項目管理程序-2013.10.22實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

梁繼剛項目管理程序-2013.10.22實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）制定日期審核日期批準(zhǔn)日期版本修訂內(nèi)容修訂日期修訂者A新版制定發(fā)行梁繼剛目的規(guī)范公司新產(chǎn)品項目管理流程，確保開發(fā)過程順利進(jìn)行,以滿足順利穩(wěn)定生產(chǎn)及客戶新產(chǎn)品開發(fā)要求。范圍適用于公司新產(chǎn)品開發(fā)過程（見定義）的管理定義新產(chǎn)品開發(fā)過程指從新項目成立項目小組到項目移交（以項目移交注塑部/絲噴部為準(zhǔn)）的整個過程。打樣指按客戶要求制作并提供樣板，以驗證產(chǎn)品功能是否滿足客戶要求的過程。試產(chǎn)指按量產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行的小批量生產(chǎn)，以全面確認(rèn)各項生產(chǎn)條件及產(chǎn)品各項品質(zhì)特性的符合性的過程。MP(量產(chǎn)）試產(chǎn)后確認(rèn)已具備大量生產(chǎn)條件時往后的生產(chǎn)。項目小組由項目工程師主導(dǎo)，根據(jù)新項目開發(fā)需要,召集品質(zhì)部、工模部、工程部、注塑部、噴印部、裝配部等相關(guān)人員組成的小組.RFQRequestForQuotation詢價。CPK過程能力指數(shù).APQP產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃。CP控制計劃。PPAP生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序。FMEA潛在失效模式及后果分析，是一種品質(zhì)分析工具.MSA測量分析系統(tǒng)，用來確保測量數(shù)據(jù)的可靠性。SPC統(tǒng)計過程控制，用來研究過程能力的工具.職責(zé):4.1業(yè)務(wù)部：營業(yè)擔(dān)當(dāng)將客戶的相關(guān)信息與要求及時、準(zhǔn)確、詳細(xì)傳達(dá)給項目擔(dān)當(dāng),經(jīng)項目擔(dān)當(dāng)評審后再共同反饋制作的疑點、難點及納期/回復(fù)結(jié)果給客戶,溝通直至達(dá)到雙方商務(wù)及制作的標(biāo)準(zhǔn)。4.2工程部:負(fù)責(zé)按項目計劃跟進(jìn)每個項目-—從技術(shù)洽談項目啟動、制模、注塑、噴涂、外協(xié)加工、送樣、修正調(diào)整、試產(chǎn)，直至順利量產(chǎn)。4。3工模部:負(fù)責(zé)模具的設(shè)計，解決模具技術(shù)問題，并不斷改良和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù).根據(jù)模具交期對模具質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制并針對異常問題及時反饋和改善處理。4.4資材部：負(fù)責(zé)各個項目物料的準(zhǔn)備、訂單的實現(xiàn)，安排生產(chǎn)計劃并跟進(jìn)出貨及售后服務(wù)的處理。4.5品質(zhì)部：負(fù)責(zé)各個項目的品質(zhì)控制及維護(hù)。4。6注塑/噴印/裝配部:負(fù)責(zé)各項目順利生產(chǎn)及成本的控制流程圖（見下頁)工模部/供應(yīng)商15業(yè)務(wù)部15工程部注塑部/噴印/裝配部17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目安排打樣17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目安排打樣品質(zhì)部資材部模具及產(chǎn)品報價給客戶確認(rèn)5開模提供客戶最終開模BOM接模具移交管理程序開始客移模4開模或移模簽訂合約接客戶RFQ提供客戶要求資料、項目盈虧分析表32開發(fā)新客戶1模具及產(chǎn)品報價給客戶確認(rèn)5開模提供客戶最終開模BOM接模具移交管理程序開始客移模4開模或移模簽訂合約接客戶RFQ提供客戶要求資料、項目盈虧分析表32開發(fā)新客戶16收到客戶最終開模3D圖檔及產(chǎn)品詳細(xì)加工技術(shù)清單，同時知會業(yè)務(wù).87組建項目小組，組織召開項目啟動會，正式投模。項目組織評審，了解客戶要求，分析制造能力6收到客戶最終開模3D圖檔及產(chǎn)品詳細(xì)加工技術(shù)清單，同時知會業(yè)務(wù).87組建項目小組，組織召開項目啟動會，正式投模。項目組織評審，了解客戶要求，分析制造能力工模部/供應(yīng)商收到最新3D圖檔及相關(guān)模具資料后啟動開模收到最新3D圖檔及相關(guān)模具資料后啟動開模15業(yè)務(wù)部15工程部注塑部/噴印/裝配部17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目安排打樣17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目安排打樣品質(zhì)部資材部開模2個工作日內(nèi)提供”模具加工進(jìn)度計劃”給項目工程師開模2個工作日內(nèi)提供”模具加工進(jìn)度計劃”給項目工程師修/改模NG確認(rèn)、發(fā)行NG確認(rèn)、發(fā)行OK確認(rèn)樣板,NG編制模具變更/修正通知書NG綜合判定19確認(rèn)簽板OK后續(xù)打樣（T1～小批量試產(chǎn)）發(fā)出打樣聯(lián)絡(luò)單，超出免費打板數(shù)量反饋營業(yè)14OK交客戶確認(rèn)結(jié)構(gòu)試模申請T0進(jìn)度跟進(jìn),提前通知工模部/供應(yīng)商首次試模相關(guān)要求1011下發(fā)2D圖紙，安排物料打樣開模一周內(nèi)必須收到客戶產(chǎn)品及輔料2D圖并確認(rèn)制定初期PI，建立BOM9編制OK確認(rèn)樣板,NG編制模具變更/修正通知書NG綜合判定19確認(rèn)簽板OK后續(xù)打樣（T1～小批量試產(chǎn)）發(fā)出打樣聯(lián)絡(luò)單，超出免費打板數(shù)量反饋營業(yè)14OK交客戶確認(rèn)結(jié)構(gòu)試模申請T0進(jìn)度跟進(jìn),提前通知工模部/供應(yīng)商首次試模相關(guān)要求1011下發(fā)2D圖紙，安排物料打樣開模一周內(nèi)必須收到客戶產(chǎn)品及輔料2D圖并確認(rèn)制定初期PI，建立BOM9編制OK做首件13試模12夾、治具制作OK做首件13試模12夾、治具制作品質(zhì)按項目提供樣板檢測16品質(zhì)檢測18品質(zhì)檢查品質(zhì)按項目提供樣板檢測16品質(zhì)檢測18品質(zhì)檢查NGNG工模部/供應(yīng)商15業(yè)務(wù)部15工程部注塑部/噴印/裝配部17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目安排打樣17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目安排打樣品質(zhì)部資材部`執(zhí)行修/改執(zhí)行修/改模24組織成本分析接收PO24組織成本分析接收PO更新BOM，下發(fā)輔料承認(rèn)書、樣板、量產(chǎn)移交清單、產(chǎn)品2D圖、輔料2D圖、絲印圖檔等結(jié)束25新項目客戶滿意度調(diào)查28項目總結(jié)、歸檔22NG編寫模具變更/修正通知書，回復(fù)改善行動.