第六章群體心理與行為第一節(jié)群體的基本概念第二節(jié)群體的行為特征第三節(jié)群體決策第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一節(jié)群體的基本概念群體介于組織和個(gè)體之間，個(gè)體是組成群體的細(xì)胞，群體是組織的基本組成單位。一、群體的定義群體又稱“團(tuán)體”，是兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種特定的目標(biāo)而形成的相互作用、相互依賴的人群結(jié)合體具有以下三個(gè)特征：1.群體成員有共同的行動(dòng)目標(biāo)。2.群體成員有共同遵守的規(guī)范。3.群體成員相互影響和相互作用。二、群體分類1.根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式：正式群體和非正式群體2.根據(jù)群體是否實(shí)際存在：假設(shè)群體和實(shí)際群體3.根據(jù)群體的規(guī)模：大群體和小群體第二節(jié)群體的特征一、角色（一）群體角色的種類1.自我中心角色：（1）阻礙者（2）尋求認(rèn)可者（3）支配者（4）逃避者。這些角色對(duì)群體績(jī)效帶來消極作用，造成績(jī)效下降。2.任務(wù)角色：（1）建議者（2）信息加工者（3）總結(jié)者（4）評(píng)價(jià)者。3.維護(hù)角色：（1）鼓勵(lì)者（2）協(xié)調(diào)者（3）折衷者（4）監(jiān)督者。任務(wù)角色和維護(hù)角色都起積極作用。研究發(fā)現(xiàn)在任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績(jī)效之間有正比關(guān)系。（二）群體角色構(gòu)成的群體類型模型以任務(wù)和維護(hù)角色為緯度，可以把群體分為以下四種類型

多

少任務(wù)角色多

圖1以任務(wù)和維護(hù)角色為維度的群體類型人際群體團(tuán)隊(duì)群體無序群體任務(wù)群體維護(hù)角色二、規(guī)范（一）規(guī)范的含義規(guī)范是由群體成員制定并共同遵守的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范有兩種形式：一是成文的，群體正式規(guī)定的規(guī)范。二是不成文的，沒有通過群體加以系統(tǒng)的規(guī)定和確認(rèn)，只是群體成員的一種默契和約定俗成。這種規(guī)范在非正式群體中更多，是一種道德和輿論的約束。（二）群體規(guī)范的一般類型第一類，大多與群體績(jī)效方面的活動(dòng)有關(guān)。第二類，是群體成員的形象方面的。第三類，為非正式的社交約定。來自于非正式群體。第四類，與資源的分配有關(guān)。員工報(bào)酬、困難問題的分配、新型工具設(shè)備的分發(fā)等績(jī)效規(guī)范

規(guī)范

形象規(guī)范資源分配規(guī)范

社交約定規(guī)范

（三）群體壓力與社會(huì)從眾行為群體壓力不是指物質(zhì)上的壓力，而是一種心理上的壓力。所謂群體壓力是指當(dāng)群體成員在意識(shí)到個(gè)人觀點(diǎn)、行為與群體規(guī)范不一致或與群體中大多數(shù)人有分歧時(shí)而產(chǎn)生的心理緊張。群體規(guī)范對(duì)個(gè)體思維和行動(dòng)的影響主要是通過群體壓力實(shí)現(xiàn)的。群體壓力具有兩重性：1.群體壓力的積極作用表現(xiàn)為有利于群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.群體壓力的消極作用表現(xiàn)為阻礙個(gè)性的發(fā)展。所謂從眾行為是指群體成員為避免群體壓力的攻擊，適應(yīng)群體的要求，改變自己的觀點(diǎn)、態(tài)度而采取與多數(shù)人一致的行為。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家阿希在1951年曾做過從眾行為的實(shí)驗(yàn)，結(jié)果表明，群體壓力可以使一些人產(chǎn)生從眾行為。從眾ConformityXABCvvvStudiesbySolomonAschvvv一般來講，從眾行為有表面反應(yīng)和內(nèi)心反應(yīng)之分，具體分為四種情況：(l)表面從眾，內(nèi)心也從眾，即所謂“心服口服”。(2)表面從眾，內(nèi)心拒絕，即所謂“口服心不服”。(3)表面不從眾，內(nèi)心卻接受。即所謂“口不服心服”。(4)表面不從眾，內(nèi)心亦拒絕。即所謂心口一致。前蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基對(duì)群體壓力和順從現(xiàn)象提出了不同的看法?！奔w主義自決“。管理中對(duì)群體壓力的運(yùn)用美國(guó)組織行為學(xué)家萊維特提出了對(duì)持異議者施加壓力的四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策和開除政策。管理啟示：1.管理者對(duì)于群體成員不良行為應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膲毫Α?.應(yīng)避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨(dú)創(chuàng)精神。三、地位1.正式地位：群體正式給予的，就是說，組織給予個(gè)體某種頭銜而獲得某種正式地位。2.非正式地位：通過教育、年齡、性別、能力、經(jīng)驗(yàn)等特征而非正式地獲得。地位公平與群體的績(jī)效有密切的關(guān)系。四、凝聚力群體凝聚力又稱群體內(nèi)聚力。所謂群體凝聚力是指群體對(duì)其成員的吸引力以及群體成員之間的親和力。(一)影響群體凝聚力的因素1．外部影響因素(1)外部聯(lián)系(2)外部競(jìng)爭(zhēng)2．內(nèi)部影響因素(1)群體目標(biāo)(2)群體成員的同質(zhì)性(3)信息溝通程度(4)群體規(guī)模(5)群體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)方式(6)群體核心人物（二）凝聚力的作用群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系比較復(fù)雜。（見圖2）凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又是其結(jié)果。二者的關(guān)系受群體績(jī)效規(guī)范的影響。凝聚力高低高生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平低到中等

