第五章決策與決策方法?[問題的提出]從單平被罷免看高校破產(chǎn)隱憂2023-11-23

《2023年：中國社會形勢分析與預測》社會藍皮書稱，2023年我國高校向銀行貸款總量約在1500億至2023億元之間。不少地方高校目前都已是負債累累。比如，山東省教育廳所屬23所高校截至2023年5月，貸款余額75.4億元，僅利息就需要4.3億元，而省政府對高校投入的增量每年只有1億元。一些中央直屬高校同樣債務纏身。11月15日的《中國財經(jīng)報》等媒體引用業(yè)內(nèi)人士的話說：“按照嚴格的財務核算制度，一些高校其實已經(jīng)破產(chǎn)?！?/p>

?破產(chǎn)的說法主要來源于高校的無序擴張。如位于河北廊坊的東方大學城投資金額達50億元，廣州某大學城總投資120億元，江蘇等地一些大學城投資最少也在40億到50億元。由于財政投入和其他融資渠道有限，高校擴建的資金主要來源于銀行信貸。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，銀行貸款占到學?；偼顿Y的80%以上(《河南日報》10月20日)。而11月21日，天津大學原校長單平的被罷免，讓我們不得不正視：大學由于管理不善造成的資產(chǎn)流失問題，有可能成為引發(fā)高校資金危機的另一隱患。據(jù)《上海證券報》記者調(diào)查，2023年9月至2023年8月，單平擅自與深圳某公司簽訂《委托資金管理協(xié)議》，將學校1億元資金分三批交給該公司，用于在股票二級市場進行運作。該公司收到學校資金并購買股票后，將所購股票用于質(zhì)押融資，致使該校1億資本金損失至少3758.83萬元。?因為一位校長的決策失誤，3758.83萬元資金化為烏有。實際上，這種觸目驚心的資產(chǎn)流失現(xiàn)象并非個別。那么，導致這種現(xiàn)象的根源在哪里呢？有關部門的調(diào)查結(jié)論是：單平失職的一個主要原因是把本應由集體決定的重大事項為個人決斷。我國高校實行的是“黨委領導下的校長負責制”，從權力分配角度看，“負責制”是對高校決策權與執(zhí)行權的分離，即黨委被授予決策權，校長被授予執(zhí)行權，兩者相互制衡。但是，在具體實踐中，這種權力分配平衡常常被打破。無論資產(chǎn)流失還是盲目擴張，都與高校主要負責人權力過大而又缺少制約有關，這是導致高校破產(chǎn)隱患加大的主要根源。因而，有關部門應該從單平事件中吸取教訓，及時消除高校主要負責人一手遮天的現(xiàn)象，加強權力監(jiān)督，防止高校因主要負責人權力膨脹而陷入困境。?主要內(nèi)容二、決策的特點一、決策的定義三、決策應遵循的原則四、決策的過程五、決策的分類六、決策方法?一、決策的涵義?西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。案例分析：科學決策使莫里斯公司走出低谷1、決策在管理中的地位?飛利浦·莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，在美國同行中一直處于領先地位。它的主要產(chǎn)品——“萬寶路”牌香煙風靡世界，為公司帶來了滾滾財源。但是，進入20世紀50年代以后，公司的形勢發(fā)生了急劇的變化。在醫(yī)生們習慣性的把香煙與癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認定香煙對人類健康有害時，美國國會頒布了一項決議，禁止煙草公司在電視上再進行銷售香煙的廣告宣傳。煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨著嚴重的威脅。這時，莫里斯公司意識到了，如果自己要正常地生存下去，就必須設法進入新的市場領域，開展多元化經(jīng)營。?美國米勒啤酒公司一直生產(chǎn)高級啤酒，產(chǎn)量濃度高，包裝相當考究，啟用方便，可銷路一直不好。其廣告布景中有一位女士在溫文爾雅地細品著米勒啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒公司。購并后即著手對米勒公司的主要產(chǎn)品進行研究和改造。公司投入大量經(jīng)費進行市場調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國90%以上的啤酒是中下層人士飲用的，可XO、香檳酒之類的酒主要是高收入階層的人士們消費。于是擅長市場開發(fā)的莫里斯公司決定對米勒公司主要產(chǎn)品進行調(diào)整，將其確定為大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價格和廣告方面作相應更改。為使大眾接受新型淡味啤酒，公司投入龐大的廣告預算，竭力對其心策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧里狂飲米勒啤酒的廣告進行廣泛的、高強度的電視宣傳。結(jié)果，米勒啤酒的銷量連年遞增。僅十年間，其市場占有率便從同行第七位上升至第二位，接著，以米勒啤酒為基礎，由生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的啤酒品牌，這樣使莫里斯公司的銷售額和利潤大幅增加。?1978年，莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的七喜飲料改為無咖啡因的汽水飲料，隨后又開發(fā)出一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。飛利浦·莫里斯公司成功地在軟飲料行業(yè)獲得了利潤的又一個增長點。在煙草業(yè)經(jīng)營中發(fā)家的飛利浦·莫里斯公司，面臨主業(yè)市場萎縮、經(jīng)營環(huán)境惡化的形勢，大膽做出了進軍多元經(jīng)營業(yè)務的決策。這項戰(zhàn)略性決策最后實施的結(jié)果卻是證明了當初決定的正確。?決策是出主意？還是拿主意？2、決策的定義——就是人們對行動目標與手段的分析、判斷和選擇過程。?個人決策群體決策3、決策的特點①決策的主體是管理者?比較個人決策和群體決策個人決策——依靠決策者個人的經(jīng)驗和判斷作出的決策，適用于日常性事務。優(yōu)點：效率性較高。缺點：效果較差。群體決策——由群體成員共同作出的決策，主要針對對組織有重大影響的關鍵性問題。優(yōu)點：質(zhì)量高；可接受性強。缺點：效率差。?通過決策希望解決什么問題，實現(xiàn)什么目標，達到什么程度，達到什么效果。

