高效溝通技巧提升訓練第一講溝通的基礎(chǔ)相愛容易、相處難！相處容易、理解難！理解容易、溝通難！溝通容易、開口難！1、溝通的重要性使思想一致、產(chǎn)生共識；減少摩擦爭執(zhí)與意見分歧；使管理者洞悉真相、排除誤解；減少互相猜忌、凝聚團隊情感；疏導(dǎo)人員情緒、消除心理困擾；了解組織環(huán)境、減少革新阻力；收集信息、使團隊狀況共有；增進彼此了解、改善人際關(guān)系?；廾翞橹腔刍酁樯衿婊接篂楦哔F化干戈為玉帛諾基亞總裁喬爾瑪·奧利拉：一個稱職的CEO要具備的素質(zhì)有兩條：首先是溝通的能力；還有就是對人進行管理的能力。哈佛大學就業(yè)指導(dǎo)小組調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。2、溝通與協(xié)作的五大思維換位思維三贏思維刨根思維明確思維全責思維3、溝通：鼓舞對方達成行動是否感到備受鼓舞。開始采取行動，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達給其它人?？梢杂米约旱脑捗枋瞿愕钠谕?。是否知道什么是最重要。明白你設(shè)定的優(yōu)先級，知道哪些事必須要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者技巧、態(tài)度、知識、文化背景扭曲4、溝通步驟：編碼、解碼、反饋5、溝通的三種表現(xiàn)：第二章傾聽的藝術(shù)自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊?兩只耳朵.也就是讓我們多聽少說?！K格拉底首先細心傾聽他人的意見?！上滦抑绻隳軌蚨嗷c時間多多傾聽一下你的下屬們的意見，比你呆在辦公室里抓一天頭皮有用得多?！w利浦創(chuàng)始人之安頓權(quán)威機構(gòu)調(diào)查表明：公司管理者的時間分配：25%的時間在思考與寫，30%的時間在說，45%的時間在聽。1、傾聽的層次心不在焉看似在聽，實際心里在想其它與談話內(nèi)容毫無相關(guān)的事情，幾乎沒有注意對方所說的話。被動消極豎起了耳朵，卻沒有敞開心扉，只是被動消極地聽，常常造成誤解。有選擇性對于自己感興趣的話，會仔細認真地聽，而把不合口味的東西統(tǒng)統(tǒng)屏蔽掉。認真專注認真專注地聽對方說話，專心致志注意對方，聆聽對方的話語內(nèi)容。設(shè)身處地理解與積極主動地傾聽對方，不僅專注對方的眼睛，也深入對方的內(nèi)心，站在對方角度。2、積極傾聽:用詞、語調(diào)和動作用詞：所以你的意思是讓我看看理解得是否對你聽起來挺氣憤語調(diào)：激勵、熱情、與談?wù)撜叩那榫w相吻合動作：保持目光接觸，身體動作與談話者一致使目光接觸展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動或手勢排除外界干擾提問使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換避免中間打斷說話不要多說復(fù)述控制情緒3、有效的傾聽技能

4、傾聽的注意事項傾聽的禁忌自己講完話后休息；伺機打斷別人講話；找別人話中的漏洞；自以為是，中途打岔；滔滔不絕，不留機會給別人。不能傾聽的原因觀點不一致定勢誤差對一方固有的思維，認為對方的觀點不值得自己去了解干擾由于時間、地點的選擇錯誤而被打擾，使自己無法專心第三章溝通的策略生活的品質(zhì)決定你溝通的品質(zhì)；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人皆為溝通的高手。1、說對方想聽的、聽對方想說的弄清楚聽者想聽什么；認同贊美、詢問需求以對方感興趣的方式表達；幽默熱情、親和友善在適當?shù)臋C會和場所中。依據(jù)需求、變化場所積極探詢說者想說什么；設(shè)身處地、不要打斷；

用對方樂意的方式傾聽；積極回應(yīng)、鼓勵表達；控制情緒適時回應(yīng)與反饋。確認理解、聽完澄清；2、善用親和力微笑欲取之，必先予之－通行證仁愛的象征、快樂的源泉、親近的媒介希爾頓酒店與沃爾瑪?shù)奈⑿Ψ?wù)贊美面子給你，里子給我－潤滑劑人的基本心理需求，努力發(fā)現(xiàn)上級、平級和下屬值得贊美的美德和小事，尋找他們的優(yōu)點。推銷有好處能使鬼推磨－發(fā)動機努力挖掘你所說的、所要的能給他人帶來什么好處。3、同理心溝通同理心的理解：站在當事人的角度和位置上，客觀地理解當事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達給當事人的一種溝通交流方式。同理心兩個區(qū)別換位思考：僅做辨識，但沒有明確反饋。同情心：不僅辨識、反饋，且同意對方的觀點。第四講縱向溝通溝者，構(gòu)筑管道也；通者，順暢也。你的上司怎樣看你自動報告你的工作進度——讓上司知道對上司的問題，有問必答——讓上司放心努力學習，了解上司言語——讓上司輕松接受批評，不犯第二次錯誤——讓上司省心不忙的時候，主動幫助別人——讓上司有效毫無怨言地接受任務(wù)——讓上司滿意對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計劃——讓上司進步接受工作三個步驟主管呼叫用有朝氣的聲音立刻回答。不要悶聲不響地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同輩的用語回答。帶著您的記事本，以便隨時記下主管的指示。不要把某件事不會做當成拒絕的理由；不要把沒時間作為藉口。

