第十一控制演示文稿1當(dāng)前第1頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)2（優(yōu)選）第十一控制當(dāng)前第2頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)案例

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群罘?wù)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。一天，比爾把售貨員找到辦公室對(duì)她們說(shuō)：“有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來(lái)確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰(shuí)也不可以離開(kāi)商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛(ài)干什么都行。當(dāng)前第3頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

第二，如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻鳎课活櫩痛蠹s購(gòu)買(mǎi)5美元的貨，那就是說(shuō)，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們?cè)鯓觼?lái)接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問(wèn)必答。這三件事你們清楚了嗎?如果是這樣的話，讓我們來(lái)瞧一瞧你們的工資袋，根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來(lái)跟那工資袋相稱?！痹谶@則例子中，顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，到底哪一方面出了問(wèn)題?

當(dāng)前第4頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)案例解析有效的控制需要預(yù)先訂立員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，可是這間電子零件批發(fā)商店的前任經(jīng)理卻一直沒(méi)有做到這一點(diǎn)。比爾接任后對(duì)員工說(shuō)的三件事，使員工認(rèn)識(shí)到了自己行為的差距，從而為他們工作績(jī)效的改善奠定了基礎(chǔ)?？梢?jiàn)，如果不事先制定標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就很難取得理想的效果。當(dāng)前第5頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)二、計(jì)劃與控制計(jì)劃與控制是既區(qū)別又有聯(lián)系的⑴計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有計(jì)劃，控制也就沒(méi)有依據(jù)。⑵但如果只編制計(jì)劃，不對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計(jì)劃目標(biāo)就很難得到圓滿實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃與控制是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面⑴計(jì)劃越是明確、全面和完整，控制的效果也就越好。⑵控制工作越科學(xué)、有效，計(jì)劃也就越容易得到實(shí)施。當(dāng)前第6頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)三、控制的重要性對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，控制工作之所以必不可少，主要原因如下：1.組織環(huán)境的迅速變化2.組織的復(fù)雜性3.管理者的失誤4.授權(quán)中責(zé)任的體現(xiàn)當(dāng)前第7頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

5、控制與其他職能的相互關(guān)系控制通過(guò)糾正偏差與其他職能緊密地結(jié)合在一起?？刂乒ぷ鞔嬖谟诠芾砘顒?dòng)的全過(guò)程，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?dòng)，而且在必要時(shí)采取糾正偏差的行動(dòng)來(lái)改變其他職能活動(dòng)，使其達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。糾偏活動(dòng)包括確立新的目標(biāo)，提出新的計(jì)劃，改變組織機(jī)構(gòu)，改變領(lǐng)導(dǎo)方法等。控制就是指對(duì)計(jì)劃工作的控制，對(duì)其他幾方面的職能工作不加以控制?！廉?dāng)前第8頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)管理職能關(guān)系示意圖計(jì)劃限定目標(biāo)制定戰(zhàn)略發(fā)展子計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)組織圖分配工作領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)有關(guān)各方解決沖突控制檢查各種活動(dòng)確保計(jì)劃任務(wù)完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)當(dāng)前第9頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)四、控制工作的目的和作用（一）企業(yè)中往往存在兩類問(wèn)題：

1.急性問(wèn)題這是組織運(yùn)作中經(jīng)常產(chǎn)生，并迅速、直接影響到組織日?；顒?dòng)的問(wèn)題。例如產(chǎn)品質(zhì)量下降，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)降低，生產(chǎn)環(huán)境出現(xiàn)嚴(yán)重的安全隱患。這類問(wèn)題容易被發(fā)現(xiàn)、承認(rèn)并得到迅速處理。當(dāng)前第10頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

2.慢性問(wèn)題這是組織長(zhǎng)期存在危及組織素質(zhì)的問(wèn)題。這類問(wèn)題是組織在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸形成的，產(chǎn)生的原因復(fù)雜多樣，以致人們已熟視無(wú)睹，并適應(yīng)了它的存在。因此這類問(wèn)題難以發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)也不愿承認(rèn)，更難以解決。例如機(jī)構(gòu)臃腫龐大、辦事效率低下、組織內(nèi)部貪污腐敗等現(xiàn)象。

當(dāng)前第11頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)（二）控制工作的目標(biāo)

1.維持現(xiàn)狀第一類問(wèn)題會(huì)引起組織的直接震蕩，進(jìn)而導(dǎo)致組織運(yùn)作的不穩(wěn)定，因此，對(duì)這類問(wèn)題控制的目標(biāo)是“維持現(xiàn)狀”?？刂乒ぷ饕_(dá)到的第一個(gè)目的（也就是控制工作的基本目的）是要“維持現(xiàn)狀”，即隨時(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)有超過(guò)計(jì)劃容許范圍的偏差時(shí)，則及時(shí)采取必要的糾正措施，以使系統(tǒng)的活動(dòng)趨于相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。當(dāng)前第12頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