②目標性?③選擇性決策必須具有兩個或兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。如果無法制定出方案或只有一個方案，那就失去決策的意義。?④可行性“可行”是指：第一，方案能解決預訂問題，實現(xiàn)預期目標；第二，方案本身具有實行的條件；第三，方案的影響因素及效果可進行定性和定量的分析。（信息是決策的依據(jù)）?決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段，多步驟的分析判斷過程。⑤過程性包括在做決定之前的一系列準備活動和再做決定之后才去具體落實決策方案。?二、決策應遵循的原則?為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準確地預測決策者能準確計算每個方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時間和其他資源的限制（1）能實現(xiàn)目標就行；（2）能充分利用機會和條件，不要浪費；（3）盡量減低和規(guī)避風險。1、滿意原則?2、依法決策原則依法決策，依法行政?3、整體效用原則局部要服從整體利益?決策要求準確需要有人敢于冒險，能夠當機立斷，不延誤時機。+4、集體與個人相結(jié)合的原則?三、決策的過程?決策的過程診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果問題是什么應該做什么準備做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣?1、診斷問題一切決策都是從“問題”開始的，決策就是通過解決某些問題來達到目標。組織內(nèi)部活動或與外部環(huán)境之間是否發(fā)生了不平衡？產(chǎn)生什么影響？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何種性質(zhì)？需要改變組織的活動方向與內(nèi)容嗎？所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。問題可以是消極的，也可以是積極的。

