QCC簡介12023/6/4QCC簡介1[1]●QCC是Quality、Control、Circle三個英文字母的縮寫，中文名字叫品管圈，也稱為團(tuán)結(jié)圈、品質(zhì)改善小組。●起源于上世紀(jì)60年代，為日本品管大師石川馨博士所倡導(dǎo)，最初是由日本品質(zhì)管理界推行起來的，至今在世界各地被廣泛應(yīng)用的一種管理模式。1.什么是品管圈（QCC）?QCC簡介1[1]●

工作性質(zhì)相關(guān)或相似的人員共同組成的改善小組?！癖局詣幼园l(fā)的精神由下至上靈活利用各種QC手法、改善手法、結(jié)合群體智慧，持續(xù)從事各種問題的改善活動。●成員之間相互啟發(fā)，激發(fā)個人潛能，發(fā)揮群體智慧，讓所有成員有參與感和滿足感的一種活動方式。QCC簡介1[1]「圈」是組織推行改善活動的基本主體，故其組成的好壞，將影響到日后活動的開展。

①組圈的目的：●使圈員具有團(tuán)體歸屬感，以推動自主管理。●促進(jìn)組織化運(yùn)作，方便管理者管理?！袷菇M織目標(biāo)、方針能貫徹到基層員工，讓員工自主解決問題，挑戰(zhàn)組織目標(biāo)。2、品管圈（QCC）的組成QCC簡介1[1]②組圈的原則1）圈通常以工作現(xiàn)場最基層人員為主體，依下列原則組成：

●工作相同的人員●工作性質(zhì)相似的人員

●工作有相關(guān)聯(lián)的人員

●同一工作場所的人員

●同一單位的人員QCC簡介1[1]2）圈的人數(shù)以3-10人為原則，最好不超過10人。3）組圈的方式：（如圖）科長職工科長科文科文科文職工科文組長組長組長職工組長職工職工（圖一）（圖二）（圖三）（圖四）QCC簡介1[1]1）組圈、選圈長

●初期：由基層干部擔(dān)任圈長。●熟練期（成長期）：由圈員互相推選圈長。●成熟期：輪流做圈長。

2）選聘輔導(dǎo)員●導(dǎo)入初期，可由直屬主管擔(dān)任輔導(dǎo)員，或指派圈員之上一階層幕僚人員擔(dān)任?！翊顒虞^為成熟后，可由圈員選聘單位內(nèi)資深圈員，或公司選派合格人員擔(dān)任。3、品管圈的活動方式QCC簡介1[1]

3）命圈名、設(shè)計圈徽、確定口號●由圈員共同擬定圈的信念?！褚罁?jù)圈的信念決定圈名?！駴Q定圈徵和口號，以代表圈的精神。

4）選定課題●P、Q、C、D、S、M的一種或幾種?！癫扇〈蚍址ɑ蛲镀狈ǖ姆绞健?）目標(biāo)設(shè)定●遵循目標(biāo)SMART原則。●活用5W2H方法。QCC簡介1[1]

6）制定工作計劃

●可使用甘特圖?！窕顒佑媱澘烧{(diào)整。7）現(xiàn)狀把握●用層別法、柏拉圖找出問題的關(guān)鍵項目?！衲承┣闆r下，現(xiàn)狀把握可放到目標(biāo)設(shè)定前。QCC簡介1[1]

8）探尋原因●可用魚骨圖（如下圖）、頭腦風(fēng)暴法、QC新七種工具等手法找出關(guān)鍵項目的主要原因?！裨蛴袝r可作為結(jié)果，再次用魚骨圖進(jìn)行分析，直到找出真因為止?！駹考皩I(yè)性問題應(yīng)邀請技術(shù)人員參加討論。

生產(chǎn)效率低頂針拉料針回程導(dǎo)柱位置不當(dāng)生銹扣角小扣位小塌角擦傷流道模板澆口脫模斜度小不光滑中間板拉不開生銹不光滑脫模斜度小QCC簡介1[1]

9）對策提出與實施●依據(jù)原因列出改善對策措施。●預(yù)測對策的不良影響及副作用，必要時要試驗評價?！窀纳茖Σ邔嵤┮从媱潏?zhí)行?！窀纳茖Σ邔嵤┖笠M(jìn)行結(jié)果評價。