接模具移交管理程序項目移交生產(chǎn)部部OK召開項目量產(chǎn)會議20交客戶確認(rèn)，直至做樣品承認(rèn)書客戶封樣更新BOM，下發(fā)輔料承認(rèn)書、樣板、量產(chǎn)移交清單、產(chǎn)品2D圖、輔料2D圖、絲印圖檔等結(jié)束25新項目客戶滿意度調(diào)查28項目總結(jié)、歸檔22NG編寫模具變更/修正通知書，回復(fù)改善行動.接模具移交管理程序項目移交生產(chǎn)部部OK召開項目量產(chǎn)會議20交客戶確認(rèn)，直至做樣品承認(rèn)書客戶封樣27生產(chǎn)評估報告成品入倉安排生產(chǎn)27生產(chǎn)評估報告成品入倉安排生產(chǎn)品質(zhì)檢查26發(fā)行SOP品質(zhì)檢查26發(fā)行SOP、包裝指示書等23備料，交貨安排生產(chǎn)計劃23備料，交貨安排生產(chǎn)計劃試用QI、樣板、培訓(xùn)5.1流程圖說明:試用QI、樣板、培訓(xùn)NO流程點輸入輸出流程說明1開發(fā)新客戶-新客戶信息—客戶評審結(jié)果業(yè)務(wù)部開發(fā)新客戶，并確保審廠獲得資格認(rèn)可.2模具及產(chǎn)品報價給客戶確認(rèn)-客戶RFQ-客戶評審結(jié)果—報價單報價：A、需開模：業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)同時報出模具價格和產(chǎn)品價格；B、需移模：業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)僅針對產(chǎn)品報價給客戶。3簽訂合約—客戶PO-PO及單價確認(rèn)業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)接到客戶PO后，確認(rèn)模具單價及產(chǎn)品單價;PO及單價管理業(yè)務(wù)部《訂單評審程序》執(zhí)行。若需海關(guān)備案（含客供料），業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)將海關(guān)備案資料在新項目啟動會前發(fā)給工程部（簽名的書面材料和電子文檔），并進(jìn)行報關(guān)事宜安排。4提供客戶要求資料/項目盈虧分析表—報價單-客戶PO-客戶要求資料-項目盈虧分析表業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)同客戶商務(wù)談妥后，整理客戶模具和工藝要求等技術(shù)資料給工程部，并制作項目盈虧分析表提供給總經(jīng)理簽批交財務(wù)。5提供客戶最終開模BOM-客戶PO-6收到最終開模3D及加工技術(shù)BOM—客戶圖檔—項目啟動工程部收到客戶最終開模3D及技術(shù)要求后，如與之前報價PO不符，則通知業(yè)務(wù)與客戶洽談。7組織召開項目啟動會,正式投模-業(yè)務(wù)部下發(fā)開模通知評審單-客戶PO—業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)同客戶商務(wù)談妥后,通知工程部。若為客戶移模，則無需進(jìn)行模具評審和開模。8組建項目小組，新項目信息項目小組聯(lián)絡(luò)信息項目啟動后，需立即確定項目各負(fù)責(zé)人，組建項目小組(包括項目、生產(chǎn)、品質(zhì)、模具、資材及客戶的對應(yīng)窗口），并公布給客戶和相關(guān)項目負(fù)責(zé)人,制作《新項目開發(fā)進(jìn)度表》.9編制模具確認(rèn)表—客戶信息-新項目信息—開模通知項目將編制好的模具確認(rèn)表給業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)確認(rèn)并最終發(fā)行。項目工程師提供開模周期給客戶.10-—開模信息-模具開發(fā)計劃—機(jī)種資料項目工程師根據(jù)《》及客戶信息制作《機(jī)種資料》。11下發(fā)2D圖紙，安排物料打樣已確認(rèn)的客戶產(chǎn)品及輔料2D圖—物料試樣OK-物料承認(rèn)書項目工程師必須在開模兩周內(nèi)，下發(fā)已確認(rèn)的客戶產(chǎn)品2D圖和輔料2D圖，2D圖紙未發(fā)放前，制模部/供應(yīng)商開模以3D為準(zhǔn)。開模的同時，項目工程師應(yīng)安排各物料的打樣，包括膠料、油漆、印刷菲林、鋼板、小輔料準(zhǔn)備，確保所有物料在試樣前三天到庫。12夾具制作夾具需求信息工裝夾具制作流程單-各工序所需夾具絲噴部所需之夾/治具由絲噴夾治具工程師根據(jù)《夾治具管理指引》填寫《夾治具申請聯(lián)絡(luò)單》制作相關(guān)治具；項目工程師負(fù)責(zé)“取件治具、插PIN治具、切水口治具、測量治具等”申請制作。13試模—客戶信息——試模報告-樣板項目工程師主導(dǎo)跟進(jìn)試模結(jié)果，品質(zhì)工程師、注塑試模組長、模具工程師等相關(guān)項目小組成員同時到現(xiàn)場確認(rèn)。詳見《項目送樣及檢測工作指引》、《試模跟進(jìn)工作指引》T0后由項目工程師填寫《樣品檢查通知單》安排產(chǎn)品全尺寸測量，T0后修、改模僅測量改動位置；量產(chǎn)前需再安排產(chǎn)品全尺寸測量。14確認(rèn)樣板，編制模具變更/修正通知書—試模報告-客戶需求-修、改行動—修好的模具項目工程師確認(rèn)試模樣品結(jié)構(gòu)、外觀.判定是否達(dá)到送樣條件。對于未送樣條件的，項目工程師編寫《模具變更/修正通知書》以達(dá)到送樣要求.15后續(xù)打樣（T1～小批量試產(chǎn)）發(fā)出打樣聯(lián)絡(luò)單,超出免費打板數(shù)量反饋業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)—客戶樣板要求—打樣聯(lián)絡(luò)單-領(lǐng)料單項目工程師主導(dǎo)按客戶要求協(xié)調(diào)打樣所需資源，確認(rèn)OK后發(fā)出《打樣聯(lián)絡(luò)單》及《試模申請與記錄》，交由注塑部、絲噴部安排打樣.