規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險(xiǎn)的五項(xiàng)措施1績效考核體系設(shè)計(jì)必須注意的問題◆績效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性?！艨冃Э己四Ｊ交蚍椒ú划?dāng)?！艨冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理?！羧狈贤ê头答??！艨己私Y(jié)果的運(yùn)用問題。2關(guān)注績效考核體系設(shè)計(jì)的原則圖4-3績效考核體系設(shè)計(jì)的原則績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是以職務(wù)工作分析當(dāng)中的職務(wù)說明書為依據(jù)的。對每一位不同職業(yè)的員工，考核的周期、考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)都不同；對于同樣的職位，新員工和老員工的要求也不一樣。3如何走出績效管理的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)◆常規(guī)經(jīng)驗(yàn)管理者不要把時(shí)間浪費(fèi)在一大堆的表格上面，而要把績效管理工作作為一項(xiàng)常規(guī)的、日常的工作每天去進(jìn)行?！艨冃в?jì)劃績效計(jì)劃與績效指標(biāo)是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃в?jì)劃是在績效管理期間開始的時(shí)候由分管主任和員工共同制定的績效契約，是對在本績效管理期間結(jié)束時(shí)員工所要達(dá)到的期望結(jié)果的共識，這些期望的結(jié)果是用績效指標(biāo)的方式來體現(xiàn)的?！粑磥硪?guī)劃通過目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰，使員工不斷自我完善，使隊(duì)伍保持激活狀態(tài)。依據(jù)公司文化，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀及未來規(guī)劃，建立價(jià)值分配向價(jià)值創(chuàng)造要素充分傾斜的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性?！粼u價(jià)員工不要把員工當(dāng)作一個(gè)被動(dòng)等待審判的人，要正確積極地評價(jià)員工，調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性。4正確評估員工績效◆績效評估的目的與作用第一，定義。即定義企業(yè)對員工的期望，員工對企業(yè)的期望，定義溝通期望等。第二，提升。績效管理只有真正能夠提升員工的績效才是成功的，否則就是失敗的。第三，告知。即告訴員工什么行為是值得提倡的，什么行為是應(yīng)該避免的，什么行為可以得高分?！艨冃гu估的內(nèi)容與難點(diǎn)為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。例如將考評內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個(gè)方面。重要任務(wù)是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，對于銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。重要任務(wù)考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則可不進(jìn)行重要任務(wù)的考評。日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意不要把一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會(huì)有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同?！艨冃гu估的程序與方法績效評估的程序是：首先確定評估的內(nèi)容，然后確定評估內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，之后選擇員工進(jìn)行評估，第四分析評估結(jié)果，第五反饋評估結(jié)果，最后運(yùn)用評估結(jié)果?！艨冃гu估的應(yīng)用（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。著重在績效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度的考核上。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。5“公平，公正與公開”◆不要以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)去提拔員工對于業(yè)績優(yōu)秀的員工，企業(yè)可以從另外的方面去改善他的待遇。業(yè)績與管理能力是兩個(gè)概念，有些人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是他的管理能力并不一定強(qiáng)，因此并不適合從事管理?！舄?jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)做完考評之后對員工的獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)?！粢鄳?yīng)用小獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)成功案例分北電網(wǎng)絡(luò)公司的考核體系【案例】北電網(wǎng)絡(luò)公司的考核體系1、考核不會(huì)讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一方面是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管制定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)。以前北電是每年制定一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著發(fā)展的速度變快和市場的變化加劇，北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核轉(zhuǎn)變?yōu)殡S時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了與自己的老板制定目標(biāo)外，還有可能與其他部門一起合作開發(fā)項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是由一個(gè)人決定的，也不是一個(gè)方面能反映的，而是由很多方面的反饋決定的。除了自己的主管外，還有同事和下屬對你進(jìn)行評價(jià)，這就是360度考核。因?yàn)閷T工行為和目標(biāo)的考核是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍的人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求使員工對評估獲得非常積極的認(rèn)識。2、評估的作用評估具有兩種功能，一方面是考察員工以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，反映其個(gè)人能力；另一方面是通過評估過程看該員工以后的發(fā)展。通過評估發(fā)現(xiàn)員工的潛能，員工有可能被發(fā)展為下一代的領(lǐng)導(dǎo)，北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層正是在評估中發(fā)現(xiàn)的。3、素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個(gè)過程通常要用兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真地對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。評估雖然與員工的薪水掛鉤，但是評估只是決定工資的一個(gè)方面。員工的工資一方面要考慮個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)，另一方面也要考慮整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣與朗訊公司的非常相似?？梢酝ㄟ^矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以了解到北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)的要求。4、移動(dòng)的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，要留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就會(huì)慢慢地降低，因此薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展?！拔覀兪且粋€(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任?！北彪娋W(wǎng)絡(luò)稱主管為“PeopleManager”，主管有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理都應(yīng)該去理解員工的內(nèi)心需求，找到能夠激勵(lì)他們的因素。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理就要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，盡量少給他安排出差的工作。在北電有一套制度叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度，員工至少要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，使他對現(xiàn)有的工作具有足夠的了解。在征詢員工意見的前提下，通常員工工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出，人力資源部會(huì)在其他部門為他尋找機(jī)會(huì)，有時(shí)候其他部門也會(huì)將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意向，可以通過面試交流，如果雙方達(dá)成一致意見，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上提出了一些基本要求，例如輪崗的員工必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。公司不可能讓一個(gè)員工在一個(gè)職位上做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀兤刚埖娜藛T都是很優(yōu)秀的，公司會(huì)為他們提供職業(yè)發(fā)展空間。5、消除級別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家有100多年歷史的電信公司，按照常理北電應(yīng)該非常官僚、人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)的配合，不會(huì)特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。6、領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先對個(gè)別員工進(jìn)行特定考核，但是對待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這種考慮包括該員工的一貫表現(xiàn)以及他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是一個(gè)重要的方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，每個(gè)經(jīng)理人都要有發(fā)展別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，公司可能會(huì)對員工有兩年高績效的要求，這種高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上、富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位后一定能取得成功，所以對待人選還要進(jìn)行高層評估，即公司更高級別的經(jīng)理們會(huì)聚在一起和他們交流，考察該員工各方面的情況。