第四講目標管理內(nèi)容介紹什么是目標管理進行目標管理的６大理由目標管理的３大步驟目標設定的４大原則目標管理的追蹤目標管理的評估

什么是成功？博恩·崔西：

成功等于目標，其他都是這句話的注解．

拿破倫．希爾：

目標引導我的一生。

什么是目標目標是一種未來的遠景，為了實現(xiàn)它，人們愿意努力的過程．案例：沒有目標的爬蟲自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉蟲，這種昆蟲在吃食物的時候總是成群結隊，后面的趴在前一個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車廂．

管理學家做了一個實驗，把這些像火車車廂一樣的昆蟲頭尾連接在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中央放了它們喜歡吃的三葉草，結果它們爬得精疲力竭也沒有吃到這些草．因為所有的昆蟲都在等待帶隊的蟲首領為它們找到食物，然而現(xiàn)在連蟲首領也迷失了方向爬蟲給我們的啟示：

如果團隊失去目標，團隊成員就會失去方向，沒有方向的團隊就像盲人上了戰(zhàn)場，不知道將在何處跟誰打仗．什么是目標管理(MBO)MBO是一種程序或過程,它是組織中的上、下級共同協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標,由此決定上、下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準.目標管理的實質:目標管理是用來激勵，不是用來控制的目標管理是以民主參與方式進行實施的目標管理是團隊屬員用一致行動完成的企業(yè)傳統(tǒng)目標為什么走樣？單向分解高層設定走樣高層需要改進績效希望看到我部門利潤增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干員工部門主管事業(yè)部主管中層經(jīng)理為什么苦惱？目標模糊，完成起來有困難部門目標得不到下屬們的共識下屬不主動，等著分派工作隨時查看工作進度，很累工作業(yè)績無法準確評估目標變來變?nèi)ケ薮蚩炫；鶎訂T工為什么做不好？不了解標準；不知道如何做；不知道未到達標準；沒有激勵和獎懲措施缺少追蹤與評估目標管理的６大理由：符合80/20原則關注結果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動性不斷的提升下屬的工作能力可以打造一支高績效的團隊目標管理的３大步驟目標設定目標追蹤目標評估目標設定：目標的設定是成功推行目標管理的第一步，是目標管理的重點，也是保證目標管理順利開展的關鍵。案例：摩托羅拉目標取勝如果只看外表的話，你可能會認為美國國家品質獎是一個不顯眼的小獎。但是，它卻代表著美國企業(yè)界的最高榮譽。要贏得這個獎項，你必須讓藍帶小組的人相信，我們能產(chǎn)出全國品質最優(yōu)的產(chǎn)品。1988年，參加這個獎項的美國公司有66家，而且都是大公司，像，IBM、柯達、惠普等。但是最終獲獎的卻是摩托羅拉公司。1981年開始，摩托羅拉開始競爭這個獎。它派譴調(diào)查小組到世界各地去，考察那些表現(xiàn)優(yōu)異的機構，不但學習他們怎樣做，還學習他們?nèi)绾芜M步。所有的摩托羅拉員工都承受壓力，力求大幅降低工作中的錯誤。專門有一批工人負責檢查品質并指出錯誤。工程師也把移動電話的零件數(shù)由1378個降至523個，錯誤率降低390%，但公司仍不滿意。公司又設定了新目標，他們確定的目標是，每生產(chǎn)100萬個零件，只允許3~4個錯誤，也就是，要求合格率達到了99.9997%。摩托羅拉所有的員工，手上都有一張寫著這個目標的卡片。公司為此還專門制作了一盤錄象帶，解釋為什么99%的產(chǎn)品已經(jīng)合格仍然不夠。錄象帶中說：“如果這個國家所有的人都以99%的合格率來要求自己，那么每年都會生產(chǎn)20萬份錯誤處方，有3萬多個新生兒會被醫(yī)生或護士失手掉在地上。而且，對于合格率只有99%的摩托羅拉產(chǎn)品而言，美國所有警察將自己的性命托付給它的無線電，是否足夠？”設立目標的7個步驟確定完成日期并書面化列出為達到目標所需的合作對象和外部資源第六步列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法檢驗目標是否與上司的目標一致制訂符合SMART原則的目標正確理解公司整體的目標，并向下屬進行表達第五步第四步第三步第二步第一步第七步目標設定的４大原則：

符合SMART+C原則共同參與原則目標一致原則書面化原則1.SMART+C原則明確具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）實現(xiàn)可行的（Realistic）有時間限制的（Timetable）具有挑戰(zhàn)性