超出免費打板數(shù)量（一般免費打樣數(shù)量為150套,VIP客戶按商務(wù)洽談時確定數(shù)量），由項目工程師反饋給營業(yè)經(jīng)理向客戶收費。16品質(zhì)檢測-打樣聯(lián)絡(luò)單-需測試的首件—檢測設(shè)備；—檢測結(jié)果品質(zhì)部按項目工程師給出的檢測要求進(jìn)行檢測，提供檢測結(jié)果給項目工程師判定，并由項目工程師簽首件再決定是否生產(chǎn).若提前有簽樣則由品質(zhì)按板檢測.17打樣執(zhí)行，記錄各工藝參數(shù)及問題點并提供給項目-確認(rèn)OK的首件—打樣工作單-打樣物料-樣品-注塑工藝表—自動噴涂工藝參數(shù)表—印刷工藝參數(shù)表—打樣總結(jié)報告—打樣問題清單打樣按照首件執(zhí)行生產(chǎn)動作。各生產(chǎn)打板人員需將生產(chǎn)工藝參數(shù)記錄在《試模申請與報告》、《自動噴涂工藝參數(shù)表》、《印刷工藝參數(shù)表》上.各工藝表由各相關(guān)部門保留,以便以后打樣和生產(chǎn)參考。打樣過程出現(xiàn)的問題，打樣人員通知項目工程師和噴油技術(shù)員/裝配工程師現(xiàn)場解決.打樣聯(lián)絡(luò)單最終反饋到工程部歸檔。項目工師程回復(fù)《試模申請與記錄》與《打樣聯(lián)絡(luò)單》所提問題，所有問題要在量產(chǎn)前關(guān)閉.需外協(xié)打樣的，項目工程師填寫《外發(fā)打樣申請聯(lián)絡(luò)單》后，安排供應(yīng)商打樣。18品質(zhì)檢查-打樣聯(lián)絡(luò)單—需測試的樣板—檢測設(shè)備-圖紙—各工藝卡—新項目檢查報告品質(zhì)部對50PCS以內(nèi)數(shù)量的樣品進(jìn)行全檢，對50PCS以上數(shù)量的樣品進(jìn)行抽檢，并將檢測結(jié)果填入《打樣聯(lián)絡(luò)單》.品質(zhì)工程師在《打樣聯(lián)絡(luò)單》上審核簽上對本次打板的意見，以供注塑工藝工程師、項目工程師判定參考?！洞驑勇?lián)絡(luò)單》必須隨送樣交給項目工程師。品質(zhì)工程師按項目工程師要求在試模申請與記錄內(nèi)填寫實測數(shù)據(jù)。注:當(dāng)客戶要求打樣做CPK時，需做CPK。19綜合判定—樣品—新項目檢查報告-工藝參數(shù)—判定結(jié)果項目工程師根據(jù)外觀檢查報告和測試報告進(jìn)行綜合判定是否符合客戶基本要求：——如判定OK,則安排包裝送客戶確認(rèn)。-—如判定NG時，則組織相關(guān)人員檢討改善，重新打樣.若仍需送樣時必須經(jīng)工程主管確認(rèn)后送樣給客戶。20交客戶確認(rèn)，直至做樣品承認(rèn)書客戶封樣-承認(rèn)書—樣品—樣品遞送單-客戶樣板—回簽承認(rèn)書客戶確認(rèn)OK，則由項目工程師做承認(rèn)書送客戶確認(rèn)并簽板；客戶確認(rèn)NG,若為我司自身問題，需改善后重新組織打樣.若為客戶設(shè)計更改，則由項目工程師知會項目小組成員（附更改資料），安排變更或修改模具。項目工程師必須召開各階段總結(jié)會,需有與會人員會簽的會議記錄（需明確問題點、改善對策、責(zé)任人、完成時間）。必要時改善后需重新打樣確認(rèn)。相關(guān)對策由項目工程師跟進(jìn)執(zhí)行結(jié)果。注：量產(chǎn)后客戶更改詳見《工程變更管理程序》21發(fā)放樣板，并復(fù)制樣板，更新PI、圖紙—客戶確認(rèn)的樣板或確認(rèn)信息-樣板發(fā)放-最新PI、圖紙經(jīng)前期打樣OK后,由客戶封小批量試產(chǎn)樣或書面授權(quán)項目工程師簽樣。小批量試產(chǎn)前，所有物料由采購協(xié)助要求供應(yīng)商提供〈產(chǎn)品承認(rèn)書〉，項目工程師封樣給供應(yīng)商及我司品質(zhì)進(jìn)行來料檢驗.21召開項目量產(chǎn)會—客戶PO—量產(chǎn)工作安排收到客戶PO后，項目工程師組織召開量產(chǎn)會議，通知相關(guān)部門做好準(zhǔn)備,包括模具狀況、物料狀況、設(shè)備、工裝夾具、各部門文件資料等.根據(jù)客戶的需求，評估量產(chǎn)過程中所需的各種資源狀況。在量產(chǎn)前，應(yīng)確保所有作業(yè)文件正式版本發(fā)放到作業(yè)場所，項目工程師確認(rèn)所有物料、輔料、夾治具等資源均已到位.會后一個工作日內(nèi)項目工程師發(fā)出《新項目量產(chǎn)移交清單》、《BOM資料》與“投產(chǎn)信息聯(lián)絡(luò)"、輔料2D、產(chǎn)品2D、會議記錄等22更新機(jī)種資料，下發(fā)輔料承認(rèn)書、樣板等-客戶PO-量產(chǎn)前準(zhǔn)備。項目工程師在量產(chǎn)會后發(fā)出項目信息狀態(tài)，包含:產(chǎn)品2D，尺寸測量報告,投產(chǎn)信息表，輔料2D，會議記錄等。23安排生產(chǎn)計劃—機(jī)種資料；-客戶PO—交貨資材部根據(jù)客戶PO及內(nèi)部BOM資料安排生產(chǎn)計劃，并組織交貨.24組織成本檢討量產(chǎn)各階段制造成本-成本分析量產(chǎn)后，由業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)向財務(wù)獲取項目成本預(yù)算,并組織各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，檢討制造成本,對于成本異常并跟進(jìn)改善。25新項目客戶滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查表—績效得分—項目評價《新項目客戶滿意度調(diào)查表》由業(yè)務(wù)部組織發(fā)出、跟進(jìn)。26生產(chǎn)評估報告—客戶PO—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)過程-新項目生產(chǎn)評估報告工程部匯總及給出改善行動,為后續(xù)順利量產(chǎn)做好準(zhǔn)備項目工程師針對各部門反饋的問題組織給出改善行動、并組織召開項目總結(jié)會。27項目移交注塑/噴印/裝配部—新項目移交報告-順利移交新項目移交后，對于生產(chǎn)中出現(xiàn)的品質(zhì)問題,由生產(chǎn)部門主導(dǎo)解決生產(chǎn)過程中的問題，QE主導(dǎo)解決客訴和庫存品品質(zhì)問題，對于涉及重大結(jié)構(gòu)問題,生產(chǎn)和品質(zhì)無法有效改善時，需知會項目工程師幫忙解決。28項目總結(jié)、歸檔-量產(chǎn)數(shù)據(jù)--首次量產(chǎn)總結(jié)報告項目工程師將所有生產(chǎn)未達(dá)標(biāo)項解決后,將相關(guān)資料匯總歸檔。