27五月2023第三章之戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸?！獌S爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

§5-1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的概念《辭?！罚骸败娛旅~，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！薄吨袊蟀倏迫珪?、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即……”毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！薄皯?zhàn)略”的涵意兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孫子兵法》——是美國西點軍校和哈佛商學(xué)院高級管理人才培訓(xùn)必讀教材，影響松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、井深大一生的書，通用汽車CEO羅杰·史密斯、軟銀總裁孫正義成功的法寶，商界必備實戰(zhàn)手冊啟迪人生權(quán)變創(chuàng)新的智慧。兵法的核心在于挑戰(zhàn)規(guī)則，唯一的規(guī)則就是沒有規(guī)則，兵法是謀略，謀略不是小花招，而是大戰(zhàn)略、大智慧。一、戰(zhàn)略的概念泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。戰(zhàn)略管理的性質(zhì)

管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效愉快做事以取得預(yù)期成果?？茖W(xué)性：如何讓人高效地做事；藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事。

“中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因”?！爸袊髽I(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平”。------摘自《戰(zhàn)略決定成敗》何學(xué)林從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。與戰(zhàn)略相關(guān)的概念—請記下來

企業(yè)愿景企業(yè)使命經(jīng)營哲學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)彼得.德魯克認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：1）、我們要到哪里去？2）、我們未來是什么樣的？3）、目標(biāo)是什么？

思科公司的愿景是：“用網(wǎng)絡(luò)改變?nèi)藗兊墓ぷ?、學(xué)習(xí)、生活和娛樂方式?！?/p>

迪斯尼公司：成為全球的超級娛樂公司通用電氣公司：要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置……。海爾公司：成為世界白色家電行業(yè)第一制造商戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“到本世紀(jì)中葉，把中國建設(shè)成為一個富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國家”。使命例如：上世紀(jì)20年代，AT&T的創(chuàng)始人提出“要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。20世紀(jì)初，汽車大王亨利.福特提出“讓美國的每一個家庭都有一臺小汽車”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺PC”。一些國際著名公司的企業(yè)使命：通用電氣：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)麥肯錫公司：幫助別的組織更成功迪斯尼公司：使人們過得快活惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)微軟公司：致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件國內(nèi)知名企業(yè)的企業(yè)使命表述:中國航天科技集團(tuán)：創(chuàng)人類航天文明鑄民族科技豐碑

聯(lián)想公司：從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。華為公司：追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)?？赡艿那闆r下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。中國是戰(zhàn)略大國孫子兵法三十六計三國演義孔孟之道論持久戰(zhàn)小平理論科學(xué)發(fā)展觀王安職業(yè)：企業(yè)家、科學(xué)家畢業(yè)院校：交通大學(xué)、哈佛大學(xué)主要成就：1951年創(chuàng)立了王安電腦公司

發(fā)明"磁芯記憶體"