?2、明確目標目標的作用要完成的工作保持組織的一致性；為組織資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種思想狀況或組織氛圍；形成一種工作核心。要把目標建立在需要和可能的基礎上；要使目標明確、具體，盡可能數(shù)量化；明確目標的約束條件；明確主要目標。?3、擬定方案要求做法至少有兩個以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之間不能互相包容。一是落實決策總目標的各級次級目標及這些且標實現(xiàn)的途徑；二是目標實現(xiàn)過程中主要約束各件及其可控程度。?4、篩選方案評價和比較的內(nèi)容做法要處理好的問題實施條件是否具備，需要付出何種成本？能帶來什么利益？可能遇到何種風險？失敗的可能性有多大？找出各方案的的差異，比較優(yōu)劣；選出具有綜合優(yōu)勢的方案；準備備用方案，應付環(huán)境變化統(tǒng)籌兼顧注意反對意見具有決斷的魅力?5、執(zhí)行方案需要制定相應的具體措施需要調(diào)動廣大員工的積極性需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障需要管理者善于做思想工作，化解執(zhí)行過程中的阻力?6、評估效果及時跟蹤收集信息發(fā)現(xiàn)偏離采取措施糾正偏差更改目標?四、決策方法?定性決策：又稱“軟決策”，是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。定量決策：又稱“硬決策”，就是運用數(shù)學的決策方法，其核心是把同決策有關的變量與變量，變量與目標之間的關系，用數(shù)學關系表示，即建立數(shù)學模型，然后，通過計算出答案，供決策者參考使用。?（一）定性決策方法1、頭腦風暴法（BrainStorming）頭腦風暴法（或頭腦激蕩法）,最早由奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。

-----是一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。?具體操作準備階段1.選定基本議題(議題應明確)；2.選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3.確定會議時間和場所；4.準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5.布置場所;6、會議主持人;?實施階段7、開始智力激勵會議，指導員首先必須向參加者簡介該方法大意及注意的問題，如四條原則；第一，排除評判式批判。禁止評論他人構(gòu)想的好壞第二,鼓勵自由想象。最狂妄的想象是最受歡迎的第三，以量求質(zhì)。重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納，提出的觀念越多，就越有可能獲取更多有價值的觀念第四，結(jié)合改善。鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感?8、讓會員暢所欲言；9、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感;10、結(jié)束會議；11、將會議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個方面評價各點子；13、選擇最合適的點子，應盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。?運用“頭腦風暴法”的一個有趣的案例有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結(jié)合成另一個更完善的設想。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。?有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；有人建議用振蕩技術來清除積雪；有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。

?會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。隨著發(fā)明創(chuàng)造活動的復雜化和課題涉及技術的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之”的發(fā)明創(chuàng)造戰(zhàn)術則顯示出攻無不克的威力。?德爾菲法是一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，對我國經(jīng)濟形勢預測要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。2、德爾菲法?德爾菲法的應用步驟：（1）擬定決策提綱。確定問題，設計問卷，將問卷寄交各成員。（2）選擇專家。這是德爾菲法的關鍵。（3）提出預測與決策。每位成員背靠背地獨立完成第一組問卷，提出相應的方案。（4）修改決策。組織者將第一次決策的結(jié)果及資料進行綜合整理、歸納，使之條理化，再反饋給有關專家，據(jù)此提出修改意見和提出新的要求。（5）確定決策結(jié)果。?3、電子會議（electronicmeeting）是將專家會議法與尖端的計算機技術相結(jié)合的方法。專家圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，桌上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數(shù)都投影在會議室的屏幕上。優(yōu)點是匿名、誠實和快速。?經(jīng)營單位組合分析方法：由波士頓咨詢公司提出以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限434、有關活動方向的決策方法?44幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務增長率高低低高?瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模45?2、政策指導矩陣：從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征用一個3×3的類似矩陣的形式表示46?政策指導矩陣：47396285174強中弱弱中強市場前景吸引力經(jīng)營單位的競爭能力?區(qū)域9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭……48有關活動方向的決策方法（續(xù)）?（二）定量決策方法第一種：確定型決策特征：A、決策問題有一個明確的目標；B、確切知道解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標有哪些可能方案；C、每一種方案只有一個確定的結(jié)果（只存在一種確定的狀態(tài)）。

?線性規(guī)劃法1、線性規(guī)劃模型的建立要滿足三個條件：第一、要有明確的目標，這個目標稱為目標函數(shù)，常常是產(chǎn)值最大、利潤最高、成本最低。第二、要確定可利用的資源，包括原材料供應量、工時、設備。第三、根據(jù)各種產(chǎn)品的資源利用定額和預計達到的目標函數(shù)的關系來確定約束條件。?

