績(jī)效考評(píng)體系A(chǔ)、績(jī)效管理概述績(jī)效管理的定義是通過(guò)員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和評(píng)估、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績(jī)效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念也可以理解為一種通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段績(jī)效管理體系的主要目標(biāo)評(píng)估過(guò)去的績(jī)效制定績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)定未來(lái)績(jī)效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)督、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系設(shè)置時(shí)重點(diǎn)考慮的因素透明度每位員工都必須清楚體系是如何運(yùn)作的，并且體系實(shí)施起來(lái)不會(huì)十分困難靈活性在必要的時(shí)候，基于適當(dāng)?shù)脑颍勺飨鄳?yīng)調(diào)整公平性具備足夠的措施，最大限度地防止評(píng)估結(jié)果的不一致性和偏見性管理人員的主導(dǎo)作用實(shí)施效果取決于總經(jīng)理及各級(jí)管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實(shí)施體系作為一個(gè)負(fù)擔(dān)，則需要作出修改績(jī)效評(píng)估體系適用于全體正式員工體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估和季度工作進(jìn)展評(píng)估季度評(píng)估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評(píng)估時(shí)可以增加自評(píng)及他評(píng)意見作為參考評(píng)估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系各崗位的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握

績(jī)效管理模型指標(biāo)目的激勵(lì)評(píng)估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）包括薪酬+培訓(xùn)和發(fā)展部門KPIsKPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平

建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)部門、職位的具體指標(biāo)

依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度

年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理高層、財(cái)務(wù)部人力資源部依據(jù)考評(píng)管理流程定期跟蹤指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)召開總經(jīng)理辦公會(huì)，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理B、平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效，這四個(gè)構(gòu)面是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)仍然重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素它容許公司在追求業(yè)績(jī)之際，亦為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)實(shí)力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的進(jìn)展既通過(guò)財(cái)務(wù)構(gòu)面保留對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的卓越價(jià)值平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài)天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度平衡計(jì)分卡也代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度另一邊是驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度平衡計(jì)分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是客觀的、容易量化的成果量度另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡計(jì)分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來(lái)，通過(guò)四個(gè)構(gòu)面考核一個(gè)組織的績(jī)效

財(cái)務(wù)維度指標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占銷售收入的百分比目標(biāo)顧客的占有率交叉銷售新應(yīng)用占銷售的百分比顧客和產(chǎn)品線的獲利率顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客的比率銷售增長(zhǎng)和組合成本降低/生產(chǎn)力改進(jìn)員工平均收益相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降率間接開支（占銷售收入的百分比）單位成本（每種產(chǎn)品、每個(gè)交易）資產(chǎn)利用投資（占銷售收入的百分比）研發(fā)（占銷售收入的百分比）資金周轉(zhuǎn)率資本運(yùn)用報(bào)酬率資產(chǎn)利用率投資回收期產(chǎn)出量成長(zhǎng)維持回收事業(yè)單位的生命階段客戶維度指標(biāo)客戶獲利率客戶爭(zhēng)取率市場(chǎng)占有率客戶滿意度客戶延續(xù)率市場(chǎng)占有率反映一個(gè)事業(yè)單位在既有市場(chǎng)中所占的業(yè)務(wù)比率，以客戶數(shù)目、消費(fèi)金額、銷售量來(lái)計(jì)算客戶爭(zhēng)取率衡量一個(gè)事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目客戶延續(xù)率記錄一個(gè)事業(yè)單位與既有客戶保持和維護(hù)關(guān)系的比率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目客戶滿意度根據(jù)價(jià)值主張中的特定績(jī)效準(zhǔn)則，評(píng)估客戶的滿意度客戶獲利率衡量一個(gè)客戶或一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)扣除支持客戶所需的特殊費(fèi)用后的純利內(nèi)部管理維度指標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間新產(chǎn)品占銷售的百分比新產(chǎn)品上市速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比新產(chǎn)品上市速度與計(jì)劃之比產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力對(duì)于營(yíng)運(yùn)及售后服務(wù)流程，采用流程的時(shí)間、品質(zhì)、成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工滿意度是反映員工士氣及員工對(duì)工作的整體滿意度滿意的員工是提高生產(chǎn)力以及改進(jìn)品質(zhì)和顧客服務(wù)的先決條件衡量方法通常是每年舉行全員意見調(diào)查，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算出員工滿意度的綜合指數(shù)員工延續(xù)率的目標(biāo)是挽留與企業(yè)長(zhǎng)期利益息息相關(guān)的員工企業(yè)在員工身上做了長(zhǎng)期投資，任何非出于公司意愿的員工離職，都代表一種智慧的損失衡量員工延續(xù)率，通常以主要員工的流失為指標(biāo)員工生產(chǎn)力代表提高員工的技術(shù)和士氣、加強(qiáng)創(chuàng)新、改進(jìn)內(nèi)部流程，以及滿足顧客等行動(dòng)所匯集的沖擊力，目的是尋求員工的產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所耗費(fèi)資源之間的關(guān)系量度是員工平均營(yíng)業(yè)收入，代表每個(gè)員工能夠制造多少產(chǎn)量也可用員工的平均附加價(jià)值衡量，即先從營(yíng)收中減去外購(gòu)材料、日用品和服務(wù)的成本，再除以員工人數(shù)不同維度的聯(lián)系利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)客戶滿意Customer客戶流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力Learning