電腦大王、美國五大富翁之一代表作品：著作自傳《教訓(xùn)》王安是江蘇昆山人，曾就讀于昆山近民小學(xué)（今一中心小學(xué)）、縣立中學(xué)（今市一中），1940年畢業(yè)于國立交通大學(xué)電機(jī)工程專業(yè)，于1948年獲麻省理工學(xué)院應(yīng)用物理學(xué)博士學(xué)位。不久，他發(fā)明“磁芯記憶體”，大大提高了電腦的貯存能力。1956年，他將磁芯記憶體的專利權(quán)賣給國際商用機(jī)器（IBM）公司，獲利50萬美元。雄心勃勃的王安并不滿足于安逸享樂，對事業(yè)的執(zhí)著追求使他將這50萬美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。王安公司在其后的20年中，因為不斷有新的創(chuàng)造和推陳出新之舉，使事業(yè)蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半導(dǎo)體的文字處理機(jī)，兩年后，又推出這種電腦的第二代，成為當(dāng)時美國辦公室中必備的設(shè)備。對科研工作的大量投入，使公司產(chǎn)品日新月異，迅速占領(lǐng)了市場。這時的王安公司，在生產(chǎn)對數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機(jī)以及其它辦公室自動化設(shè)備上，都走在時代的前列。對于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來說，米勒有其致命的缺點——他是個新手，因此他無法有效地解決王安失敗的基本問題，即促使王安實驗室迅速推出新產(chǎn)品。由于他對電腦行業(yè)所知甚少，所以不能正確預(yù)測公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，也不能成功地組織人力物力進(jìn)行研制活動。他曾許諾要生產(chǎn)一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進(jìn)行開發(fā)。他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機(jī)的市場基礎(chǔ)上把公司變成一個軟體公司。這一切使王安公司趕上世界潮流的機(jī)會再次喪失了。原有客戶已逐漸用個人電腦取代了王安公司的文字處理機(jī)，而其它的潛在客戶中又對王安公司的發(fā)展?fàn)顩r心存疑慮。資訊開發(fā)顧問特納先生說：“他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太多。”是的，在一個高速發(fā)展的行業(yè)中，停滯不前甚至進(jìn)步緩慢都將使企業(yè)為時代所淘汰。另外，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎(chǔ)——客戶的信任。他在某些方面行動太遲緩了。。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個月后使公司元氣大傷的停工之后，他才將其付諸實施。許多傷害顧客的規(guī)定和做法，也未能被盡早地禁止。這樣的后果是顯而易見的：一個沒有客戶的公司是無法生存的。而且，米勒錯誤地估計了所面臨的嚴(yán)峻形勢，他一廂情愿地盲目樂觀，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預(yù)告利潤的回升。無論如何，愛德華·米勒沒有成為王安公司的"救世主"，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯過了重振雄風(fēng)的良機(jī)，機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了戰(zhàn)略管理過程制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)戰(zhàn)略管理過程一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分為以下四個階段：確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1、確定組織使命企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的范圍清晰準(zhǔn)確內(nèi)涵不斷充實全體成員熟知并領(lǐng)會通過其創(chuàng)意性的硬件、軟件和Internet技術(shù)及設(shè)備，蘋果公司致力于將最佳的計算機(jī)使用體驗帶給全世界的學(xué)生、教育工作者、創(chuàng)意專家及普通消費者。例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企業(yè)為誰而存在？經(jīng)營公司是為了履行“對五個人的使命與責(zé)任”1.要使員工和員工的家人幸福2.要使外包、下游廠商的員工幸福3.要使顧客幸福4.要使地方社會幸福、繁榮5.自然造就股東的幸福戰(zhàn)略分析返回企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

競爭對手分析——波特五要素模型

競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力企業(yè)內(nèi)部資源分析顧客資源組織優(yōu)勢資源人力資源返回三、戰(zhàn)略選擇1、評價分析組織相關(guān)資源和要素2、戰(zhàn)略確定或選擇需要處理機(jī)會成本問題3、構(gòu)建組織戰(zhàn)略返回SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環(huán)境中的機(jī)會(environmentalopportunities)和威脅(threats)進(jìn)行分析與確定。戰(zhàn)略實施6.3.2核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。

注：核心能力是指組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力即學(xué)習(xí)的能力。戰(zhàn)略控制1、保證正確實施2、檢驗修訂優(yōu)化課后閱讀案例美國apple公司的成長之路

問題1、指出該公司戰(zhàn)略管理過程的五個環(huán)節(jié)中的重點分別是什么。2、你認(rèn)為哪個環(huán)節(jié)起了重要作用？為什么？企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四條戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)（一）一致性一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策

（二）協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。（三）可行性企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略（四）優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀進(jìn)行審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價適用于戰(zhàn)略評價的一些關(guān)鍵財務(wù)比率1.投資收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市場份額；5.負(fù)債對權(quán)益比率；6.每股收益；7.銷售增長率；8.資產(chǎn)增長率。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略決定組織應(yīng)該怎么在每項事業(yè)上展開競爭公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)、每一個事業(yè)部將扮演的角色用于支持事業(yè)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略主要回答問題：我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略主要回答問題：在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？企業(yè)競爭戰(zhàn)略---事業(yè)部層通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅克維爾（1995年）：使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司；使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本規(guī)模

差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。風(fēng)險；1）細(xì)分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。公司層企業(yè)總體戰(zhàn)略—公司層

主要回答的問題：公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)，組織的方向，每一個事業(yè)部將扮演的角色。麥當(dāng)勞：控制全球食品服務(wù)業(yè)耐克，60年代：粉碎阿迪達(dá)斯本田，70年代：摧毀雅馬哈角色榜樣型（從相關(guān)角色的角度）斯坦福大學(xué)（40年代）：成為西部的哈佛吉諾運動設(shè)計公司（1986年）：成為設(shè)計企業(yè)中的耐克；威特金斯公司（1996年）：20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司哈爾濱工業(yè)大學(xué)：建成世界知名高水平大學(xué)企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型：增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