高低

績(jī)效規(guī)范圖2群體凝聚力、績(jī)效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系（1）當(dāng)群體的績(jī)效規(guī)范、目標(biāo)和組織的規(guī)范、目標(biāo)相一致時(shí)，群體凝聚力強(qiáng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率就高，二者成正比；（2）當(dāng)群體的績(jī)效規(guī)范、目標(biāo)與組織的規(guī)范目標(biāo)不一致時(shí)，群體凝聚力越強(qiáng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率就越低，二者成反比。（3）如果群體凝聚力低，但績(jī)效規(guī)范高，群體生產(chǎn)率水平中等。（4）如果凝聚力和績(jī)效規(guī)范都低，群體生產(chǎn)率肯定低于一般水平。社會(huì)心理學(xué)家沙赫特等人，在嚴(yán)格控制的條件下，做過關(guān)于群體凝聚力和對(duì)群體成員誘導(dǎo)對(duì)于生產(chǎn)率的影響的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)以群體凝聚力和誘導(dǎo)為自變量，以生產(chǎn)率為因變量，將被試對(duì)象分成一個(gè)對(duì)照組和四個(gè)實(shí)驗(yàn)組。將四個(gè)實(shí)驗(yàn)組分別安排在不同的條件下實(shí)驗(yàn)。（見圖3）圖3沙赫特實(shí)驗(yàn)有關(guān)凝聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的結(jié)果生產(chǎn)率Ⅰ組Ⅱ組對(duì)照組Ⅳ組Ⅲ組

時(shí)間Ⅰ組——高凝聚力積極誘導(dǎo)組、Ⅱ組——低凝聚力積極誘導(dǎo)組Ⅳ組——低凝聚力消極誘導(dǎo)組、Ⅲ組——高凝聚力消極誘導(dǎo)組實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：四種不同條件對(duì)生產(chǎn)率影響不同。無論凝聚力高低，積極誘導(dǎo)都提高了生產(chǎn)率，而且高凝聚力組的生產(chǎn)率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)率，高凝聚力組的生產(chǎn)率下降更明顯。這說明誘導(dǎo)對(duì)高凝聚力組的影響更大。實(shí)驗(yàn)結(jié)果告訴我們，加強(qiáng)對(duì)群體的教育和誘導(dǎo)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。五、群體士氣（一）群體士氣的概念“士氣”一詞原為軍隊(duì)用語，是指軍隊(duì)作戰(zhàn)時(shí)的集體精神狀態(tài)。引入到組織行為學(xué)中表示群體的斗爭(zhēng)意志或工作精神。群體士氣是指群體成員對(duì)群體的認(rèn)同與滿意，并愿意為群體目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)。(二)士氣高昂群體的特征美國(guó)心理學(xué)家克端奇認(rèn)為，士氣高昂的群體一般具備以下7個(gè)特征。1.群體的團(tuán)結(jié)來自群體內(nèi)部的凝聚力，而不是來自外部壓力。2.群體內(nèi)的成員沒有分裂為相互敵對(duì)的小群體的傾向。3.群體本身具有解決內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。4.群體成員之間彼此理解、相互吸引，有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，成員對(duì)群體有強(qiáng)烈的歸屬感。5．每一個(gè)成員都明確了解和理解群體目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是各成員的共同意愿和決心。6．群體成員對(duì)群體的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者持肯定和支持的態(tài)度7．群體成員承認(rèn)群體生存的價(jià)值，并有維護(hù)群體繼續(xù)存在和發(fā)展的共同傾向。（三）群體士氣與工作效率的關(guān)系戴維斯于1962年研究了群體士氣與工作效率關(guān)系。他認(rèn)為群體士氣與工作效率之間存在著三種關(guān)系。如圖4所示。（四）影響群體士氣的因素1．成員對(duì)組織目標(biāo)的態(tài)度2．報(bào)酬的獲得3．成員對(duì)群體的滿足感4．意見溝通5．群體內(nèi)的人際關(guān)系6．領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)7．成員的工作環(huán)境