項目甲乙兩種設備消耗定額A產(chǎn)品B產(chǎn)品約束條件（不得超過）甲設備24180小時乙設備32150小時單位產(chǎn)品利潤（元）4060企業(yè)生產(chǎn)與資源的使用情況?2、線性規(guī)劃的解法——圖解法

步驟：先確定線性規(guī)劃模型的可行解區(qū)域，然后再從中求出最優(yōu)解。如果用X1、X2表示A、B兩種產(chǎn)品產(chǎn)量，以P表示利潤總額，可建立線性模型。N（90，0）H（30，30〕E（0，75）M（0，45）F（50，0）O（0，0）X1X2目標函數(shù)：P=40X1+60X2最大約束條件：2X1+4X2

≤

180

3X1+2X2≤150

X1、X2≥0設X1為橫坐標，X2為縱坐標，用MN、EF直線分別表示上兩個方程。兩直線相交于H點，OMHF構(gòu)成可行解區(qū)域。最優(yōu)解只能在可行解區(qū)邊角線的極點上，將O（0、0）M（0、45）H（30、30）F（50、0）分別代入目標函數(shù)，發(fā)現(xiàn)PH=3000元最大。于是計劃內(nèi)最優(yōu)生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)A產(chǎn)品30件，生產(chǎn)B產(chǎn)品30件，可得到最大利潤為3000元。?盈虧平衡點法

１、基本原理：

主要用途：產(chǎn)量決策，成本決策

涉及幾個變量：總成本C（固定成本F、可變成本V）；總收益Y

假設，產(chǎn)量與銷量一致為Q，單位售價為P，單位可變成本為V，用橫坐標表示產(chǎn)銷量，縱坐標表示總收益，即可建立數(shù)學模型。Y=PQC=F+QVQVFYC總收益Q（產(chǎn)銷量）0EQ*觀察Y、C兩條曲線，有一個交叉點E，E點即是盈虧平衡點——即企業(yè)經(jīng)營活動正好處于不盈不虧的保本點。Q1Q2ABCD?2、公式推導及應用由于在Q*點，Y=CPQ*=F+Q*V(P-V)Q*=FQ*=F/P-V用文字表述，盈虧平衡點產(chǎn)量=固定成本/（單價—單位可變成本）／某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價為15元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量是多少?Q*=F/P-V=500000/（15-10）=100000（件）?該模型若再增加一利潤變量便擴展為任意產(chǎn)量決策的模型。(推導)

／某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位售價為80元，單位可變成本40元，若企業(yè)目標利潤為30萬元，問企業(yè)應完成多少經(jīng)銷量?上例中，固定成本、單位可變成本、產(chǎn)品售價不變，預計銷量5萬件，求利潤額（或虧損額）是多少??特征：A、存在明確的決策目標；B、解決問題有兩種以上的方案；C、每一個方案存在幾種自然狀態(tài)，每一種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以估算；D、各個方案在不同狀態(tài)下的損益值可以估算。第二種：風險型決策?決策樹法第一步：繪圖先畫一個方框口表示決策點，由決策點引出若干條一級樹枝，叫做方案枝，表示該決策中可供選擇的幾種備選方案，分別用圓形結(jié)點表示，編上序號；由各圓形結(jié)點進一步向右引出二級枝條，叫狀態(tài)杖，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標在每條直線的上方，分別用P1，P2表示。