博能基于目標(biāo)管理的考核體系【案例】博能基于目標(biāo)管理的考核體系博能的績效考核體系包括每月的mbo（managementby，目標(biāo)管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的mbo評估是整個(gè)考核的基礎(chǔ)。博能的績效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。博能在考核形式上有一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的mbo計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。mbo的評估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果mbo所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。博能實(shí)施mbo考核制度已經(jīng)4年了，并一直在不斷完善中。1999年度的mbo計(jì)劃書只反映對每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要與直接經(jīng)理溝通，因?yàn)樗闹苯咏?jīng)理了解他的具體情況，但是其他人或人力資源部就不清楚了。從2000年開始，博能要求員工對他當(dāng)月mbo表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都進(jìn)行一個(gè)小結(jié)，附在其mbo計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么工作，完成情況如何，而不只是得到一個(gè)抽象的分?jǐn)?shù)；同時(shí)也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原來在人力資源部，全體員工的mbo計(jì)劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個(gè)員工都建了一個(gè)mbo檔案，存放其每月的mbo計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。管理者說：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上。博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。據(jù)博能業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于揚(yáng)介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于internet的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家e-consulting網(wǎng)站。于先生說：“正因?yàn)椴┠苁沁@樣一個(gè)定位，我們覺得適合mbo這種績效考核方式，所以才會(huì)引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的?！眒bo的思想是該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生在1996年加入公司時(shí)帶過來的。張偉嘉此前曾在dec、ssa等美國企業(yè)從事過較長時(shí)間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說：每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對很多公司來講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能是大家反復(fù)提到的，但是并沒有一套方法論把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過mbo這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到下屬的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)完成了，也就意味著組的目標(biāo)完成了，組的目標(biāo)完成了，也就是部門的目標(biāo)完成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。mbo主要是一些西方公司、特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式都進(jìn)行了一些改變，但是最基本的內(nèi)容沒有變，就是“結(jié)果導(dǎo)向”。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，即在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。普通員工說：mbo教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；mbo不只對公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實(shí)際操作起來是否太繁瑣呢？員工會(huì)不會(huì)有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：“說實(shí)話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解mbo的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)間以后，尤其是經(jīng)過培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因?yàn)?，這不只對公司有利，它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，我對自己每月的工作都能做到心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過程中，我們每完成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這‘省’的過程是‘磨刀不誤砍柴工’吧?！?---博能的mbo考核之所以落到了實(shí)處，從方法上看主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是進(jìn)行了充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)。據(jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實(shí)行mbo考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么博能為什么能夠一直貫徹下來呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講，每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。每個(gè)員工都會(huì)產(chǎn)生自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。mbo實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成工作的情況如何，本月要做哪些工作。這就給了員工們參與整個(gè)部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度增強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好的執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果，這是博能mbo本地化的最大特點(diǎn)。4年來，博能的mbo之所以能夠順利地推行下去，也是因?yàn)橛袝r(shí)候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工制定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。如果?jīng)理認(rèn)為你完成不了這么多工作，可能會(huì)影響到你的績效，反而會(huì)給你減少一些目標(biāo)。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬分配合理的工作量，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使員工保持長期動(dòng)力。第二，博能的mbo考核指標(biāo)具有三個(gè)特點(diǎn)：一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，而不是一伸手就能夠到；三是可以量化。mbo有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如你每個(gè)月都編制財(cái)務(wù)報(bào)表，那么mbo就會(huì)考察你工作的質(zhì)量。如果你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一項(xiàng)工作都要有助于整個(gè)目標(biāo)的完成。如果某個(gè)員工盡了最大努力，卻因?yàn)檫@樣那樣的原因，最后的mbo值不理想，他肯定不那么開心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤?、前面的展望、中間的跟蹤以及每月一次的review，給了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外博能還組織了一些培訓(xùn)，幫助員工完成mbo。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他也會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問題。例如，博能某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶，為了維護(hù)好這個(gè)客戶，他這個(gè)月要對其進(jìn)行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真等等，這些在mbo中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這是以客戶的評價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)的。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。曾經(jīng)有一個(gè)例子，有一個(gè)客戶經(jīng)理做一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目失敗了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項(xiàng)工作的績效就是零，1％都沒有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月mbo的50％。最后該員工肯定會(huì)有一些挫折感，但是他還是接受了，并沒有認(rèn)為公司的mbo系統(tǒng)存在問題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。說到這里，于揚(yáng)強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行mbo系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個(gè)價(jià)值體系去支持它。這個(gè)價(jià)值體系包括三點(diǎn)：第一是客戶滿意度，我們不僅僅考察外部客戶滿意度，也考察內(nèi)部客戶滿意度，例如支持部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。第二是團(tuán)隊(duì)精神，部門經(jīng)理對部門目標(biāo)