圖4士氣與生產(chǎn)性的關(guān)系BAC高低士氣生產(chǎn)性高A線表示：高士氣，低工作效率。B線表示：高士氣，高工作效率。C線表示：低士氣，高工作效率。泰勒制是典型的代表。六、規(guī)模群體的規(guī)模影響群體的整體行為。事實(shí)表明，小群體完成任務(wù)的速度比大群體快。但是，如果群體參與解決問題的過程，則大群體比小群體表現(xiàn)得好。一個(gè)與群體規(guī)模有關(guān)的重要發(fā)現(xiàn)是社會(huì)惰化（socialloafing）。所謂社會(huì)惰化是指一種傾向，一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人時(shí)更努力。德國(guó)心理學(xué)家瑞格爾曼在拉繩實(shí)驗(yàn)中，比較了個(gè)人績(jī)效和群體績(jī)效。原來認(rèn)為群體績(jī)效等于個(gè)人績(jī)效的總和。結(jié)果表明：3人群體產(chǎn)生的拉力只是1個(gè)人拉力的2.5倍，8人群體產(chǎn)生的拉力還不到1個(gè)人拉力的4倍。瑞格爾曼重復(fù)研究發(fā)現(xiàn)，群體規(guī)模的增大，與個(gè)人績(jī)效是負(fù)相關(guān)。原因：1.群體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。2.群體責(zé)任擴(kuò)散。啟示：1.群體規(guī)模應(yīng)視群體任務(wù)的性質(zhì)而定其上限和下限。2.確定群體規(guī)模的最適當(dāng)人數(shù)，要能保證群體的工作效率達(dá)到最佳程度。第三節(jié)群體決策一、群體決策的概念群體決策是領(lǐng)導(dǎo)班子集體協(xié)商或組織成員共同參與，依靠集體力量、集思廣益議定方案的決策方式。利弊信息來源廣浪費(fèi)時(shí)間信息多樣性群體從眾壓力大決策結(jié)果易被接受少數(shù)人控制局面決策過程更為合法責(zé)任不清表1群體決策的利與弊二、群體決策的效果準(zhǔn)確性創(chuàng)造性可接受性速度群體決策和個(gè)人決策群體決策和個(gè)人決策孰優(yōu)孰劣？這取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。1.就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確，群體決策質(zhì)量更優(yōu)。2.就速度而言，個(gè)人決策優(yōu)勢(shì)更大。3.就創(chuàng)造性而言，群體決策更有效。4.最終方案的可接受性還是群體決策好。群體決策的效率總是劣于個(gè)人決策?！皟蓚€(gè)人的智慧勝過一人”三、群體思維和群體轉(zhuǎn)移這兩種現(xiàn)象可能潛在地影響著群體客觀地評(píng)價(jià)各種方案和達(dá)成高質(zhì)量決策的能力。（一）群體思維（groupthink）或稱小集團(tuán)思想美國(guó)心理學(xué)家杰尼斯詳細(xì)研究了這個(gè)問題。所謂“小集團(tuán)思維”，用杰尼斯的話來說，是“參與一個(gè)統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風(fēng)，在這個(gè)群體中，認(rèn)為追求思想一致比現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)各種可能行動(dòng)方案更重要”。群體思維與群體規(guī)范有關(guān)。它是群體對(duì)于從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評(píng)價(jià)。群體思維似乎與阿希的比較線段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論完全一致。群體思維現(xiàn)象有多種表現(xiàn)：（1）順從性思維。（2）有傾向性地選擇信息。（3）盲目樂觀情緒。（4）相信群體無所不能。（5）首創(chuàng)精神的假象。所有的群體都容易受群體思維之害嗎？事實(shí)證明，不是這樣。研究者的注意力放在3個(gè)中介變量上：（1）群體凝聚力（2）群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為（3）與外部人員的隔離小集團(tuán)意識(shí)的形成模式如圖5所示。決策群體與外部隔離群體凝聚力群體領(lǐng)導(dǎo)對(duì)傾向方案的推動(dòng)小集團(tuán)意識(shí)錯(cuò)誤決議反饋障礙圖5小集團(tuán)意識(shí)的形成模式杰尼斯在其論述小集團(tuán)意識(shí)的文章中，回顧美國(guó)歷史，總結(jié)了美國(guó)歷史上的幾件重大政治事件，認(rèn)為凡在小集團(tuán)意識(shí)支配下做出的政治決策都鑄成大錯(cuò)。他列舉了四個(gè)例子。第一個(gè)是羅斯福執(zhí)政時(shí)發(fā)生的珍珠港被偷襲事件；第二個(gè)是肯尼迪政府的豬灣入侵事件，即派遣雇傭軍入侵古巴的事件，第三個(gè)是杜魯門政府的侵朝戰(zhàn)爭(zhēng)；第四個(gè)是約翰遜政府的在越南戰(zhàn)場(chǎng)上逐步升級(jí)的侵略戰(zhàn)爭(zhēng)。這四個(gè)事件均鑄成大錯(cuò)，造成很大損失。他在文章中用大量事實(shí)說明，在這四個(gè)事件的決策中都有大量的小集團(tuán)意識(shí)存在。例如肯尼迪政府組織雇傭軍入侵古巴。當(dāng)時(shí)肯尼迪對(duì)古巴錯(cuò)誤估計(jì)，而對(duì)內(nèi)閣成員表示忠誠(chéng)于肯尼迪，在決策會(huì)議上沒有展開討論，結(jié)果表面上一致通過。又如約翰遜的越南戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)，據(jù)說當(dāng)時(shí)內(nèi)閣中曾有人表示不贊成，受到約翰遜的諷刺嘲笑，結(jié)果通過了由約翰遜所推動(dòng)的決議方案。