一、穩(wěn)定戰(zhàn)略基本不進(jìn)行重大變革對組織績效滿意環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略太太藥業(yè)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略多年以來其主打產(chǎn)品“太太口服液”一直穩(wěn)定在三億到三億七之間，十年來穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)貫樘帢I(yè)創(chuàng)造了三十億以上的收入，雖然風(fēng)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上那些“急速增長”的保健品同行，但比它轟轟烈烈得多的太陽神、三株卻早已死去增長型戰(zhàn)略

1、密集增長戰(zhàn)略：市場滲透—增加銷售量市場開發(fā)—尋找新市場產(chǎn)品開發(fā)—改良或開發(fā)新產(chǎn)品

市場滲透戰(zhàn)略：聯(lián)合利華生產(chǎn)的立頓系列茶飲品，使用方便的茶包，讓青少年喜歡上飲茶成為其產(chǎn)品的購買者。

市場開發(fā)戰(zhàn)略：海爾集團(tuán)進(jìn)行全球化戰(zhàn)略，開拓市場將產(chǎn)品賣向世界。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：蘋果公司針對青少年開發(fā)個人電腦，MP3，手機(jī)等多種產(chǎn)品2、一體化增長戰(zhàn)略縱向一體化：①前向一體化：中糧集團(tuán)主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上有“長城”葡萄酒等酒產(chǎn)品，“福臨門”食用油，水果飲品等。向產(chǎn)業(yè)鏈前延伸。

②后向一體化：“全聚德”烤鴨

為保證優(yōu)質(zhì)肉鴨與供應(yīng)商簽約，定向供應(yīng)。

橫向一體化：阿里巴巴并購雅虎中國，利用雅虎的搜索引擎開發(fā)電子商務(wù)。3、多元化增長戰(zhàn)略又譯多樣或多種經(jīng)營戰(zhàn)略1、相關(guān)多元化

①同心多元化：匯豐集團(tuán)以金融為中心進(jìn)行并購，全球范圍進(jìn)行銀行信貸方面擴(kuò)張。

②水平多元化：香奈兒品牌以女性為市場開發(fā)背包，服飾，香水等形成一系列產(chǎn)品。

2、非相關(guān)多元化（集體多元化）：招商局集團(tuán)，從最初的交通運輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營，到參與金融投資（招商銀行），房地產(chǎn)開發(fā)（蛇口工業(yè)區(qū)）甚至油漆行業(yè)（海虹油漆），是集體多元化西方企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。美國通用電氣公司是多元化經(jīng)營的成功典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金融、能源、醫(yī)療、電力電器、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多個行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一。但是，自90年代以來，許多西方企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營。例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)以外，還涉足運動用品、貨物運輸?shù)阮I(lǐng)域。但1996年恩里科擔(dān)任首席執(zhí)行官以后，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將快餐等非核心業(yè)務(wù)紛紛剝離，集中力量開發(fā)軟飲料市場，回歸主業(yè)經(jīng)營。案例分析三辰卡通企業(yè)集團(tuán)迅速擴(kuò)張、四面出擊，“藍(lán)貓”通過快速擴(kuò)張獲得豐厚回報，降低風(fēng)險和成本，同時也想先在各個領(lǐng)域全面試水，然后抓住幾個不錯的項目重點投入和發(fā)展。

“藍(lán)貓”被稱為中國卡通第一品牌，但2004年11月，被媒體爆出的“北京藍(lán)貓保健品有限公司因為產(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封”一事，使藍(lán)貓品牌的信譽度徹底蕩然無存。

因為一部《藍(lán)貓?zhí)詺?000問》的動畫片，湖南三辰影庫卡通節(jié)目發(fā)展有限公司迅速發(fā)展壯大。該節(jié)目制作于1999年，之后在全國包括香港和臺灣地區(qū)在內(nèi)的1020家電視臺熱播，創(chuàng)造了一個“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍(lán)貓品牌由此脫穎而出。