歸檔資料包括：《試模申請與記錄》、《模具變更/修正通知書》、《打樣聯(lián)絡(luò)單》、《新項目客戶滿意度調(diào)查表》、《新項目開發(fā)進(jìn)度表》、《模具制作明細(xì)表》備注：●當(dāng)客戶對新產(chǎn)品開發(fā)過程有特殊要求時,如需提交PPAP文件、需執(zhí)行FMEA、MSA等時,則還需執(zhí)行客戶特殊要求。CPK、SPC文件將根據(jù)不同產(chǎn)品類型相應(yīng)做不同的品質(zhì)要求，根據(jù)我司業(yè)務(wù)范圍，產(chǎn)品類型可分為：類、連接器類、機(jī)殼類。連接器類與機(jī)殼類生產(chǎn)中必須做CPK、SPC品質(zhì)控制;而類根據(jù)客人需求做CPK品質(zhì)控制.●每個新項目開發(fā)完后，項目工程師均應(yīng)建立檔案進(jìn)行管理和共享，以便持續(xù)改進(jìn)?！衲＞唑炇蘸驼揭颇０础赌＞咭平还芾沓绦颉芬髨?zhí)行。相關(guān)文件6.1《模具制作控制程序》6.2《工程變更管理程序》6。3《模具移交管理程序》相關(guān)記錄7.1《工程變更通知書》7.2《模具變更/修正通知書》7。3《可靠性檢測表》7.4《樣板遞送單》7。5《模具制作明細(xì)表》7.7《打樣聯(lián)絡(luò)單》7。8《試模申請與記錄表》附件無1目的為滿足公司新開發(fā)項目產(chǎn)品順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的需求，采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制原則,成立由相關(guān)職能部門的項目代表組成的項目多功能小組組織機(jī)構(gòu)，通過項目團(tuán)隊的努力及專業(yè)技能，在有限的條件約束下,運用整合管理、范圍管理、時間管理、風(fēng)險管理、變更管理、生命周期管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理等一系列工具和方法，對項目的全過程進(jìn)行有效的管理，在一定的時間內(nèi)，有效控制項目進(jìn)度、風(fēng)險、質(zhì)量、成本等要素，達(dá)到顧客滿意或市場需求，達(dá)成預(yù)定的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，特制定本程序,本程序適用于界定為項目的新產(chǎn)品實現(xiàn)的管理和控制。2職責(zé)2.1項目組負(fù)責(zé)項目策劃、項目實施及實施過程各項管理的控制。項目組成員不是專職為此項目服務(wù)的人員，是由公司相關(guān)部門抽調(diào)的資源總和,各職能部門應(yīng)為項目組成員提供支持。2。2項目組分別由技術(shù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、營銷部、采購部、財務(wù)部、人力資源部等部門代表組成，但不僅限于此;項目組成員均有權(quán)根據(jù)其職能做出決策，并采取必要行動以完成既定目標(biāo)。2.3公司總經(jīng)理任命項目經(jīng)理,對項目進(jìn)度計劃及提交的各項報告進(jìn)行審批。2。4項目組長負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、管理，負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制,并對項目進(jìn)度計劃及提交的各項報告進(jìn)行簽認(rèn)。項目組有資源需求時，項目組長應(yīng)根據(jù)項目需要，向最高管理層提出資源申請，職能部門按批準(zhǔn)的要求，落實資源的調(diào)配（如財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)支持等)。遇重大問題，由項目組長負(fù)責(zé)向總經(jīng)理匯報,由公司最高管理層負(fù)責(zé)處理。2.5項目產(chǎn)品首批訂單結(jié)束后，產(chǎn)品進(jìn)行正常生產(chǎn),相關(guān)職能轉(zhuǎn)入公司各職能部室，各部室按職能實施管理.3工作程序3.1項目界定3。1.1依據(jù)市場調(diào)研或用戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計，并實現(xiàn)第一批訂單，界定為項目。3。1。3依據(jù)用戶提供的產(chǎn)品圖紙、技術(shù)條件，進(jìn)行工藝設(shè)計，實現(xiàn)第一批訂單，界定為項目。3。2項目管理的范圍3.2。1項目管理從投標(biāo)階段到質(zhì)保期結(jié)束（項目全生命周期）。3。2。2依據(jù)市場調(diào)研或用戶需求，公司進(jìn)行前期產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)或工藝設(shè)計開發(fā)，營銷部、技術(shù)部或項目組(必要時公司成立項目組）負(fù)責(zé)進(jìn)行市場調(diào)研、設(shè)計開發(fā)立項、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、工藝設(shè)計開發(fā)，具體執(zhí)行《設(shè)計開發(fā)控制程序》。3。2。3界定為項目的產(chǎn)品,產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計完成后，從投標(biāo)開始、接到第一批訂單、產(chǎn)品實現(xiàn)、至產(chǎn)品全生命周期，按項目進(jìn)行管理,執(zhí)行《項目管理程序》。后續(xù)的訂單實現(xiàn)及過程的管理納入正常生產(chǎn)管理，項目管理中的相關(guān)職能轉(zhuǎn)入各職能部室，各部室實施管理。3.3項目啟動階段3。3.1營銷部負(fù)責(zé)與顧客溝通,獲取訂單，或通過投標(biāo),獲取訂單，投標(biāo)過程執(zhí)行《投標(biāo)管理程序》。3.3。2公司總經(jīng)理依據(jù)訂單，任命項目組長。3.3。3項目組長依據(jù)項目要求，成立項目組，項目組包括:設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、人力等職能人員，由各管理部室抽調(diào)，必要時，包括供方和顧客.項目組長依據(jù)項目產(chǎn)品,確定項目組成員。如無特殊情況，項目經(jīng)理在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)不變，如有變更，將及時通知相關(guān)方。3。3.4項目組負(fù)責(zé)與顧客進(jìn)行溝通，充分識別顧客需求，并對顧客需求進(jìn)行評審。3.3。5項目組長識別完整的項目范圍，依據(jù)項目范圍制訂項目工作分解圖(WBS)。3。4項目策劃階段3。4.1項目整合管理3.4.1。