and

Growth員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新C、KPIs舉例公司KPIs的綜合建議（2002年）業(yè)務(wù)部門KPIs的綜合建議（2002年）人力資源部KPIs的綜合建議（2002年）業(yè)務(wù)部門經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）人力資源經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）公司KPIs的綜合建議（2002年）部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱可控性簡(jiǎn)明性可衡量性

公司財(cái)務(wù)銷售收入YYY利潤(rùn)率YYY產(chǎn)品各占銷售收入比例YYY客戶客戶獲利率YYY員工學(xué)習(xí)員工滿意度YYYY：滿足此特性業(yè)務(wù)部門KPIs的綜合建議（2002年）部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱對(duì)公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)銷售收入利潤(rùn)率產(chǎn)品各占銷售收入比例

業(yè)務(wù)X部財(cái)務(wù)銷售收入+利潤(rùn)率+產(chǎn)品各占銷售收入比例+客戶客戶獲利率+內(nèi)部管理隊(duì)伍建設(shè)+新客戶比例++大客戶數(shù)目++員工學(xué)習(xí)員工滿意度++員工人均培訓(xùn)時(shí)間+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。人力資源部KPIs的綜合建議（2002年）部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱對(duì)公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)銷售收入利潤(rùn)率產(chǎn)品各占銷售收入比例人力資源部財(cái)務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生和預(yù)算的差異率+內(nèi)部管理人員流失率+績(jī)效管理滿意度+++招聘完成率+員工學(xué)習(xí)員工滿意度+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）指標(biāo)大類部門相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)財(cái)務(wù)銷售收入銷售收入2002年銷售收入達(dá)XXX利潤(rùn)率利潤(rùn)率平均產(chǎn)品利潤(rùn)率達(dá)XXX產(chǎn)品各占銷售收入比例產(chǎn)品各占銷售收入比例服裝、紡織品等比例達(dá)到XX%、XX%等客戶客戶獲利率客戶獲利率客戶獲利率在XX%之上內(nèi)部管理新客戶比例新客戶比例新客戶比例為XX%大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目為XX員工學(xué)習(xí)員工滿意度員工管理和發(fā)展在員工工作上遇到問題時(shí)能積極并且及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，培養(yǎng)新外貿(mào)人員人力資源經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）指標(biāo)大類部門相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)財(cái)務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生與預(yù)算的差異率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算策劃2002年全年全公司培訓(xùn)計(jì)劃并且將費(fèi)用總額控制在不超過(guò)員工薪酬總額的X％內(nèi)部管理人員流失率降低人員流失率下年度內(nèi)把人員流失率降低到X％績(jī)效管理滿意度新的績(jī)效管理體系的簡(jiǎn)歷和實(shí)施實(shí)施并協(xié)調(diào)新的績(jī)效管理體系的應(yīng)用，并保證2002年底之前，90％以上的員工已運(yùn)用新的體系進(jìn)行下年度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定招聘完成率減少職位空缺率下年度內(nèi)把職位空缺率降低到X％員工學(xué)習(xí)員工滿意度員工管理和發(fā)展在績(jī)效評(píng)估時(shí)幫助員工確定工作目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并在評(píng)估期間內(nèi)對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)D、KPIs管理如何建立KPI考核體系明確KPI的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素什么是關(guān)鍵績(jī)效處理好績(jī)效考核的基本矛盾擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制建立KPI體系的兩條主線

按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結(jié)合起來(lái)？如何運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠(chéng)度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤(rùn)分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡(jiǎn)化原則“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?

