng)總部的管控能力。正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告物業(yè)部總經(jīng)理保安中心經(jīng)理客服中心主任正域物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖洛陽管理處白云尚城管理處和平家園管理處惠州管理處從化管理處保潔中心經(jīng)理維修園林中心經(jīng)理財務(wù)管理部物業(yè)會計出納人力行政部行政采購人力資源質(zhì)量管理培訓(xùn)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告管理處主任客戶服務(wù)中心主管維修班班長保安部經(jīng)理電工文員電梯工裝修巡查裝修維修工水工保安二班保安一班副班長副班長管理處組織結(jié)構(gòu)圖保潔部經(jīng)理保潔班保潔工副班長園林班班長正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告客服部主管正域物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖－現(xiàn)狀綜合管理部主管會計總經(jīng)理工程維修部主管保安部主任綠化部主管出納村巴司機督導(dǎo)專員倉管員廚師廚工客服大使貼心管家收費大使會所服務(wù)員游泳池夏季臨時工銷售大廳服務(wù)員值班工程技師高級工程師土建工程師水電工程師園藝高級技師園藝助師主任安管員高級安管員安管員主任安管員（二期）副領(lǐng)班電瓶車司機樣板房保安員銷售大廳保安員正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告目錄組織轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織調(diào)整思路其他企業(yè)借鑒組織調(diào)整方案部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告內(nèi)部結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置說明崗位概念崗位設(shè)置是對部門職責(zé)根據(jù)專業(yè)相似性進行的分解管理類崗位（主管及以上）應(yīng)該是因為某類業(yè)務(wù)工作量無法由一個人完成，需要多人或多崗協(xié)作完成時，因管理需要而設(shè)定的崗位。由于崗位工作的較重要、復(fù)雜（協(xié)調(diào)工作較多）而確定的主管崗，不屬于管理類崗位“以事定崗、以崗定人”。不應(yīng)因人設(shè)崗，崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。正域崗位概念的誤區(qū)經(jīng)理/主管/組長并不是規(guī)范的崗位概念，而是職務(wù)概念，更多地是體現(xiàn)了對在崗人員能力的認(rèn)定。正域的晉升通道以職務(wù)為主，造成職務(wù)等級眾多，完善晉升通道是避免目前集團崗位混亂的局面。培訓(xùn)管理人力資源部經(jīng)理檔案管理目標(biāo)管理培訓(xùn)主管/專員人力資源部經(jīng)理合同/檔案管理績效管理培訓(xùn)主管人力資源部經(jīng)理合同/檔案管理績效管理培訓(xùn)專員正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告組成主要職責(zé)決策委員會的組成成員是總裁、執(zhí)行總裁、財務(wù)總監(jiān)、項目總經(jīng)理、投資策劃總監(jiān)、工程總監(jiān)公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項目、新增投資等）；項目投資等公司重大事項的研討及決策；現(xiàn)有項目定位的變更；公司重大經(jīng)營事件的審議；其他重要事項。審議項目公司年度計劃、預(yù)算，項目策劃報告投資決策委員會組成情況以及主要職責(zé)正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告組成主要職責(zé)決策委員會的組成成員是總裁、執(zhí)行總裁、財務(wù)總監(jiān)、項目總經(jīng)理、投資策劃總監(jiān)、合同預(yù)算部經(jīng)理、工程總監(jiān)、總工程師招投標(biāo)管理委員會組成情況以及主要職責(zé)審議集團和項目年度招投標(biāo)計劃審議集團各項招投標(biāo)管理制度、流程參與集團重大招投標(biāo)評標(biāo)議標(biāo)工作參與制定招投標(biāo)標(biāo)的考核招投標(biāo)執(zhí)行部門年度工作業(yè)績正域集團組織機構(gòu)優(yōu)化報告計劃財務(wù)中心關(guān)鍵職責(zé)：詳細職責(zé)見職位說明書部門名稱財務(wù)管理中心所屬公司正域集團部門任務(wù)建設(shè)支持集團公司業(yè)