反之，杰尼斯也舉出了兩個(gè)例子來說明，如果沒有小集團(tuán)意識(shí)，可以得到最好的決議。他說：如馬歇爾的“第四點(diǎn)計(jì)劃”，即“歐洲復(fù)興計(jì)劃”，和肯尼迪政府的“加勒比海事件”的決策，在決策過程中，都是經(jīng)過反復(fù)的爭(zhēng)議、比較、篩選，最后才作出決定，因此得到了良好的效果。啟示：1.在群體活動(dòng)中應(yīng)鼓勵(lì)成員發(fā)表各種不同的意見。2.群體的領(lǐng)導(dǎo)者在作出最后決策之前應(yīng)持中立態(tài)度。3.群體還可以聽取不屬于本群體的各種專家的意見。（二）群體轉(zhuǎn)移在有些情況下，群體決策比個(gè)人決策更保守。更多情況下，群體決策傾向于冒險(xiǎn)。事實(shí)上，群體轉(zhuǎn)移可以看作是群體思維的一種特殊形式。群體決策結(jié)果反映了在群體討論中占主導(dǎo)地位的決策規(guī)范。出現(xiàn)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的原因，有以下幾種假設(shè)：1.責(zé)任分?jǐn)偟募僭O(shè)。2.領(lǐng)導(dǎo)人物作用的假設(shè)。3.社會(huì)比較作用的假設(shè)。4.效用改變的假設(shè)。5.“文化放大”假設(shè)。群體決策究竟轉(zhuǎn)移到更保守還是更冒險(xiǎn)，取決于群體成員在討論前的傾向。冒險(xiǎn)和保守是兩種極端傾向，對(duì)群體決策都是不利的。四、群體決策技術(shù)1.頭腦振蕩法2.德爾菲法3.提喻法4.方案前提分析法5.非交往型程式化決策術(shù)6.名義群體法7.電子會(huì)議法第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)（WorkteamorTeamworking）最早出自日本企業(yè)。25年前，當(dāng)沃爾沃(Volvo)、豐田、通用食品(GeneralFoods)等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然相反了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)可以成為新聞熱點(diǎn)了。目前，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，至少一半或一半以上的員工以團(tuán)隊(duì)方式工作。團(tuán)隊(duì)正成為企業(yè)基本商業(yè)運(yùn)作模式。團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在?團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是：可以快速地組合、配置、重組和解散。一、團(tuán)隊(duì)的界定斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和，即產(chǎn)生1+1﹥2的作用。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：1.群體強(qiáng)調(diào)信息共享，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效。2.群體的作用是中性的（有時(shí)是消極），而團(tuán)隊(duì)的作用是往往積極的。3.群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的。4.群體技能是隨機(jī)或不同的，而團(tuán)隊(duì)技能是相互補(bǔ)充的。共享信息中性(有時(shí)消極)個(gè)體責(zé)任隨機(jī)的和不同的目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)責(zé)任技能集體績(jī)效積極個(gè)體和共同的責(zé)任相互補(bǔ)充的工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的比較二、團(tuán)隊(duì)的功能從個(gè)人角度看，加入團(tuán)隊(duì)為了獲得或?qū)崿F(xiàn)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。從組織角度看，團(tuán)隊(duì)有以下功能：1.創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神。2.使高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。3.提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性。