(Challenge)Ｓ－明確具體的明確：事先對目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。具體：與任職人的工作職責或部門的職能相對應的工作；

Ｍ－可衡量的

如果沒有一個衡量標準，那么就會出問題——具體的執(zhí)行者就會少做工作，因而就失去了目標的約束性。Ａ－可接受的目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人的發(fā)自內(nèi)心的認同。Ｒ－現(xiàn)實可行的制訂符合實際，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標。

一個無法實現(xiàn)的目標，將導致目標管理“難產(chǎn)”。Ｔ－有時間限制的如果沒有預先約定時間，每個人會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。保證公平，保護熱情。Ｃ－具有挑戰(zhàn)性的設定目標時，稍稍設定的高一點，具有挑戰(zhàn)性，這樣更能激發(fā)斗志，取得更大的進步。如果設定的目標太低，不需怎么努力就能達到，就不能起到激勵斗志的作用．2.共同參與原則與上司制定目標與下屬制定目標目標對話與上司制定目標

制定目標時上司的心理執(zhí)行董事會的決議關注企業(yè)整體的目標強調(diào)制度、不喜歡例外希望各部門各司其職希望各部門對目標的漏洞能夠理解制定目標時中層的心理

對公司目標不完全理解總是希望目標低一些總是與其他同職位的經(jīng)理攀比做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)討價還價，會哭的孩子吃奶多關心自己目標的完成，不關心其他部門與下屬制定目標中層經(jīng)理制定下屬目標時常見的錯誤不對下屬分解部門目標除了銷售目標，抱著到時候再說的態(tài)度沒有讓下屬充分理解公司和部門目標將目標當成分配工作，不管下屬是否認同認為制訂下屬工作目標既難又麻煩認為目標與工作績效很難一致來自下屬的阻力盡量壓低工作目標，討價還價互相攀比習慣于接受命令和指示對工作目標無所謂個人目標與組織目標發(fā)生沖突解決下屬阻力的方法解釋目標帶來的好處鼓勵下屬自己設定工作目標循序漸進目標與績效標準的統(tǒng)一向下屬說明你所能提供的支持與下屬制定目標的步驟解釋和介紹組織目標讓下屬自我設定目標進行目標對話確認并書面化目標對話的４個要點充分了解雙方的期望，尋求共同點討論實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是高低問題尋求解決的途徑和改進方法以肯定的態(tài)度去討論目標3.

目標一致原則

與高層一致是件十分困難的事情。在目標向下分解的每一步、每一層均可能出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離。上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當然地認為“目標已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，中層經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。4、書面化原則將確定的目標以書面的形式，上報主管和自己備案。目標管理的追蹤：目標追蹤的２個目的目標追蹤的5個原則目標追蹤的３大步驟中層經(jīng)理的常犯錯誤如何克服下屬的抵制目標追蹤的２個目的：衡量執(zhí)行結果發(fā)現(xiàn)差錯，查找原因，并糾正實踐練習下面是目標執(zhí)行模型圖，請您將“目標追蹤”模塊放在適當?shù)奈恢?，并在與之相關聯(lián)的模塊之間畫上箭頭。目標衡量執(zhí)行結果發(fā)現(xiàn)偏差查找原因，并糾正將成果與目標相比較目標追蹤目標衡量執(zhí)行結果發(fā)現(xiàn)偏差查找原因，并糾正將成果與目標相比較目標追蹤目標追蹤的5個原則適時的重要的明確的講求實際的經(jīng)濟的目標追蹤的３大步驟：

追蹤步驟之一——準備方法一：個人工作報告方法二：部門公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料方法三：會議追蹤方法四：協(xié)同工作方法五：他人的反映追蹤步驟之二——評估

分次多形式進行評估按照工作重要性進行評估評估的重點應當是，發(fā)現(xiàn)偏差的原因追蹤步驟之三——反饋知道自己表現(xiàn)的好壞之處尋求改善自己缺點的方法養(yǎng)成自我追蹤和管理習慣中層經(jīng)理的常犯錯誤

使用的資料有偏差不追蹤到底中層經(jīng)理自身未能認同只對做得不好的下屬進行追蹤沒有制定計劃和采用有效的手段如何克服下屬的抵制措施一：強調(diào)追蹤的必要性措施二：強調(diào)追蹤是輔導，不是監(jiān)督措施三：讓下屬親自參與措施四：事前聲明：對事不對人措施五：使用商討式，不用命令式措施六：理解源于信任目標管理的評估：目標評