記下主管交辦事項的重點具有核對的功能，當主管指示完后，您可參考您的記錄重復(fù)指示的重點，以核對您聽到的和主管有無差距。日后工作進行中，可根據(jù)備忘錄檢查您的工作狀況是否正確?？杀苊馊蘸笕纭坝袥]有交待”“有沒有聽到”之類的糾紛。理解命令的內(nèi)容和含義不清楚的地方，詢問清楚為止。這一步叫——確認。盡量以具體化方式，向主管確認命令的內(nèi)容。這一步叫——檢驗理解。要讓主管把話說完后，再提出意見或疑問。寫下來，問清楚，說明白復(fù)述避免白忙乎，確認保證不走樣；多些手寫備忘錄，少些腦寫備忘錄；說明白的三大要點：會說“一、二、三”;重視講話的次序：結(jié)果、總結(jié)，別人最在乎、最關(guān)心、最想知道的，一定要先說；學會簡單與精準。復(fù)命：及時復(fù)命，讓業(yè)績不打折四小時復(fù)命制：對任何命令不管完成與否，都必須在規(guī)定時間內(nèi)向下令人復(fù)命，復(fù)命時間一般為四小時。具有復(fù)命精神的企業(yè)作風：不再是上級去找下屬討結(jié)果，而是下屬主動來復(fù)命；不再是下屬做完才知道，而是下屬在限定的時間點來復(fù)命；不再是下屬帶著問題來找你要答案，而是下屬帶著他的解決方案來復(fù)命。復(fù)命精神能夠解決的問題：有命必讀：只要事情布置下去，就必須復(fù)命，必須給我一結(jié)果；限時復(fù)命：有時間限制，必須在規(guī)定的時間內(nèi)給結(jié)果。復(fù)命注意事項結(jié)果過程（原因）補充；客觀準確、用數(shù)據(jù)說話；尊重上司的評價，不要爭論。學會傾聽上級工作時采用復(fù)述、確認、記筆記的方法跟上級講話，并觀察上級非語言暗示。夸獎時保持謙虛的態(tài)度、將成績歸功于上級、接受上級的表揚表示謝意并留心其真實的意圖。批評時避免無用的辯解，誠懇表示歉意；消除逆反心理，尋求解決辦法；保持沉默；委婉指正上級的不合理批評。鏈接：為什么我的建議沒有采納？人微而言輕；看問題不全面、僅站在自己所能觀察的角度，而沒有站在上司的角度思考；也許我們的建議有價值，但暫不具備推行的條件；或許是上司站在成本、全局穩(wěn)定性、時機等其它要素考慮，必須暫不采納的妥協(xié)；自己的建議還不能切中要害，它還不是上司滿意的答案；有時候自己的建議本來就不對，不要以為自己的看法一定比上司高明；或許上司已采納，只是暫還沒直接告訴你；即使你的好建議沒被采納，也要理解上司。好比下棋，旁觀者清，總有好與壞；決定人是要負責的，建議人等于沒有責任。如何與下屬溝通處理認同－－要求承諾處理不關(guān)心－－了解需求處理疑問－－討論完善處理反對－－尊重平等、探究理解、利益說服。與問題員工：留意“地下”對話，通常你是最后知道真話的；停止當時的談話內(nèi)容，轉(zhuǎn)而討論相關(guān)流程；發(fā)現(xiàn)真正的問題：將問題與表象區(qū)分開；肯定對方的感受，爭論是沒有贏家的；解決問題而不要歸咎于他人；如何提出你的批評拙劣的語言