2.打破現(xiàn)狀第二類問(wèn)題將使組織產(chǎn)生惰性，進(jìn)而呈現(xiàn)“穩(wěn)定”結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致組織整體素質(zhì)下降，但解決這類問(wèn)題控制的目標(biāo)是“打破現(xiàn)狀”?？刂乒ぷ饕_(dá)到的第二個(gè)目的是要“打破現(xiàn)狀”。在某些情況下，內(nèi)部、外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織提出新的要求。主管人員對(duì)現(xiàn)狀不滿，要改革、創(chuàng)新，要開(kāi)拓新局面。這時(shí)，就勢(shì)必要打破現(xiàn)狀，即修改已定的計(jì)劃，確立新的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)，使之更先進(jìn)、更合理。當(dāng)前第13頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)第二節(jié)控制的基本過(guò)程1、制定標(biāo)準(zhǔn)：所謂標(biāo)準(zhǔn)就是衡量實(shí)際工作績(jī)效的尺度。標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立應(yīng)當(dāng)具有權(quán)威性，應(yīng)該有明確的時(shí)間界限和具體內(nèi)容要求，最理想的標(biāo)準(zhǔn)是可考核的。2、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)檢查實(shí)際績(jī)效：可采取以下方式衡量績(jī)效：個(gè)人觀察、口頭與書(shū)面報(bào)告、抽樣檢查等。3、采取糾偏行動(dòng)：

衡量的結(jié)果滿意不滿意維持現(xiàn)狀分析原因由執(zhí)行的過(guò)程引起的，糾正偏差由設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)造成的，修改標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前第14頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)控制工作循環(huán)簡(jiǎn)圖目標(biāo)將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較衡量實(shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)糾正偏差識(shí)別差異的原因通過(guò)通過(guò)修改標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了嗎？差異可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可接受嗎？是否是否是否當(dāng)前第15頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)第三節(jié)控制的基本類型一、按時(shí)間來(lái)劃分可分為事前控制、事中控制、事后控制二、按控制采用的手段分為間接控制、直接控制當(dāng)前第16頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)一、按時(shí)間劃分事前控制（前饋控制）事中控制（現(xiàn)場(chǎng)、過(guò)程控制）事后控制（反饋控制）輸入工作過(guò)程輸出前饋控制同期控制反饋控制當(dāng)前第17頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)前饋控制（1）定義：是指通過(guò)信息搜集、趨勢(shì)預(yù)測(cè)等活動(dòng)，在工作開(kāi)始之前就對(duì)可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)措施修改計(jì)劃，把可能發(fā)生的偏差消滅在萌芽狀態(tài)。如企業(yè)為了開(kāi)發(fā)一種能夠有效滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，預(yù)先對(duì)消費(fèi)者的實(shí)際需求進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查；再如對(duì)新加入組織的成員進(jìn)行的崗前培訓(xùn)等。這些都屬于前饋控制的范疇。

當(dāng)前第18頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)事中控制（現(xiàn)場(chǎng)控制）

糾正措施是作用在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即解決，把損失降到最低。一般是基層管理人員親臨現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督與控制。如企業(yè)中生產(chǎn)制造過(guò)程的進(jìn)度控制、對(duì)生產(chǎn)工人正在加工的產(chǎn)品進(jìn)行的抽檢等，都屬于現(xiàn)場(chǎng)控制的范疇。優(yōu)點(diǎn)：出現(xiàn)問(wèn)題，馬上解決，所以員工對(duì)錯(cuò)誤會(huì)有更深的認(rèn)識(shí)。缺陷：

1、針對(duì)具體員工，會(huì)引起員工不滿。

2、由于有些管理者需不停在現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，導(dǎo)致監(jiān)督成本很高。

3、會(huì)帶給人壓力。當(dāng)前第19頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)對(duì)不對(duì)？事中控制就是管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行控制？解答：現(xiàn)場(chǎng)控制是最常見(jiàn)的，但是事中控制不只是管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)，只要是工作過(guò)程中的控制都是現(xiàn)場(chǎng)控制，很多的現(xiàn)場(chǎng)控制都是通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行的。

當(dāng)前第20頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)事后控制（反饋控制）（1）定義：是指在一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，將執(zhí)行結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差并找出原因，防止此類問(wèn)題再度發(fā)生。如不合格產(chǎn)品的返修、滯銷產(chǎn)品的減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)、對(duì)違紀(jì)員工的處理等。因此，不論其分析如何中肯，結(jié)論如何正確，對(duì)于已經(jīng)形成的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)說(shuō)都是無(wú)濟(jì)于事的，無(wú)法改變已經(jīng)存在的事實(shí)。