4.團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意。5.提高業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)能夠提供更好地利用員工才能的環(huán)境；而且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活，反應(yīng)更迅速。即可以快速地組合、重組、解散。交叉功能團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)問題解決團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的類型1.問題解決型團(tuán)隊(duì)（problem-solvingteams)一般由來自同一個(gè)部門的5-12名計(jì)時(shí)工組成，他們每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來碰碰頭，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在問題解決型團(tuán)隊(duì)里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。20世紀(jì)80年代，應(yīng)用最廣的一種問題解決型團(tuán)隊(duì)是質(zhì)量圈。2.自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managedworkteams)通常由10-15人組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。3.交叉功能型團(tuán)隊(duì)(cross-functionalteams)。這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù)。交叉功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。4.虛擬團(tuán)隊(duì)（virtualteams)利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。他們是員工在“線上”進(jìn)行合作。例如，通過寬帶網(wǎng)、可視電話會(huì)議系統(tǒng)、電子郵件等溝通聯(lián)絡(luò)方式。虛擬團(tuán)隊(duì)可以完成其他團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作——分享信息、做出決策和完成任務(wù)。與面對(duì)面團(tuán)隊(duì)的差異：1.缺少副言語和非言語線索，2.有限的社會(huì)背景，3.克服時(shí)間和空間限制的能力。Wes-Tex印刷公司的團(tuán)隊(duì)Wes-Tex印刷公司位于得克薩斯的布朗伍德市，身為總裁的史蒂夫.布萊克最近十分失落，他試圖把公司事業(yè)名片訂單的7天期限縮短，但結(jié)果并不成功。他決定嘗試一些過去沒試過的辦法。他原本是個(gè)專制式和總管式的決策者，現(xiàn)在，他把加速生產(chǎn)的任務(wù)轉(zhuǎn)交給他的130名員工來解決。員工們決定組成團(tuán)隊(duì)共同攻克難關(guān)，他們從生產(chǎn)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中抽取出員工組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，以找到瓶頸所在。然后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者使用生產(chǎn)流程圖，逆向評(píng)估整個(gè)生產(chǎn)過程。他們從貨物運(yùn)至碼頭開始，在這里裝好商業(yè)名片的箱子由聯(lián)合包裹公司與每個(gè)工作日下午6點(diǎn)打包后送到臨近的印刷店。他們追蹤早晨郵遞來的訂單所經(jīng)歷的每一個(gè)步驟。通過分析，他們得出結(jié)論并決定做出重大改變，以使重復(fù)訂單可以在2天內(nèi)完成，所有的產(chǎn)品都可以在4天之內(nèi)生產(chǎn)出來。然后，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體開始自己的領(lǐng)域中想辦法做出改變并加以實(shí)施。例如，他們生產(chǎn)過程中削減了耽誤時(shí)間的環(huán)節(jié)，并重新安排了工作日程?？烨魄瓢桑∷麄兙尤淮蠓s短了運(yùn)輸時(shí)間——實(shí)現(xiàn)了2天/4天的目標(biāo)。