1項目合同簽訂后，項目組長制定《項目計劃》，項目計劃可以很具體，也可以根據(jù)“標(biāo)準(zhǔn)"模板直接制定。項目計劃中應(yīng)包括項目產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險和機(jī)會管理、技術(shù)狀態(tài)管理、首件檢驗、調(diào)試及售后服務(wù)、RAMS/LCC、老化管理、變更管理的所有工作計劃安排，包括：工作項目、工作內(nèi)容、人員職能、活動持續(xù)時間及進(jìn)度要求、相互關(guān)系、活動順序和資源分配、里程碑、計劃變更等內(nèi)容，確保所有活動的一致性。3.4.1。2項目計劃中應(yīng)包括在整個項目生命周期中執(zhí)行項目所必須遵守的規(guī)則,以便可以:1）為決策提供基本的愿景；2）預(yù)測每個職能部門的潛在能力等問題;3）提供項目、各職能部門和客戶之間的平行基礎(chǔ)；4）為公司最高管理層在仲裁時提供有用信息；5）項目組長定期對項目計劃更新以及對實際工作量進(jìn)行預(yù)測，是掌握項目準(zhǔn)備時間和成本控制的基礎(chǔ)。3。4。2項目范圍管理項目組長負(fù)責(zé)識別項目的完整工作范圍，納入《項目計劃》。劃分工作范圍，細(xì)化工作包，編制《項目工作分解圖（ＷＢＳ)》,并對工作包的實施進(jìn)行控制，對工作范圍進(jìn)行驗證。當(dāng)范圍出現(xiàn)變更時,確保在整個項目過程中保證一致性，納入項目變更的管理，并將依照最終確定的變更及時更改《項目計劃》。應(yīng)將以下內(nèi)容納入《項目計劃》。3。4.2。1《項目工作分解圖（ＷＢＳ)》a。項目工作分解圖須包含所有資料.資料可以分為合同性的（如：首件檢驗〈FAI>、合同文件……）或內(nèi)部文件（如:項目圖，工藝確認(rèn))。b。項目工作分解圖(WBS）是為了通過相關(guān)里程碑的評審而量身定制的。在項目管理評審期間，項目經(jīng)理必須陳述并確認(rèn)所有提供的資料均是為了完成下一個里程碑而準(zhǔn)備的.c.《項目責(zé)任分配矩陣表（ＲＡＭ）》.項目工作分解圖（WBS）中列出的各項任務(wù)都在責(zé)任分配矩陣表中落實到責(zé)任人。3.4。3項目時間管理項目組長依據(jù)《項目計劃》確定的目標(biāo)及時間進(jìn)度要求,檢查是否涵蓋了下列計劃內(nèi)容及完成時間，確保項目按時完成.a。依據(jù)項目計劃確定項目總時間進(jìn)度安排，可以借助工具軟件生成；b.依據(jù)項目總時間進(jìn)度要求，確定各活動的順序、資源需求和活動時間,體現(xiàn)里程碑及關(guān)鍵路徑;c。項目成本預(yù)算；d。項目應(yīng)急準(zhǔn)備；e.項目質(zhì)量計劃，如有必要需提交顧客確認(rèn)；6）項目溝通;7）項目采購計劃,須明確物資的需求期限;8）項目績效管理。3.4。4針對此項目的其他相關(guān)計劃，如產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、工藝、生產(chǎn)、檢驗等，所有計劃經(jīng)簽批后，納入《項目計劃》管理,在項目實施過程中，項目組長依計劃進(jìn)行跟蹤控制。3.4。5綜合《項目計劃》及時間進(jìn)度要求等應(yīng)在計算機(jī)上保存電子版,如有變化即時更新。3。5項目實施與控制階段3。5。1項目評審管理3.5。1。1在項目實施過程中，項目組長負(fù)責(zé)組織項目評審，保存評審記錄.通常評審周期至少每月一次。評審周期可以根據(jù)項目特點、進(jìn)度與復(fù)雜性進(jìn)行調(diào)整。3。5。1。2項目評審時發(fā)現(xiàn)的問題，項目組納入項目開口項進(jìn)行管理，列出《開口項清單》。同時，項目相關(guān)人員應(yīng)結(jié)合知識管理，不斷提高項目檢查及控制方法。3.5。1.3在發(fā)生緊急偏差時，組織必須識別并實施相應(yīng)的應(yīng)對措施以避免影響到顧客。項目組及時更新項目進(jìn)度計劃，如影響產(chǎn)品交付期，須得到顧客確認(rèn)。3。5.1.4項目組長組織項目組成員識別潛在的風(fēng)險，并收集項目各方面的實際進(jìn)程數(shù)據(jù)(質(zhì)量\進(jìn)度\成本等)，分析當(dāng)前狀況，與計劃進(jìn)行比較,并預(yù)測項目最終數(shù)據(jù)（進(jìn)度，預(yù)算).3。5。1。4項目評審允許對項目管理工具（項目成本計算、項目計劃、開口項清單、風(fēng)險分析……）進(jìn)行定期更新.評審要包括供方的開發(fā)活動（即供方的主要里程碑），識別和管理長交付期的產(chǎn)品.3。5。1。5最高管理層每三個月對項目的進(jìn)展情況組織一次評審.1）檢查實際費用支出和預(yù)算的情況，并根據(jù)潛在變化和項目發(fā)展的需要,考察是否有調(diào)整預(yù)算的必要；2）管理多個項目之間的整合及其資源共享的問題;3）對可交付項目的進(jìn)度進(jìn)行評審（根據(jù)實際的里程碑列表）;4)對規(guī)劃進(jìn)行評審；5)對項目成本計算（PCC)進(jìn)行評審;6)對風(fēng)險和機(jī)會進(jìn)行評審；7）為了評審工作順利進(jìn)行，所有項目管理工具必須是最新的。必要時，最高管理層在評審中做出決策。3.5.1.6項目組長定期向最高管理層做項目實施情況匯報,匯報的周期頻度可依據(jù)項目的復(fù)雜度、時間期限及項目所處不同階段相應(yīng)調(diào)整.3.5.2項目成本管理3。5。2。1項目組根據(jù)項目成本預(yù)算，在每個成本分項上依時間進(jìn)度評審成本支出,對偏離預(yù)算的情況，要識別能夠節(jié)省的成本，并采取控制措施.3.5.2.2財務(wù)部負(fù)責(zé)提供項目所需財務(wù)數(shù)據(jù)，并對成本實施規(guī)范化管理。3。5.2。1項目組長對項目成本負(fù)責(zé),并按照《成本管理程序》執(zhí)行.3。5。3項目質(zhì)量管理3.5。3。1為了保證項目的可交付成果，質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)對項目的生產(chǎn)實現(xiàn)過程的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測六個方面的質(zhì)量控制要求進(jìn)行策劃,編制《質(zhì)量計劃》，如有變化由質(zhì)量部及時更新。3。5.3.2質(zhì)量部依項目質(zhì)量計劃對項目產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行跟蹤控制,在項目重要事件節(jié)點,項目組需進(jìn)行文件化的階段評審,以評估項目符合性，符合后方可啟動下一階段工作。顧客要求時,須進(jìn)行FAI顧客確認(rèn)（見《首件檢驗控制程序》）。3.5。3。