QCC簡介1[1]10）效果確認(rèn)●可用管制圖、直方圖、推移圖等手法確認(rèn)。●與改善前比較，與目標(biāo)值比較?！袢缧Ч幻黠@，考慮重新回到8（探討原因）或9（對策提出與實施）。QCC簡介1[1]11）效果維持●做好文件標(biāo)準(zhǔn)化，并實施教育。●思考再發(fā)防止措施。●水平展開。12）總結(jié)與檢討●本期活動的優(yōu)點、缺點。●殘留問題及今后方向。●做成報告書呈上級主管承認(rèn)。QCC簡介1[1]13）發(fā)表●活動的主題，成果與過程?！癖M量使用視聽教材、強(qiáng)化注意力。●趣味性強(qiáng)，輕松活潑。發(fā)表會一等獎QCC簡介1[1]QCC活動步驟解析及注意事項要點從各種角度檢討后篩選問題。評估篩選出的問題，選取本次活動主題。把欲減少不良問題程度的主題具體表現(xiàn)出來。明確選題理由，把問題的背景、重要性及緊急性表現(xiàn)出來。活動內(nèi)容1、用問題意識去尋找問題。(1)從日常感覺困擾及不便等身邊的問題中篩選出。(2)將上級方針及工作場所的課題（年度工作計劃表中），詳細(xì)分解后從中發(fā)掘。(3)從日常管理有負(fù)差異處統(tǒng)計分析出。(4)傾聽前后工程及相關(guān)部門的不滿訴求(needs)或期望(wants)。(5)從上一期活動的反省問題或殘留問題中求取。QCC簡介1[1]2、活動主題的評選（1）評選的要項可從三方面來評估：①針對問題本身考慮問題的嚴(yán)重性達(dá)成解決的急迫性。問題是否具擴(kuò)散性。②針對上司要求考慮符合部門的方針。對單位的重要性。上級關(guān)心的問題。③針對圈的實力評估努力的話是否可達(dá)成（圈的能力）

是否全體圈員皆可(共通性)。在期限內(nèi)可否完成。注：評估項目最好依各圈實際狀況，選擇適當(dāng)項目運(yùn)用。（2）評估前應(yīng)詢問上級相關(guān)意見，并收集相關(guān)事實資料。（3）活動主題的評選方法：①票選法：由圈員依評選項目投票表決以得票數(shù)多少來圈選。QCC簡介1[1]②評分法：由圈員依五點或三點評分法，分別依評選項目各自給分，再總和后依總分高低來圈選③必要時可對某一評選項目來加權(quán)計分。3、以“減少”、“降低”、“縮短”等字詞來具體表現(xiàn)欲解決的問題。——提升合格率→降低外觀不良率——增加銷售額→減少A產(chǎn)品銷售額未達(dá)成率。4、勿把對策當(dāng)作主題。——文件的整理整頓→縮短文件檢索時間。——事務(wù)的改善與標(biāo)準(zhǔn)化→減少事務(wù)文件歸檔時間。5、所謂問題就是結(jié)果與預(yù)想的事物間有不對的地方，也就是“達(dá)成預(yù)想的障礙”。6、選定合格的改善績效衡量指標(biāo)。（1）選擇表現(xiàn)改善主題的績效指標(biāo)，通常由現(xiàn)有日常報表使用之指標(biāo)為佳。（2）考量改善前后比較基準(zhǔn)值，以決定采用“量”或“比率”。7、明確選題的理由。（1）明確問題的背景；

①弄清楚問題的關(guān)系位置：與公司方針（或計劃）之間關(guān)聯(lián)明確嗎？是工廠、部、部門、科、系的那一層問題？是本部門或他部門的問題？QCC簡介1[1]②問題的特性：屬顯在問題或潛在問題？屬突發(fā)問題或慢性問題？③問題處理的形態(tài)維持現(xiàn)狀的問題或打破現(xiàn)狀的問題？④問題的對象是品質(zhì)（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士氣（M）等的那一項問題？是組織、體系、標(biāo)準(zhǔn)化的那一項問題？⑤問題的癥狀是呆時、呆事、呆人、呆料的那一類問題？（2）問題不加以改善解決會產(chǎn)生那些后果（損失金額），如果問題解決了會有什么效益？（3）明確問題的重要性及緊急性，以容易了解之圖表表現(xiàn)出來。QCC簡介1[1]2、目標(biāo)設(shè)定要點不只是期望或愿望，而是要設(shè)定各階段都可達(dá)成的目標(biāo)。建立全體圈員達(dá)成目標(biāo)的共識與意愿活動內(nèi)容1、決定目標(biāo)值，目標(biāo)設(shè)定可依據(jù)：（1）現(xiàn)有規(guī)定、基準(zhǔn)。（2）過去實施實績水準(zhǔn)。（3）同業(yè)實績。4）類似工作的實績。（5）上下工程的要求。（6）上司的要求。（7）自我努力要求（圈員依自身條件，考慮主題特性，評估可能改善的空間以決定目標(biāo)值。因此，若依本項設(shè)定目標(biāo)，則“目標(biāo)設(shè)定”步驟可移到“現(xiàn)狀把握”步驟后再進(jìn)行，必能有更充分資料）。2、決定目標(biāo)完成期限。3、決定預(yù)期成果（盡可能換算為金額）。QCC簡介1[1]要點：從“現(xiàn)狀把握”到“檢討與改進(jìn)”中，考量各步驟的關(guān)連性及所需時間。分配圈員擔(dān)當(dāng)工作。用甘特圖（GanttChart）來表示。主要內(nèi)容：1、推算各步驟所需時間（1）數(shù)據(jù)收集所需時間。（2）問題的現(xiàn)象、原因、了解程度。（3）預(yù)期對策可能牽涉到的他單位及其可能的配合度。（4）圈在活動期間正常業(yè)務(wù)的變化。