?第二步：計算。

先計算各狀態(tài)枝的期望值(=損益值X概率)再計算各方案的期望值(各狀態(tài)期望值之和)，并將該值標記在圖形結(jié)點的上方。

?第三步：剪枝比較每一方案的凈收益，進行最優(yōu)決策。先將每一個方案的期望值減去投資額；比較大小后，未被選中的方案用“//”符號表示被剪斷。?例：某廠為投產(chǎn)某種產(chǎn)品擬定兩個方案：一是建規(guī)模較大的廠；二是建規(guī)模較小的廠。假如使用期一樣，建大廠需投資30萬元；建小廠需投資20萬元。新產(chǎn)品未來的銷路有：好、不好兩種結(jié)果，出現(xiàn)的概率分別：0.7和0.3，相應的損益值預期結(jié)果：建大廠：銷路好，100萬元收益；銷路不好，20萬元損失。建小廠：銷路好，40萬元收益；銷路不好，20萬元收益試問哪一個方案更可取??12銷路好P1=0.7銷路不好p2=0.3銷路好P1=0.7銷路不好p2=0.364萬34萬//１００萬元－２０萬元４０萬元２０萬元30萬20萬?決策表法：

與決策樹法的原理相似，只不過是用表格來表示：方案的自然狀態(tài)損益值概率期望值投資額凈收益方案一銷路好1000．7643034銷路不好-200．3方案二銷路好400．7342014銷路不好200．3?特征：A、存在明確的決策目標；B、解決問題有兩種以上的方案；C、每一個方案存在幾種自然狀態(tài)，每一種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法估算；D、各個方案在不同狀態(tài)下的損益值可以估算。案例分析：處理不確定型決策方法第三種：不確定型決策?A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇：

B企業(yè)的可能反應A企業(yè)的策略B1B2B３冒險法X保守法Y折衷法αX+βY

最大后悔值最小化法24-B121-B228-B3最大后悔值A1131411141113.11171717A29151818915.31561015A3242115241521.3001313A4181428281423.86707選取方案A4A3A4A4?1、冒險法(大中取大法)決策者是一個樂觀者，認為未來總會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，愿承擔風險，在方案取舍時，以每個方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準，在各種方案的最大損益值中取最大者對應的決策。步驟：①先找出每個方案在各狀態(tài)下的最大損益值，分別是：14，18，24，28。②在所有方案的最大損益值中取最大值，Max∣14，18，24，28∣=28其對應的方案A4就是用該法選出的方案。?2、保守法(小中取大法)與冒險法相反，保守法的決策者認為未來總會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，在進行方案取舍時，以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。步驟：①先找出每個方案在各狀態(tài)的最小值，11，9，15，14②再從中選取最大者，Max∣11，9，15，14∣=15其對應的方案A3即為選取的決策方案。?3、折衷法(加權平均最大損益值法)前者兩種方法走的是極端路線，分別以最大或最小極端值為標準。但多數(shù)場合下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險者，總是在兩個極端中尋求平衡。步驟：①先找出每個方案在所有狀態(tài)下的最大值和最小值。②決策者根據(jù)本人的估計和對風險偏好程度，給定最大值一個樂觀系數(shù)α，給定最小值一些悲觀系數(shù)β，且α+β=1。③計算每個方案的加權平均收益值④在加權平均收益中取最大者所對應方案。?4、后悔值法(最大后悔值最小化法)后悔——意思是說，方案在實施時所遇到的自然狀態(tài)與決策時的判斷不相吻合，沒給企業(yè)帶來最好的收益，為當初的決策感到遺憾。步驟：①計算每個方案在各種狀態(tài)下的后悔值。即：用某自然狀態(tài)下各個方案中的最大損益值分別減去該狀態(tài)下各方案的損益值。②選出每個方案的最大后悔值：17，15，13，7

③從各最大后悔中選取最小者所對應的方案，即為該法選取的方案。MiN∣17，15，13，7∣=7方案是A4。?復習思考題：1、一個完整的決策過程包括哪幾步?2、請闡述決策樹法的步驟。?企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權的歸屬及各權益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進行劃分,是一種利用財務手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補助定額計算并按期給予的定額補貼及屬于國家扶持的領域而給予的其他形式的補貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務等經(jīng)營業(yè)務實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務等經(jīng)營業(yè)務實現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費用等。

期間費用:是直接計入當期損益的費用。包括管理費用,財務費用和營業(yè)費用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項高于投資賬面價值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取的款項低于投資賬面價值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟性捐款、賠償金、違約金等。?主營業(yè)務利潤=

主營業(yè)務收入