3項目組負(fù)責(zé)對控制項目中的開口項，制定《開口項清單（OPIL)》。開口項清單是“項目日記"，清單中整理出所有的項目開口項，不但可以用于項目的匯報，同時對項目組長來說也是一種有用的指導(dǎo)工具。3。5。3。4項目組通過績效指標(biāo)監(jiān)控項目進(jìn)度和效率.3.5。4項目人力資源管理項目組長應(yīng)確保項目團(tuán)隊能有效的執(zhí)行《人力資源控制程序》的要求,并按需：3。5。4。1對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)（如：溝通和領(lǐng)導(dǎo)、運用管理工具、財務(wù)方面、高級質(zhì)量計劃等）。3。5.4。2同時，組織項目團(tuán)隊成員對其他項目中的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí),以借鑒經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，不斷提高工作技能。3.5.4.3在項目團(tuán)隊采取人員激勵措施,依照公司績效管理規(guī)定制定績效考評辦法，依此對項目組成員進(jìn)行績效考評。3。5。5項目溝通管理3。5。5。1項目組建立溝通控制信息數(shù)據(jù)庫，確保整個項目團(tuán)隊成員明確項目相關(guān)方需求，并明確溝通接口,其中須包括同供應(yīng)商的溝通,項目組長依據(jù)溝通信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行溝通控制。3.5.5。2溝通過程中，項目相關(guān)方必須能及時獲得信息，包括績效信息.溝通控制信息數(shù)據(jù)庫的信息需即時更新,以確保信息傳達(dá)的準(zhǔn)確性。3。5。5。3溝通分企業(yè)內(nèi)部溝通和客戶溝通。a。內(nèi)部溝通是項目取得成功的重要手段,項目組長和他的團(tuán)隊?wèi)?yīng)和所有相關(guān)部門進(jìn)行充分溝通，以確保相關(guān)部門能夠全力配合項目部工作。項目經(jīng)理除了使用一般的和E-mail方式進(jìn)行溝通外，他還可以通過多種工具進(jìn)行內(nèi)部溝通（如：開口項清單、項目計劃、會議記錄、風(fēng)險和機(jī)會管理登記等）。b。營銷部、項目組長負(fù)責(zé)與客戶以、E-mail或面談等多種形式進(jìn)行溝通。更換項目組長應(yīng)向客戶告知.3。5。6風(fēng)險與機(jī)會管理公司制定《項目風(fēng)險管理程序》用以指導(dǎo)對項目風(fēng)險和機(jī)會進(jìn)行管理和控制，項目相關(guān)人員應(yīng)有效實施.3。5.7項目變更管理3。5.7.1項目組對“質(zhì)量、成本、交付"三要素中的任何一個要素的變更所造成的影響進(jìn)行分析。公司制定《變更管理控制程序》，用以指導(dǎo)對變更的管理。項目變更管理的內(nèi)容關(guān)鍵來自于客戶要求變更和內(nèi)部要求變更，主要有以下幾種：1）項目范圍擴(kuò)大或縮小2）成本變更3）時間變更4）質(zhì)量變更3.4。7。2客戶要求變更是由項目組通過“變更申請表”的方式來管理的，變更需做好《項目變更日志》。3。4。7。2內(nèi)部變更申請的執(zhí)行由項目組長決定。3.4.7。3所有產(chǎn)品的變更都將通過“現(xiàn)場變更作業(yè)指導(dǎo)表”的方式來管理和驗證，具體參照“現(xiàn)場變更作業(yè)指導(dǎo)表”。3.6項目完工期與交付階段3.6.1首批訂單完成后,項目組長負(fù)責(zé)組織相關(guān)職能部門進(jìn)行項目驗收。3.6.2項目驗收完成后，項目組長的職能轉(zhuǎn)移至各職能部門，各職能部門對項目后批量產(chǎn)產(chǎn)品的進(jìn)度、質(zhì)量和成本進(jìn)行控制.3。6。3項目的交付，按照《檢驗試驗控制程序》實施。3.6。4項目交付后的服務(wù)活動控制，依照《售后服務(wù)管理程序》執(zhí)行。3.6。5項目組長會同營銷部、售后服務(wù)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)備件供應(yīng)管理，確保顧客在整個產(chǎn)品生命周期都能獲得所需備件。3.6.6項目的財務(wù)結(jié)算，財務(wù)部依照相關(guān)成本的管理辦法執(zhí)行。3.7項目總結(jié)報告（知識管理）3。7.1項目組負(fù)責(zé)對項目計劃的實施、完成情況進(jìn)行總結(jié),對成功的管理經(jīng)驗和技術(shù)，納入知識管理庫。3。67。2總結(jié)報告可以是項目竣工的驗收清單，列出項目計劃目標(biāo)的履行情況。1）客戶滿意度2）生產(chǎn)轉(zhuǎn)移情況3)成本/利潤情況4）交付情況5）資本總額3。8文件管理項目組負(fù)責(zé)對與項目管理相關(guān)文件進(jìn)行分門別類，項目文件按照《技術(shù)文件控制程序》要求辦理歸檔手續(xù)。4相關(guān)文件4.1《合同評審控制程序》4.2《售后服務(wù)管理程序》4。3《首件檢驗控制程序》4.4《質(zhì)量控制程序》4.5《技術(shù)文件控制程序》4。6《項目風(fēng)險管理程序》4.7《變更管理控制程序》4。8《設(shè)計和開發(fā)控制程序》5相關(guān)記錄5。1設(shè)計開發(fā)表01《項目立項申請書》5.2設(shè)計開發(fā)表10《項目計劃》5。3設(shè)計開發(fā)表11《項目工作分解圖(ＷＢＳ）》5.4設(shè)計開發(fā)表12《項目責(zé)任分配矩陣表（ＲＡＭ）》5。5設(shè)計開發(fā)表13《項目成本預(yù)算計劃》5.6設(shè)計開發(fā)表04《質(zhì)量計劃》5.7計開發(fā)表14《風(fēng)險和機(jī)會登記表》5。8津質(zhì)表31《開口項清單（OPIL）》5.9設(shè)計開發(fā)表17《項目評審記錄表》5。10設(shè)計開發(fā)表20《售后現(xiàn)場變更作業(yè)指導(dǎo)表》5。11設(shè)計開發(fā)表19《項目變更日志》5.12設(shè)計開發(fā)表18《變更申請表》5。13設(shè)計開發(fā)表21《項目總結(jié)報告》非標(biāo)項目管理在非標(biāo)機(jī)械工程設(shè)備制造企業(yè)中,工程的質(zhì)量、交期、成本控制等，很大程度取決于項目管理的成敗。項目管理應(yīng)當(dāng)從工程進(jìn)度安排、組織建立、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈管理、客戶溝通等方面展開。在項目管理中，項目經(jīng)理的能力和工作方法又起到至關(guān)重要的作用。本人就以上觀點闡明個人的一些想法。項目管理是非標(biāo)機(jī)械工程施工企業(yè)對項目具體建設(shè)施工進(jìn)行計劃、組織