2、決定活動日程及工作分擔(dān)。

3、擬訂活動計劃書，并取得上級批準(zhǔn)。4、進(jìn)行活動進(jìn)度控管。3、活動計劃擬定QCC簡介1[1]4、現(xiàn)狀把握要點：掌握現(xiàn)行的作業(yè)實態(tài)。調(diào)查現(xiàn)狀與應(yīng)有水準(zhǔn)的差距。調(diào)查不對的地方及其變化。徹底分解問題。掌握本次主題的特性（即本次改善的攻擊對象）主要內(nèi)容：1、將現(xiàn)行工作內(nèi)容充分掌握：（1）現(xiàn)行作業(yè)流程有涉及之單位、工程。（2）人員、機(jī)臺的裝置。（3）表單、事物的流動。（4）相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。2、到現(xiàn)地、針對現(xiàn)物做現(xiàn)實觀察。（三現(xiàn)原則）3、把現(xiàn)象的差距，不對的地方及變化加以調(diào)查。（可分時間、部位、地點、人員、癥狀、機(jī)種等層別）4、把好的事物與不好的事物加以比較。5、歸納出本次主題的特性（工作瓶頸處、問題集中點、與標(biāo)準(zhǔn)的差異點）。QCC簡介1[1]要點：

追求真原因的候補(bǔ)原因。追求要因中真正原因?；顒觾?nèi)容：1、依“現(xiàn)狀把握”找出的主題特性，列舉出其真原因的候補(bǔ)原因。（1）清理出影響特性結(jié)果的所有原因（2）過去的紀(jì)錄（3）到現(xiàn)場現(xiàn)物進(jìn)行現(xiàn)實觀察（4）利用腦力激蕩推估等方法來找尋原因。2、要有“為什么？為什么？”反復(fù)深入分析，直到想出對策為止。3、以特性要因圖、關(guān)連圖來整理原因。（特性要因圖、關(guān)連圖是幫助解析用的簡便工具，但并非作成圖形便等于做好解析）。

4、從要因中追求真原因：5、利用數(shù)據(jù)來證明真原因。6、透過觀察來驗證真因。7、辨明影響度并標(biāo)示主要因：（1）利用調(diào)查、實驗辨清影響度高的原因。（2）不可能實驗的，由此后的活動結(jié)果（對策實施的效果）確認(rèn)之。（3）標(biāo)出影響度高的真原因。5、要因解析QCC簡介1[1]要點:

廣泛考慮消除“原因”的方法。

評選出改善方案。擬定改善方案實施行動計劃。活動內(nèi)容1、針對真原因來思考改善對策：（1）對策是針對“原因”來思考（2）一個原因不只一個對策，因此要發(fā)揮創(chuàng)造力。（3）運(yùn)用工作改善的手法來思考。（4）充分運(yùn)用固有技術(shù)能力。（5）全體圈員共同討論，必要時邀請上、下游工程人員加入一起研商。2、評價改善案：（1）對效果、實現(xiàn)性、經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性、作業(yè)性、安全性等各種因素作綜合評價，決定實施項目。（2）預(yù)測對策的不良影響或副作用，研討事前預(yù)防方法。（3）必要時可于評價前先試行。3、對策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對策，而不是應(yīng)急或臨時對策。4、考慮對策之相互關(guān)系，擬定對策實施順序及時間，進(jìn)行工作分配。（1）依前后關(guān)系、互補(bǔ)性、替代性、互斥性決定實施的順序。（2）研討對策實施所需時間及預(yù)定開始、完成日期。（3）指派每一對策之負(fù)責(zé)人員及配合人員。5、改善案實施前，先要獲得上級的批準(zhǔn)。6、對策擬定QCC簡介1[1]要點:

將改善方法徹底實施。依P-D-C-A運(yùn)轉(zhuǎn)。調(diào)查有無副作用。活動內(nèi)容：1、決定試行改善案依對策行動計劃確實實施。2、啟動P-D-C-A循環(huán)（1）每一個實施對策都要個別進(jìn)行實施結(jié)果評價。（2）依實施結(jié)果判定對策的有效性3、調(diào)查對其他部門或其他特性有無副作用。7、對策實施與檢討QCC簡介1[1]要點:

確認(rèn)有效的理由（評估有效性）。算成果。活動內(nèi)容:1、把改善目標(biāo)與實施結(jié)果加以比較：（1）以“選題”或“現(xiàn)狀把握”時所用的圖表，來作改善前后比較.（2）利用推移圖來說明有效性。（3）無效果時，應(yīng)采取再解析、再對策，直到滿意為止。2、注意衍生的效果，尤其負(fù)效果應(yīng)采取因應(yīng)措施。3、再檢討有效的理由是否充足。4、列舉出直接的、定量的、經(jīng)過確認(rèn)的效果(如目標(biāo)達(dá)成率、進(jìn)步率、提案件數(shù)、節(jié)省金額…）。5、列舉出間接的、衍生的或無形的效果。8、效果確認(rèn)QCC簡介1[1]要點