三辰卡通企業(yè)集團(tuán)以“藍(lán)貓”為品牌，以“藍(lán)貓”觀眾——兒童為目標(biāo)市場，進(jìn)行文化產(chǎn)業(yè)延伸，其獨特的“藝術(shù)形象—生產(chǎn)制造—整合營銷”產(chǎn)業(yè)鏈模式曾被稱為“藍(lán)貓模式”，開創(chuàng)了我國“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。

之后，三辰卡通企業(yè)集團(tuán)就開始走上了藍(lán)貓品牌的迅速擴(kuò)張之路。自2001年底開始授權(quán)生產(chǎn)藍(lán)貓系列兒童用品開始，在短短的三年內(nèi)，就實現(xiàn)了由中國卡通第一品牌向中國兒童消費品名牌的飛速轉(zhuǎn)變。迅速誕生出幾十家冠名藍(lán)貓的企業(yè)，產(chǎn)品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書等十幾個兒童消費品領(lǐng)域，6000多種衍生產(chǎn)品。藍(lán)貓的上游專業(yè)公司在短短一年多的時間里發(fā)展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場的所有產(chǎn)業(yè)，這種快速擴(kuò)張的模式帶來了相應(yīng)的副作用，給人以藍(lán)貓不珍惜自己的名譽亂貼牌的感覺。

藍(lán)貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒有一款產(chǎn)品算得上是名牌，這是藍(lán)貓最大的遺憾。任何一個授權(quán)產(chǎn)品，必須做到用產(chǎn)品的價值提升品牌的價值，不可能只貼個商標(biāo)就能暢銷。藍(lán)貓缺乏品牌管理意識，在一個行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個行業(yè)。藍(lán)貓在介入的諸多行業(yè)中只要任何一個行業(yè)運作失敗，將給藍(lán)貓造成致命的打擊。1、請你運用戰(zhàn)略類型知識分析該企業(yè)所使用的戰(zhàn)略有哪些？2、這些戰(zhàn)略是否有利于該企業(yè)的發(fā)展？藍(lán)貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有規(guī)范，就很難發(fā)展了。根據(jù)銳利營銷的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而一個企業(yè)如果產(chǎn)品太多，精力會被嚴(yán)重分散，每個產(chǎn)品都投入精力去打理，哪個都很難打理好。在藍(lán)貓的發(fā)展中，表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場策略上，但結(jié)果卻是消費者既看不到它的優(yōu)勢產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。

缺乏配套的管理機(jī)制

欲速則不達(dá)。藍(lán)貓這樣迅速擴(kuò)張，四處出擊，其中任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問題，就會影響到所有藍(lán)貓的系列產(chǎn)品，藍(lán)貓保健事件恰恰印證了這個論斷。

現(xiàn)如今，一些位于北京的藍(lán)貓專賣店已經(jīng)非常分散，沒有統(tǒng)一的風(fēng)格和店面，藍(lán)貓品牌的產(chǎn)品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。

戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略：是指直接強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略。3.集中一點戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個或一組細(xì)分市場，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。2.多元化戰(zhàn)略a.同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品b.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品c.混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品3.加強(qiáng)型戰(zhàn)略a.市場滲透：加強(qiáng)營銷，提高現(xiàn)有市場的份額b.市場開發(fā)：加強(qiáng)營銷，進(jìn)入新的區(qū)域市場c.產(chǎn)品開發(fā)：加強(qiáng)研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略----以本土為主，兼向海外發(fā)展全球戰(zhàn)略---以全球為主體，本土只是一小部分本土復(fù)制—海爾多本國戰(zhàn)略---快餐業(yè)全球戰(zhàn)略例==汽車德國：大眾：大眾使用的奔馳：汽車技術(shù)創(chuàng)新的先驅(qū)者寶馬：運動車的性能+豪華轎車的風(fēng)度95C級E級S級CLK級CLS級SL級R級M級GL級SLK級A級B級CL級GLK級…….梅賽德斯-奔馳E級轎車悠久傳統(tǒng)與精彩設(shè)計“美麗永恒”S-ClassC級轎車C引力，風(fēng)潮隨你改進(jìn)的動力---為路而生，道路就在腳下M級越野車一個了不起的開始R級豪華運動旅行車跨國戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理在中國的實踐1、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題（1）約80％的企業(yè)管理者信奉“事無巨細(xì)，親力親為”，結(jié)果，企業(yè)業(yè)績不佳，管理者卻累得身心疲憊，這就是“一抓就死”。另外20％的企業(yè)管理者則信奉“抓大放小，充分放權(quán)”，結(jié)果，大事沒抓住，小事沒做好，小事變成大事，這就是“一放就亂”。