和控制的全過程的管理，是一項十分復(fù)雜的工作。項目管理作為一種適合于社會主義市場經(jīng)濟(jì)的新型管理模式，它實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。項目管理只有實行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企業(yè)潛力,提高企業(yè)的整體管理水平，從而推動企

業(yè)的深化改革，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益.項目管理是對非標(biāo)機(jī)械工程施工項目進(jìn)行全面的計劃、組織和控制的全過程。施工項目管理得好，可以帶來絕大的節(jié)約；管理得不好，就會造成驚人的浪費，甚至失敗。非標(biāo)機(jī)械工程施工項目的管理通常設(shè)計三個主要目標(biāo)：質(zhì)量、成本和進(jìn)度。即以低的費用、短的工期完成高質(zhì)量的項目。1。質(zhì)量是項目的生命。如果一個大型的工程項

目的質(zhì)量好，就可以在為客戶創(chuàng)造很好的效益的同時為本公司創(chuàng)造很到的利潤

和市場口碑；反之如果工程質(zhì)量差,則會造成客戶和本自身經(jīng)濟(jì)上的重大損失,而丟失市場。2.成本包括實施該項目所有的直接成本和間接成本的總和。項目經(jīng)理的工作就是通過合理設(shè)計，合理組織，控制各項費用支出，使之盡可能地降低。在非標(biāo)工程成本控制中，對成本控制影響程度的排序依次是：非標(biāo)設(shè)計的成本

控制、采購成本控制、生產(chǎn)成本控制。3。項目的進(jìn)度管理。項目的完工期限一旦確定下來，項目經(jīng)理的任務(wù)就是

以次為目標(biāo),通過控制各項活動的進(jìn)度,確保整個工程按期完成。按程序、分階段實施是大型非標(biāo)機(jī)械工程工程項目管理的特點.任何大型非標(biāo)機(jī)械工程項目的實施都有客觀的階段性和科學(xué)的程序,在項目的整個施工中，嚴(yán)格按照科學(xué)程序辦事，實現(xiàn)分階段目標(biāo)，逐步逼進(jìn)總體目標(biāo).大型的工程項目都有多目標(biāo)結(jié)構(gòu),在不同階段、不同層次、不同子項目中，都有相應(yīng)的目標(biāo)體系.但其中最重要的目標(biāo)是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。需要指出的是，項目的質(zhì)量、進(jìn)度與成本有時也是矛盾的.在處理三者關(guān)系時，要以質(zhì)量為中心，通過計劃統(tǒng)籌，

實現(xiàn)三者的優(yōu)化組合。

在非標(biāo)機(jī)械工程項目運作過程中，普遍存在的問題是：由于計劃的不周密或不合理以及執(zhí)行過程中溝通、督促、考核不力,造成各個環(huán)節(jié)進(jìn)度滯后、質(zhì)量難以保證、返工及浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，最終的結(jié)果就是工程難以按時交工，工程質(zhì)量得不到用戶的認(rèn)可、工程成本增高等等。在非標(biāo)機(jī)械設(shè)備制造項目中,工程的質(zhì)量、交期、成本控制等，很大程度上取決于項目管理。項目管理的職責(zé)在于：

1.根據(jù)工程的竣工日期要求確定工程的總體進(jìn)度計劃，計劃內(nèi)容包括

非標(biāo)設(shè)計、圖紙會簽、圖紙審核下發(fā)、采購（包括原材料、外購件、外協(xié)工程

等)、制作、運輸、安裝、調(diào)試、甲方配合工程等；

2。

非標(biāo)設(shè)計進(jìn)度和圖紙審核把關(guān)工作；3.

對采購工作進(jìn)度、技術(shù)條款、采購質(zhì)量、交貨期等的擬訂審核和

跟蹤；4。

對制作進(jìn)度、制作質(zhì)量等的監(jiān)督和跟蹤；5。

對安裝進(jìn)度、安裝質(zhì)量等的監(jiān)督和跟蹤；6.

設(shè)備調(diào)試計劃的擬訂和現(xiàn)場實施；7。

對于甲方配合工程的技術(shù)支持、溝通和協(xié)調(diào)8.

工程總結(jié)評估，便于今后工作的提高。合理周密的計劃表是設(shè)計、采購、制作、運輸、安裝、調(diào)試乃至甲方配合質(zhì)量的基本依據(jù)，也是公司管理部門對各部門工作考核的基本依據(jù)，好的計劃表甚至對公司的財務(wù)工作也

有重要的指導(dǎo)意義。制定計劃時應(yīng)考慮到以下幾個方面的因素：1.

項目最終竣工日期，這是制定該計劃的基本依據(jù)；2.

完成各環(huán)節(jié)所需要的基本時間3。

各環(huán)節(jié)的先后順序和相互關(guān)聯(lián)4.

各環(huán)節(jié)中存在的交叉運行時間5。

配合合理的財務(wù)資金周轉(zhuǎn)計劃6。

考慮意外時間對項目進(jìn)度影響

非標(biāo)設(shè)計的進(jìn)度和圖紙的審核把關(guān)工作也是項目管理者的一個重要職責(zé).設(shè)計要高效準(zhǔn)確、報料要完整無誤,同時要考慮到設(shè)計的創(chuàng)新和成本的控制。我們無法要求所有的工程設(shè)計人員都具有良好的創(chuàng)新和成本控制能力，因此作為項目管理者必須在這方面多下工夫，通過合理調(diào)配人員、會議協(xié)調(diào)、不定期培訓(xùn)等方式，確保設(shè)計的快速、準(zhǔn)確、先進(jìn)和低成本;

一般認(rèn)為，項目經(jīng)理與采購的關(guān)系不大，其實不然。因為非標(biāo)采購的技術(shù)含量高、品種繁多、貨期時間不一等特點，需要項目經(jīng)理提供及時準(zhǔn)確的技術(shù)支持（有時甚至要參與和供應(yīng)商的直接談判）,并根據(jù)生產(chǎn)的需要對采購經(jīng)理提出的采購計劃進(jìn)行審核,對采購進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并根據(jù)工程運作過程中發(fā)生的實際情況進(jìn)行及時更正或調(diào)整。在本公司的采購工作中還有一項任務(wù)是大

型外協(xié)工程的發(fā)包，也需要項目經(jīng)理配合采購部門對于承包商的資質(zhì)、能力、信譽(yù)等進(jìn)行全面的了解，這樣也便于項目經(jīng)理在外協(xié)工程的實施過程中對外包商的合同執(zhí)行情況進(jìn)行及時的監(jiān)控。在非標(biāo)機(jī)械工程設(shè)備的制作、安裝和調(diào)試過程中，項目經(jīng)理也要負(fù)起相當(dāng)大的責(zé)任。首先要根據(jù)工程總體計劃對生產(chǎn)經(jīng)理擬訂的制作運輸安裝計劃進(jìn)