成功之后，實(shí)際壓縮團(tuán)隊(duì)又建議再組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，用于改善工作流程。這個(gè)新團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)行一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把3個(gè)來自不同但相關(guān)部門的工人組合在一起，彼此指導(dǎo)工作并解決問題。過去放在籃子中的訂單要在各部門之間來回穿行以進(jìn)行大大小小的改變或調(diào)整，現(xiàn)在，這種修改過程可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部立刻進(jìn)行。又一次，團(tuán)隊(duì)做法極大改善了工作效率，并為顧客提供了更好的服務(wù)。史蒂夫.布萊克成為團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大收益者，2001年Wes-Tex公司贏得了RIT/USA小企業(yè)質(zhì)量獎(jiǎng)杯。團(tuán)隊(duì)做法的成功是公司獲獎(jiǎng)的主要因素。問題：在Wes-Tex印刷公司采用了哪些類型的團(tuán)隊(duì)？

四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征1.團(tuán)隊(duì)的規(guī)模：控制在12人之內(nèi)。2.成員的能力：需要3種不同技能類型的人：（1）具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員。（2）具有解決問題和決策技能的成員。（3）若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。3.分配角色以及增強(qiáng)多樣性4.對(duì)于共同目的的承諾5.建立具體的目標(biāo)6.領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)7.社會(huì)惰化和責(zé)任心8.適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系9.培養(yǎng)相互信任精神第七章溝通與沖突第一節(jié)溝通的基本原理第二節(jié)人際和組織溝通第三節(jié)沖突與管理第一節(jié)溝通的基本原理一、溝通的概念溝通就是信息的交流。包含三個(gè)要素：信息源（發(fā)送者）、信息和接受者。組織行為學(xué)所講的溝通是指?jìng)€(gè)體與個(gè)體之間或群體與群體之間通過傳遞和交換各自的意見、觀點(diǎn)、思想、情感與愿望，從而達(dá)到相互了解、相互認(rèn)知、完成組織目標(biāo)的過程。研究表明：溝通不良可能是導(dǎo)致人際沖突的最主要原因。人們用將近70%的清醒時(shí)間進(jìn)行溝通（包括聽、說、讀、寫），阻礙群體績(jī)效的最大障礙在于缺乏有效的溝通。激勵(lì)信息控制二、溝通的功能情感表達(dá)案例畢波是潤(rùn)恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司的副總經(jīng)理，該公司主要銷售數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。當(dāng)用戶購(gòu)買了它的系統(tǒng)后，公司負(fù)責(zé)把用戶的數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為新系統(tǒng)，并對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)。畢波所在的部門承擔(dān)系統(tǒng)的更換和培訓(xùn)工作。1999年，潤(rùn)恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司未買下畢波的部門之前，它隸屬于一家名叫東方的大型公司，該公司以對(duì)員工嚴(yán)格保守機(jī)密著稱。畢波常常要等到一項(xiàng)新工作擺在他的桌面上，并規(guī)定了最后期限后，才去了解該工作。他從來不知道公司追求的目標(biāo)是什么，銷售人員有什么樣的希望，下個(gè)月以及在下個(gè)月他和他的同事要承擔(dān)多少工作。他從來不知道他的部門賺了多少錢或虧了多少前。實(shí)際上他不知道部門該怎么運(yùn)作的。來到潤(rùn)恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司后，畢波成了副總經(jīng)理，因而可以得到他需要的所有信息。但過去的挫折工作的經(jīng)歷一直纏繞著他。他開始思考，如果員工知道的信息都跟他一樣多—如目前的工作狀況，部門如何運(yùn)行以及每個(gè)人對(duì)整個(gè)企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)—結(jié)果將會(huì)怎么樣？他引進(jìn)了開誠(chéng)布公的管理，讓這些信息遍布部門的各個(gè)角落。畢波開發(fā)了一套詳盡的成本核算系統(tǒng)：他讓員工記下自己在每項(xiàng)工作中花費(fèi)的時(shí)間、用材料的價(jià)格、差旅費(fèi)及招待費(fèi)等，然后利用計(jì)算機(jī)記錄每個(gè)員工的工作時(shí)間、每天的營(yíng)業(yè)額、工資和花銷數(shù)目。他解釋道，現(xiàn)在每個(gè)人對(duì)自己的效益承擔(dān)責(zé)任。畢波每個(gè)月向自己的12名員工報(bào)告當(dāng)月公司在各項(xiàng)工作中的盈利和損失數(shù)額。此外，每個(gè)人還會(huì)得到一份資料記載著本月他使公司盈利或損失的數(shù)目。這些新系統(tǒng)最初引起一些人的不安和焦慮。他們害怕別人看到自己沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值。但是這種恐懼感逐漸消失了。伴隨這種新的信息提供方式，員工們總能為他們的群體想出各種獲得利潤(rùn)的方法，他們降低工作成本，提高自身的技能，也因此贏得了自身的利益。方案實(shí)施的頭一年，畢波發(fā)現(xiàn)員工們的獨(dú)創(chuàng)思想為公司節(jié)省了20萬。另外，他相信這種方法使他的部門成為一個(gè)令人興奮且富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。