（2）約80％的企業(yè)至今沒有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，還在“摸著石頭過河”，這些企業(yè)沒有方向和目標(biāo)，結(jié)果除了“忙亂”什么也得不到。另外20％的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏執(zhí)行的力度，結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃變成了“水中花，鏡中月”，這些企業(yè)同樣無法持續(xù)發(fā)展。2、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的現(xiàn)象老板戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和意志進(jìn)行管理，以領(lǐng)導(dǎo)人的直覺判斷為戰(zhàn)略選擇依據(jù)在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁流浪漢現(xiàn)象企業(yè)缺乏戰(zhàn)略，經(jīng)營者根本沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。目標(biāo)不明，心中無數(shù)，四面出擊，急于求成；沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個流浪漢一樣無家可歸追星族現(xiàn)象“東施效顰”盲目跟風(fēng)缺乏獨立判斷，在新產(chǎn)業(yè)選擇方面，熱衷于“人云亦云”每個企業(yè)有自己的特點，沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。見異思遷現(xiàn)象原先的戰(zhàn)略規(guī)劃被拋至腦后，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結(jié)果卻"在運動中消滅了自己"。企業(yè)往往經(jīng)不住"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，……戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。短期利益導(dǎo)向不良后果航母情結(jié)業(yè)務(wù)方面：容易陷入多元化陷阱思維方面：貪大求全管理方面：協(xié)同作用不明顯許多企業(yè)迷戀于規(guī)模擴(kuò)張的誘惑，結(jié)果掉入了盲目擴(kuò)張的泥潭事后諸葛亮現(xiàn)象當(dāng)重大問題發(fā)生時，才進(jìn)行戰(zhàn)略評價。這是國內(nèi)企業(yè)常見的做法，并總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等危機(jī)的出現(xiàn)并非一朝一夕，往往有一段“潛伏期”。若能早期發(fā)現(xiàn)并即時采取措施，能夠較早地解決危機(jī)。戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進(jìn)行

3、中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)全球化不斷加劇的市場競爭變化成為常態(tài)技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新突發(fā)事件與危機(jī)

六、企業(yè)宗旨與組織使命一個組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。部分世界知名企業(yè)的戰(zhàn)略展望—使命—愿景—戰(zhàn)略—目標(biāo)

麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的。務(wù)便利—增加價值—履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們市場占有率和贏利率。奧迪斯電梯公司

我們的業(yè)務(wù)使命是：以世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動和搬運工具。微軟公司

這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。

英特爾公司

英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑界區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球性計算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。項目二：[管理者訓(xùn)練]你是怎樣填報高考志愿的？【實訓(xùn)內(nèi)容與要求】填報高考志愿是你曾經(jīng)面臨的一個重大決策，回顧一下，你是如何填報你的高考志愿的？運用本章學(xué)習(xí)的知識，分析你的決策方式。特別注意以下內(nèi)容：1.說出你做決策時所使用的標(biāo)準(zhǔn)，有可能你并沒有意識到它的存在，但它確實在指導(dǎo)你的決策；2.列舉出你曾經(jīng)考慮到的備選方案?，F(xiàn)在想一想，你有沒有忽略掉一些現(xiàn)在看起來很不錯的方案；

返回3.對于每一種方案，你擁有多少相關(guān)信息？你做出的決策是基于完全信息還是不完全信息？4.回憶一下你是如何做出最終決策的，你是認(rèn)真地對每一種備選方案可能的意義和結(jié)果進(jìn)行思考而做出的嗎？或者你根本就是依靠自己的直覺做出決策的？在決策過程中你有沒有借助一些經(jīng)驗的幫助？5.現(xiàn)在你是否認(rèn)為你的決策過程受到了一些偏見的影響？6.現(xiàn)在，你認(rèn)為你的決策是理性的嗎？為了在將來提高你的決策水平，你需要在哪些方面提高自己的決策能力？7.和別的同學(xué)交流決策過程，互相指出需要提高的方面。戰(zhàn)略分析方法SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。SWOT分析表

SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機(jī)會(Opportunities)、威脅（Threats)SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運用

優(yōu)勢S弱點W機(jī)會O發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會