行審核；其次是對生產(chǎn)部門的技術(shù)支持，必要時要隨時進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)；再

次是在生產(chǎn)過程中配合品質(zhì)管理部門對生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控；在安裝完工

后,要根據(jù)設(shè)備的具體特點和客戶的生產(chǎn)組織特點擬訂合理的單機(jī)調(diào)試、聯(lián)機(jī)

調(diào)試、試生產(chǎn)、量產(chǎn)計劃,針對調(diào)試生產(chǎn)過程中遇到的問題提出合理的解決方

案并組織實施，對工程竣工驗收前的各項工作認(rèn)真組織，及時解決，使得工程能夠在最短的時間內(nèi)通過客戶的驗收認(rèn)可，達(dá)到客戶和本公司的雙贏.

在非標(biāo)工程項目實施過程中，和客戶的溝通是必不可少的。和客戶溝通的內(nèi)容包括：1.

隨時了解客戶的真正意圖以防止執(zhí)行的偏離，2。

在客戶或本公司項目實施過程中的變更事項及時溝通取得一致認(rèn)可

，3.

及時向客戶提供準(zhǔn)確的公用動力（水、電、壓縮空氣)設(shè)施配套要求,以及廠房、土建等的技術(shù)要求和圖紙便于客戶的施工

，4.

根據(jù)本方總體計劃表對客戶以上配套工程提出施工詳細(xì)進(jìn)度表，并配合生產(chǎn)、品質(zhì)部門進(jìn)行督促和驗收，5.

在安裝調(diào)試過程中和對方的相關(guān)人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，在工程完工后，對工程認(rèn)真總結(jié)工作，總結(jié)本工程的得失,

在今后的工作中進(jìn)一步改善提高?？偨Y(jié)應(yīng)基于具體的數(shù)據(jù)和實例上,同時要找到問題發(fā)生的根本所在，確定解決或避免該問題發(fā)生的根源在哪個部門哪個

人，這樣才能對公司管理部門對其進(jìn)行獎懲提供依據(jù)，也才能真正意義上調(diào)動人員的的積極性,使得今后的工作得以實質(zhì)性的提高。

綜上所述，項目經(jīng)理的職責(zé)非常重要，內(nèi)容涵蓋的面也較廣。要完成以上職責(zé),公司應(yīng)當(dāng)給予其相應(yīng)的權(quán)力和利益。對項目經(jīng)理的權(quán)力和利益包括以下幾個方面：1。

對于技術(shù)部、采購部、生產(chǎn)部乃至各部門主要負(fù)責(zé)人一定權(quán)重的考核權(quán)利,其考核評分和各人員的薪酬掛鉤；2。

對于設(shè)計圖紙的審核權(quán)。項目經(jīng)理可根據(jù)實際需要對于其認(rèn)為重要的設(shè)計圖紙或者所有圖紙和報料進(jìn)行審核把關(guān)。沒有其簽字認(rèn)可的圖紙采購

和生產(chǎn)部門不予認(rèn)可；3.

對于采購原材料和外購件品質(zhì)的一票否決權(quán)，沒有得到其認(rèn)可的任何原材料和外購件均不能得到驗收和付款；4.

對于外協(xié)供應(yīng)商制作和現(xiàn)場安裝進(jìn)度和質(zhì)量，以及現(xiàn)場增減工事內(nèi)容，均必須得到其書面簽字確認(rèn),才能得到相關(guān)部門的確認(rèn);5。

一定范圍內(nèi)的資金使用權(quán)。在項目實施特別是現(xiàn)場的各項溝通協(xié)調(diào)過程中,必然需要花費一定的資金，公司應(yīng)當(dāng)授權(quán)一定的額度，以方便其工作的開展.6。

應(yīng)當(dāng)給予項目經(jīng)理一定程度的利益，才能充分調(diào)動其工作積極性.可以采用公司統(tǒng)一項目經(jīng)理管理標(biāo)準(zhǔn)，或者針對不同項目采取承包方式，

在項目實施前由公司和其個人簽署承包協(xié)議，對其責(zé)權(quán)利進(jìn)行明確。

項目經(jīng)理在項目管理中扮演著非常重要的角色，因此，對于一名合格的

項目經(jīng)理,要求具備非常高的各方面素養(yǎng)，才能勝任這項重要工作.一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的素養(yǎng)有：1.

對公司高度的忠誠和良好的敬業(yè)精神；2。

對本專業(yè)全面的專業(yè)知識和豐富的現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)驗；3。

具備一定的管理才能特別是組織能力和協(xié)調(diào)能力，良好的團(tuán)隊合作精神并能取得團(tuán)隊全體人員的支持;

首先是對公司高度的忠誠和良好的敬業(yè)精神.上面已經(jīng)提到，為了方便項目經(jīng)理工作的開展，公司必須給予其足夠的權(quán)力，這些權(quán)力利用得當(dāng)，可以大大提高其工作效力，但顯而易見,這些權(quán)力如果利用不當(dāng)，便容易產(chǎn)生一些負(fù)面影響，也容易滋生腐敗.在使用這些權(quán)力的過程中，也容易產(chǎn)生其和各相

關(guān)部門、相關(guān)人員的矛盾。因此，必須端正心態(tài),對公司具有高度的忠誠和良

好的敬業(yè)精神，同時為了做好工作不惜得罪任何人，這是一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理

的基本素質(zhì)。

其次是對本專業(yè)全面的專業(yè)知識。在項目經(jīng)理的工作職責(zé)中，相當(dāng)一部分工作和專業(yè)技術(shù)有關(guān),比如技術(shù)圖紙的審核把關(guān)、采購工作的技術(shù)支持、制

作、安裝工作的技術(shù)支持、客戶配合工作的技術(shù)支持，乃至總體工程進(jìn)度的合

理安排，都要求其具備相當(dāng)全面的專業(yè)技術(shù)知識和豐富的現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)驗，否則以上的一切都是空中樓閣，無從談起。專業(yè)知識和現(xiàn)場經(jīng)驗不是一朝一夕可以

獲得，必須在日常的工作過程中,不斷注意學(xué)習(xí)積累和總結(jié)。

再次要求項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的管理才能特別是組織能力和協(xié)調(diào)能力,良好的

團(tuán)隊合作精神并能取得團(tuán)隊全體人員的支持。合作、進(jìn)取、誠信、專注與開放是團(tuán)隊文化的基石，項目經(jīng)理要在這方

面用心經(jīng)營.

項目經(jīng)理要想順利推進(jìn)項目,