診斷分析這是一個(gè)正面的案例，告訴我們管理溝通的重要性。事實(shí)上，只有在信息透明的情況下，員工才能決定自己應(yīng)該做什么和怎么做。三、溝通的過程信息源編碼接受者解碼通道反饋信息信息第二節(jié)人際和組織溝通一、溝通的種類1.按溝通的組織系統(tǒng)：正式溝通和非正式溝通2.按溝通的方向：上行溝通、下行溝通和平行溝通3.按溝通有無反饋：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通4.按溝通媒介：語言溝通和非語言溝通二、溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)是指由不同溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式。1．正式溝通網(wǎng)絡(luò)美國(guó)心理學(xué)家萊維特總結(jié)出五種正式的溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、環(huán)式、Y式和全通道式（或星式）。這五種不同的溝通網(wǎng)絡(luò)各有優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)群體行為產(chǎn)生不同的影響。（見圖）圖8五種溝通網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式Y(jié)式(l)鏈?zhǔn)綔贤ǎ河址Q直接型溝通。其優(yōu)點(diǎn)是信息傳遞速度快，準(zhǔn)確性較高。其缺點(diǎn)是每個(gè)成員的溝通面狹窄，溝通內(nèi)容分散，不易形成群體共同意見。總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理員工(2)輪式溝通：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)其優(yōu)點(diǎn)是溝通速度快，準(zhǔn)確性高，有確定的領(lǐng)導(dǎo)人，解決簡(jiǎn)單問題時(shí)效率高。其缺點(diǎn)是成員之間缺乏了解，心理普遍感到不滿足，不利于提高群體士氣。總下級(jí)下級(jí)

經(jīng)理員工下級(jí)下級(jí)(3)環(huán)式溝通：環(huán)式溝通屬于成員間彼此依次聯(lián)系溝通。其優(yōu)點(diǎn)是沒有中心人物，所有成員地位平等，滿意程度高，便于提高群體士氣。其缺點(diǎn)是溝通的準(zhǔn)確性不夠，速度慢，影響溝通效果。工作群體成員工作群體成員工作群體成員工作群體成員(4)全通道式溝通：全通道式溝通屬于開放型系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)是成員間處于平等地位，民主氣氛濃，心理滿足程度高，士氣高昂，合作精神強(qiáng)、在解決復(fù)雜問題時(shí)效率高。其缺點(diǎn)是溝通渠道太多，速度慢，影響工作效率。信息群體成員信息群體成員信息群體成員信息群體成員(5)Y式溝通:Y式溝通屬于縱向溝通網(wǎng)絡(luò)它兼有鏈?zhǔn)胶洼喪降膬?yōu)缺點(diǎn)，即溝通速度快。但由于信息通過“篩選”層，易導(dǎo)致信息失真，拉大上下之間的距離，不利于提高士氣。也易造成“秘書專政”，而主管人員變?yōu)榭?。中方總?jīng)理

翻譯

經(jīng)理員工外方總經(jīng)理總經(jīng)理

經(jīng)理

經(jīng)理員工總經(jīng)理助理員工倒Y型溝通網(wǎng)絡(luò)表2不同溝通網(wǎng)絡(luò)對(duì)行為的影響溝通特點(diǎn)輪式鏈?zhǔn)江h(huán)式全通道式Y(jié)，倒Y式解決問題速度快較快慢最慢較快信息精確度高較高低

最高較低領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力顯著較顯著不發(fā)生不發(fā)生會(huì)易位士氣很低低高最高不一定組織化工作變化彈性迅速穩(wěn)定較慢緩慢穩(wěn)定慢不易快最慢穩(wěn)定不一定