較好的語言描述你從未按時交給我當你周一下午才交員工缺席報告時承認我非常生氣我覺得很沮喪具體化你難道就不能有一次按時把數(shù)據(jù)交給我嗎？我希望每周一的中午之前你可以將數(shù)據(jù)給我，從而人事部可以用這些信息做臨時安排總結(jié)你對細節(jié)一直都很留意，這一點我很感謝，希望下周一中午能收到你的報告，謝謝第五章化沖突為雙贏根據(jù)美國管理協(xié)會的一項調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會有24%的工作時間是花在沖突管理上的?！@是對時間的巨大浪費嗎？當管理者傳達決策時，都希望看到自己的團隊成員能夠完全服從上級的指示?！@個團隊的績效會最優(yōu)嗎？如何處理沖突？掩殺（傳統(tǒng)觀點）是不良或消極的，表明組織內(nèi)功能失調(diào)，原因可能很多。態(tài)度：避免沖突。接納（人際關(guān)系）與生俱來，無法避免或被徹底消除，建議接納沖突，對組織績效有益，使沖突的存在合理化鼓勵（相互作用）和平安寧=對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍，適當沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新建設(shè)性沖突與破壞性沖突支持團隊目標并增進團隊績效的沖突，能激發(fā)潛力和才干帶動創(chuàng)新和改變，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)；有利于對組織問題提供完整的診斷資訊；兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權(quán)力平衡，沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙耍蚵?lián)合壟斷市場。具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。必須消除這種沖突使人力、物力分散，減低工作關(guān)心；造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低；持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康；制造“我們-他們”的對立態(tài)勢；有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲。競賽還是共贏？基于立場（對與錯）基于利益（得與失）在沖突管理中涉及面子和里子哪個重要的問題。沖突解決的原則①雙贏策略我需要的是什么？他需要的是什么？同理心適度的堅持妥善處理負面情緒拿出誠意②冷靜公正不偏不倚；充分聽取雙方意見；建立共同目標；資源擴充或重調(diào)；嚴密的規(guī)章制度。③曉以大義；交換立場；折中調(diào)和；創(chuàng)造輕松氣氛；冷卻降溫；給雙方下臺階。如何達成“統(tǒng)一”？處理沖突時的基本要求：避免設(shè)想對方自大或封閉，檢視自己的負面態(tài)度；保持公正，展示試圖了解對方的誠意，不要當眾責怪對方，要留面子；認識破壞性沖突的代價和建設(shè)性沖突的優(yōu)點，提供替代的雙贏方案。處理沖突時的錯誤做法：過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；總是等對方先行動，再表達自己的善意；第六章、有效的會議各部門主管例會效果如何？你認為有效的各部門主管例會應(yīng)該是怎樣？有效會議要點會議只要相關(guān)人員參加，人數(shù)越少越好；會議前需發(fā)資料給與會人員；

有議題、時間限制、決議、責任人、督導(dǎo)人和完成時間;

會后應(yīng)對議題有跟蹤；沉默未必是金--該說的話還是要說出來；對離題的話題，應(yīng)技巧性的制止，但不可封殺不同意見；對跨部門間較為敏感的問題，最好能私下解決.迫不得已必須在會議上討論的，也應(yīng)先通氣；對事不對人，討論時盡量以解決問題為主。會議成員的責任會前仔細閱讀相關(guān)資料，對討論和提出的問題要有周密思考和充分準備，寫好必言提綱；會間傾聽他人觀點，積極發(fā)表自己的觀點，關(guān)注在討論的事項；會后努力完成會上所分派的任務(wù)。會議進行中的要領(lǐng)準時開會，準時散會遵守制度，避免離席會議目的，人人清楚充分參與，全員發(fā)言發(fā)表意見，條理清楚不推責任，不誹他人發(fā)生爭辯，設(shè)法緩和掌握議程，按部就班集中主題，不談廢話時間太長，中途休息集中精力，減少走動相關(guān)事項，作好記錄議題結(jié)論，復(fù)述一遍達成共議，分配工作緩解會議沖突積極傾聽，提開放式/探索式問題，給予鼓勵如點頭示意自信心，自信的態(tài)度有助于你維護自己的權(quán)力而不致侵犯他人的權(quán)力清除交流障礙，限制具有威助性和挑畔性的行為和言語強調(diào)問題，而非人物決定采取的行動，取得大家的同意，可避免會后的沖突成功地主持會議會議開始前分發(fā)所有相關(guān)資料。如果會議旨在制定決策，應(yīng)確保決策得以制定。如果你擔任主持人，不應(yīng)操縱會議來謀取私利。恰當?shù)剡\用幽默有助于雙方達成一致意見。一定要遵守議事日程上規(guī)定的時限。演說溝通1974年11月《倫敦時報》曾經(jīng)對讀者作一個調(diào)查，問他們心中最大的恐懼是什么？“死亡”只排名第二，排名第一的是“演講”。優(yōu)秀的管理者皆為演講的高手。林肯、丘吉爾、毛澤東、周恩來等他們都是演講大師。面部表情注意：面部表情應(yīng)與演講內(nèi)容吻合不要因為緊張而使其走樣避免習慣性地在演講商業(yè)話題時過份嚴肅提示：真誠面部表情不要單一化注意微笑，但不要在不該笑的時侯笑小絕招：充份準備在觀眾中尋找笑臉，并在演講時有意識地對著他們講話以觀眾為重，不要把注意力放在自己身上姿式檢查一下：頭是歪的嗎？站姿端正嗎？身體搖晃嗎？動作太夸張或太保首嗎提示站立時兩腳間的距離相當于平時走路的“一步”大小身體略向前傾，并將重心落于雙腿間上身挺直，但不僵硬小竅門將平時的習慣走路，不經(jīng)意間停住，此時雙腿間的距離便是站姿的適當寬度先并緊膝蓋，然后逐漸放松，但不往下沉。此法可舒緩緊張并防止站姿不端手勢要點：手臂放在身側(cè)，并要輕松自如強調(diào)想法時，手的動作要盡量放大手勢動作的范圍要在腰部以上避