簡(jiǎn)明性 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?部門KPIs的分析原則

績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性

部門KPIs的設(shè)定流程

公司集團(tuán)KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見顧問建議方案應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司的績(jī)效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解應(yīng)該確保在不同層面的員工的績(jī)效目標(biāo)也能支持公司整體的KPIs所以這是一個(gè)整合公司,部門和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程公司整體KPIs部門KPIs個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響因素(例子)愿景和企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵績(jī)效客戶期望市場(chǎng)狀況在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)部門KPIs是否只有財(cái)務(wù)方面的KPIs?在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)公司層面部門層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個(gè)別崗位描述相配去建立個(gè)人績(jī)效目標(biāo)根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs《化妝品術(shù)語(yǔ)》起草情況匯報(bào)中國(guó)疾病預(yù)防控制中心環(huán)境與健康相關(guān)產(chǎn)品安全所一、標(biāo)準(zhǔn)的立項(xiàng)和下達(dá)時(shí)間2006年衛(wèi)生部政法司要求各標(biāo)委會(huì)都要建立自己的術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)。1ONE二、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)研制經(jīng)費(fèi)：3.8萬(wàn)三、標(biāo)準(zhǔn)的立項(xiàng)意義術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)有利于行業(yè)間技術(shù)交流、提高標(biāo)準(zhǔn)一致性、消除貿(mào)易誤差，作為標(biāo)準(zhǔn)體系中的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)在各個(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)體系中均起著重要的作用。隨著我國(guó)化妝品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)逐步加快，所涉及的術(shù)語(yǔ)和定義的數(shù)量也在迅速增長(zhǎng)，在此情形下，化妝品術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)的制定就顯得尤為重要。四、標(biāo)準(zhǔn)的制訂原則1.合法性遵守《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實(shí)施細(xì)則》中關(guān)于化妝品的定義。2.協(xié)調(diào)性直接引用或修改采用的方式，與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)中的術(shù)語(yǔ)和定義相協(xié)調(diào)。3.科學(xué)性對(duì)于沒有國(guó)標(biāo)或定義不統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)，在定義時(shí)體現(xiàn)科學(xué)性的原則。4.實(shí)用性在標(biāo)準(zhǔn)體系中出現(xiàn)頻率較高，與行業(yè)聯(lián)系較緊密的術(shù)語(yǔ)優(yōu)先選用。五、標(biāo)準(zhǔn)的起草經(jīng)過(guò)

第一階段：資料搜集

搜集國(guó)內(nèi)外相關(guān)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、文獻(xiàn)并對(duì)國(guó)外文獻(xiàn)如美國(guó)21CFR進(jìn)行翻譯。第二階段：2007年末形成初稿

初稿內(nèi)容包括一般術(shù)語(yǔ)、衛(wèi)生化學(xué)術(shù)語(yǔ)、毒理學(xué)術(shù)語(yǔ)、微生物術(shù)語(yǔ)、產(chǎn)品術(shù)語(yǔ)、人體安全和功效評(píng)價(jià)術(shù)語(yǔ)，常用英文成份術(shù)語(yǔ)等７部分。第三階段：專家統(tǒng)稿1.2007年12月第一次專家統(tǒng)稿會(huì)（修訂情況：1.在結(jié)構(gòu)上增加原料功能術(shù)語(yǔ)、相關(guān)國(guó)際組織和科研機(jī)構(gòu)等內(nèi)容；2.在內(nèi)容上增加一般術(shù)語(yǔ)、產(chǎn)品術(shù)語(yǔ)的種類，將化妝品行業(yè)的新產(chǎn)品類別納入本標(biāo)準(zhǔn)；3.對(duì)于毒理學(xué)、衛(wèi)生化學(xué)、微生物學(xué)術(shù)語(yǔ)進(jìn)行修改；4.刪除與化妝品聯(lián)系不緊密、無(wú)存在必要的常用英文成分術(shù)語(yǔ)。2.2009年1月第二次專家統(tǒng)稿會(huì)會(huì)議意見：1.修改能引用國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的盡量引用國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)存在歧義的個(gè)別用詞進(jìn)行修改。2.刪除由于本標(biāo)準(zhǔn)中的“產(chǎn)品術(shù)語(yǔ)”一章和香化協(xié)會(huì)所制定的某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存在重復(fù)，因此刪除“產(chǎn)品術(shù)語(yǔ)”一章的內(nèi)容；對(duì)“原料功能術(shù)語(yǔ)”的內(nèi)容進(jìn)行梳理，刪除了20余條內(nèi)容。3.增加專家建議增加“化妝品限用物質(zhì)”等若干項(xiàng)術(shù)語(yǔ)。第四階段：征求意見2009年2月面向全國(guó)公開征求意見。第五階段：征求意見的處理與形成送審稿。在征求意見的處理階段再次征求了相關(guān)專家的意見。六、標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容依據(jù)1.《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實(shí)施細(xì)則》;2.《化妝品衛(wèi)生規(guī)范》;3.美國(guó)21CFR；4.相關(guān)領(lǐng)域國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)如：GB5296.3-2008消費(fèi)品使用說(shuō)明化妝品通用標(biāo)簽，GB/T14666-2003分析化學(xué)術(shù)語(yǔ)等；5.國(guó)內(nèi)外化妝品的相關(guān)文獻(xiàn)，如《化妝品監(jiān)督管理及安全性評(píng)價(jià)》等。七、標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容（一）結(jié)構(gòu)：1.范圍2.一般術(shù)語(yǔ)3.毒理學(xué)試驗(yàn)方法術(shù)語(yǔ)4.衛(wèi)生化學(xué)檢驗(yàn)方法術(shù)語(yǔ)5.微生物檢驗(yàn)方法術(shù)語(yǔ)6.人體安全性和功效性評(píng)價(jià)術(shù)語(yǔ)7.常用原料術(shù)語(yǔ)8.縮寫9.中英文索引（二）主要內(nèi)容：1).一般術(shù)語(yǔ)39條涉及