最快較快針對(duì)不同的任務(wù)、不同的要求，應(yīng)使用不同的溝通網(wǎng)絡(luò)。2．非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：是指在群體和組織正式規(guī)定的渠道之外進(jìn)行的信息交流。美國(guó)心理學(xué)家戴維斯曾在一家皮革公司研究小道消息的傳播方式，發(fā)現(xiàn)小道消息的傳播方式有以下四種：（l）集束式溝通：這是一種選擇性很高的溝通形式。它是把小道消息有選擇地傳遞給自己的朋友或有關(guān)的人。在非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中，此種形式最為普遍。（2）偶然式溝通：也稱“機(jī)遇式”溝通。它是由于偶然的機(jī)會(huì)把小道消息傳播給他人，這些人又隨時(shí)傳播給其他人。（3）流言式溝通：也稱閑談傳播式。它是由一個(gè)人主動(dòng)地把小道消息傳播給眾人。（4）單串式溝通：它是信息發(fā)送者通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。吉星保檢公司冷先生，吉星保險(xiǎn)公司賠償支付科科長(zhǎng)。男，40多歲。工作認(rèn)真，性格內(nèi)向。牛先生，吉星保險(xiǎn)公司賠償支付科賠償分析員。男，38歲。業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。中午快下班的時(shí)候，公司老板打電話向冷科長(zhǎng)布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)一定要在下午2點(diǎn)以前辦好。于是，冷科長(zhǎng)攔住了正收拾東西，準(zhǔn)備下班的牛先生，請(qǐng)他把吃午飯的時(shí)間變動(dòng)一下，要么在班上吃一份盒飯，要么推遲一會(huì)兒回家吃飯，以便把這項(xiàng)急件突擊出來。其實(shí)，這項(xiàng)工作并不復(fù)雜，它要求在一大摞保險(xiǎn)卷宗里，把兒件事故索賠案卷查出來。冷科長(zhǎng)知道，這件事對(duì)于牛先生這樣一個(gè)業(yè)務(wù)熟練的老手來說，根本不費(fèi)吹灰之力，只不過需要一點(diǎn)時(shí)間而已?？墒牵Ｏ壬憩F(xiàn)出了明顯的不情愿。他說，"對(duì)不起，我還要到銀行去一趟。而且，我還想趁午休時(shí)間干點(diǎn)私事，恐怕不能遵命。"冷科長(zhǎng)非常不滿地說:“你怎么總是這樣，每次讓你干點(diǎn)兒工作，你就有事，你的事可以挪到下午辦嘛。”“午休時(shí)間是所有職工都應(yīng)享受的權(quán)利，你沒權(quán)占用?！迸Ｏ壬矚鉀_沖地頂了回去。兩人就這樣爭(zhēng)執(zhí)了起來。冷科長(zhǎng)與牛先生的矛盾由來已久。兩年前賠償支付科的前任科長(zhǎng)調(diào)離，有小道消息傳來，說牛先生是新任科長(zhǎng)的候選人。他也認(rèn)為憑自己的業(yè)務(wù)能力和工作經(jīng)驗(yàn)可以當(dāng)之無愧。但是，上級(jí)卻從別的科室調(diào)來了冷先生當(dāng)科長(zhǎng)。冷先生對(duì)保險(xiǎn)索賠業(yè)務(wù)完全是一個(gè)外行，性格也不像前任科長(zhǎng)那樣熱情、開朗。他總是冷冰冰的、一本正經(jīng)、嚴(yán)肅認(rèn)真，從來不開玩笑，也不善于跟科里的人多來往，一副公事公辦的樣子。牛先生覺得冷科長(zhǎng)一點(diǎn)也不喜歡他，他推測(cè)冷科長(zhǎng)多半是提防著他這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人。而冷科長(zhǎng)覺得牛先生由于沒有當(dāng)上科長(zhǎng)對(duì)他充滿了敵意。像牛先生這樣一個(gè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，準(zhǔn)會(huì)討厭一個(gè)外行來領(lǐng)導(dǎo)他。前一段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此之間的猜疑、隔閡。事情是這樣的，牛先生突然得了流行性感冒，高燒不退，病得不輕，遵醫(yī)囑病休在家。在他休息的第四天，接到冷科長(zhǎng)的電話，問他病好了沒有，能不能盡快回科里上班，因?yàn)槿耸植粔?，工作都積壓了起來。牛先生回答說，他的病還沒有好，還在發(fā)燒，醫(yī)生給他開了一周的病假，還需要休息幾天才能上班。碰巧，第五天天氣特別好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活動(dòng)活動(dòng)，就騎上了他兒子的自行車，順著大街蹬到一家修車鋪修理車上的鏈條。這里距他家只不過十分鐘的路程?？墒牵驮谒藓米孕熊囈x開的時(shí)候，一抬頭看見冷科長(zhǎng)正騎著自行車駛過。他敢肯定，冷科長(zhǎng)也看見了他。當(dāng)下一個(gè)星期他回到科里上班時(shí)，他覺得應(yīng)該向冷科長(zhǎng)解釋一下。"冷科長(zhǎng)，上周我去修車，是……"牛先生結(jié)結(jié)巴巴地開口了，一看到冷科長(zhǎng)冷若冰霜的臉，他不知該怎樣說下去。"好了，不用說了，我都知道。病好了就上班吧。"冷科長(zhǎng)不等他說完就走開了。牛先生不知道冷科長(zhǎng)都知道了什么，反正他知道冷科長(zhǎng)是不會(huì)相信他的。又過了幾周，科里有個(gè)高級(jí)賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任這個(gè)職務(wù)。于是，他向科長(zhǎng)提出了申請(qǐng)。但冷科長(zhǎng)告訴他：“提升，除了反映個(gè)