（2）特點(diǎn)：?jiǎn)栴}出現(xiàn)后，總結(jié)犯錯(cuò)原因，防止下次再犯，對(duì)企業(yè)有一定作用。

當(dāng)前第21頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)在幾種控制的類型中，前饋控制最重要，但通常得不到重視，反饋控制使用的最多，通常人們會(huì)在犯錯(cuò)以后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，防止此類事件再發(fā)生。

前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制在某啤酒廠的應(yīng)用

控制類型核心問(wèn)題啤酒生產(chǎn)例子前饋控制

現(xiàn)場(chǎng)控制

反饋控制在工作開(kāi)始前應(yīng)該做哪些必要的管理工作？在工作進(jìn)行過(guò)程中應(yīng)該進(jìn)行什么管理工作以便改進(jìn)績(jī)效？

工作完成后，結(jié)果如何呢？為保證質(zhì)量，對(duì)所有啤酒生產(chǎn)所需的配料進(jìn)行篩選。對(duì)整個(gè)發(fā)酵過(guò)程進(jìn)行控制，以便保證達(dá)到適當(dāng)?shù)陌l(fā)酵比。批量釀造出來(lái)的啤酒在裝瓶前應(yīng)進(jìn)行檢測(cè)，以便保證出廠啤酒的質(zhì)量

當(dāng)前第22頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”

扁鵲回答說(shuō)：“大哥最好，二哥次之，我最差?！?/p>

文王再問(wèn)：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答說(shuō)：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。按他的想法做，不會(huì)得病，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見(jiàn)的都是我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國(guó)?！?/p>

故事案例

當(dāng)前第23頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

案例擺梯子

在某集團(tuán)生產(chǎn)車(chē)間的一個(gè)角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一個(gè)梯子，以便上下?？捎捎诙鄶?shù)工作時(shí)間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無(wú)人受傷。于是管理者乙叫人改成一個(gè)活動(dòng)梯子，用時(shí)，就將梯子支上；不用時(shí)，就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，管理者丙在梯子旁寫(xiě)了一個(gè)小條幅：請(qǐng)留神梯子，注意安全。

一晃幾年過(guò)去了，再也沒(méi)有發(fā)生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來(lái)談合作事宜。他們注意到這個(gè)梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語(yǔ)，他提議將小條幅修改成這樣：不用時(shí)，請(qǐng)將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過(guò)來(lái)了。

當(dāng)前第24頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

1.屬于事前控制的有（）

A.甲B.乙C.丙D.外方一位專家2.屬于事后控制的有（）

A.甲B.乙C.丙D.外方一位專家

DBC當(dāng)前第25頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)二、按控制采用的手段分為1、間接控制通過(guò)考核績(jī)效而不是考核素質(zhì)來(lái)對(duì)主管人員進(jìn)行控制，通過(guò)分析偏差產(chǎn)生的原因和追究責(zé)任使之改進(jìn)未來(lái)的工作，來(lái)控制主管人員的管理水平。

缺點(diǎn)：間接控制是在出現(xiàn)了偏差之后，造成損失之后才采取措施，因此費(fèi)用支出比較大。當(dāng)前第26頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

2、直接控制用來(lái)改進(jìn)直接對(duì)計(jì)劃目標(biāo)負(fù)責(zé)的主管人員的未來(lái)行動(dòng)的一種方法。

指導(dǎo)思想：合格的主管人員出的差錯(cuò)最少，因?yàn)樗懿煊X(jué)出正在形成的問(wèn)題，并能及時(shí)采取糾正措施。

原則：主管人員及其下屬的水平越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。當(dāng)前第27頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

天安公司的管理創(chuàng)新天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)，在五年內(nèi)取得了很大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新。主要是：

第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。

當(dāng)前第28頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)第二，供應(yīng)管理創(chuàng)新。天安公司設(shè)置了原輔材料和零部件的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而保證了產(chǎn)品質(zhì)量。

第三，服務(wù)管理創(chuàng)新。公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開(kāi)展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度。請(qǐng)回答：案例中的控制類型有那些？請(qǐng)分別指出，并說(shuō)出各自的特點(diǎn)。當(dāng)前第29頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

1.

前饋控制：①“公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求”②天安公司設(shè)置了原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)③“加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”以上都是前饋控制。前饋控制是一種預(yù)防性、面向未來(lái)的控制，它的工作重點(diǎn)是提前采取各種預(yù)防性措施。

當(dāng)前第30頁(yè)\共有34頁(yè)\編于星期三\9點(diǎn)

2.“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，這屬于現(xiàn)場(chǎng)控制。是指企業(yè)組織活動(dòng)開(kāi)始以