PAGEPAGE1企業(yè)翻譯的組織與管理第一篇：企業(yè)翻譯的組織與管理企業(yè)需要翻譯工作，翻譯工作是企業(yè)許許多多技術(shù)工作中不可缺少的組成部分，這已為越來越多的企業(yè)實踐所證明。企業(yè)科研和生產(chǎn)活動中到處都有翻譯工作者辛勤工作的成果。翻譯為企業(yè)研制產(chǎn)品，發(fā)展生產(chǎn)，增強活力和取得效益做出了自己的貢獻(xiàn)。一位赴國外技術(shù)培訓(xùn)的領(lǐng)隊在完成任務(wù)回國后對陪同翻譯說：“沒有你們翻譯的努力工作，我們這次培訓(xùn)是不可能完成得這么好的?！边@是對翻譯工作公正而恰如其分的評價。企業(yè)翻譯所做的工作概括起來主要是：1．隨著我國對外開放政策逐步貫徹執(zhí)行，企業(yè)日益向外向型發(fā)展，與國外有關(guān)廠商公司的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來頻繁不斷，這就會有許多函電要求英漢或漢英翻譯。此外，為向國外廠商客戶介紹企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品，還要翻譯大量企業(yè)簡介和產(chǎn)品廣告等宣傳資料。2．企業(yè)研制和生產(chǎn)出好產(chǎn)品要銷往國外，同時企業(yè)為發(fā)展生產(chǎn)也需要引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)設(shè)備。這就要求翻譯要做好諸如技術(shù)考察、商務(wù)談判、接受培訓(xùn)和培訓(xùn)用戶等方面的翻譯工作。3．引進(jìn)國外產(chǎn)品與技術(shù)，首先要消化吸收技術(shù)資料。譯好這些成套技術(shù)資料和產(chǎn)品圖紙是實現(xiàn)引進(jìn)產(chǎn)品與技術(shù)國產(chǎn)化的必要步驟。這就要求翻譯要按時保質(zhì)保量完成技術(shù)資料的翻譯任務(wù)。4．隨著企業(yè)生產(chǎn)與技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品不僅在國內(nèi)受到歡迎，而目也打入了國際市場。有的知世在出口產(chǎn)品的基礎(chǔ)上又接著輸出技術(shù)，幫助受援國組建生產(chǎn)線。把援外技術(shù)資料準(zhǔn)確譯成外文同樣需要翻譯人員的辛勤勞動。5．企業(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要發(fā)展生產(chǎn)，就得獲取科技情報，而國外最新科技情報的獲取還要依靠翻譯人員。6．積極參加科技翻譯學(xué)術(shù)活動。7．企業(yè)翻譯必須培養(yǎng)自己具有全方位翻譯服務(wù)、善于解決各種困難的本領(lǐng)。全國有成千上萬大中型企業(yè)，規(guī)模有大有小，組成各不相同，情況互有差異，其中翻譯工作的開展和作用，更是互有差別，說法不一。我們認(rèn)為，翻譯工作是企業(yè)科技工作不可缺少的組成部分，起著企業(yè)與外商及客戶之間相互了解、交流信息、增進(jìn)友誼、開展和加強經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來的語言橋梁作用。第二篇：組織與管理1.在《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358－20XX）中對工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定：①“工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。”②“工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍?！雹邸肮こ炭偝邪椖抗芾響?yīng)包括的主要內(nèi)容”。1）任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃2）實施設(shè)計管理采購管理，施工管理，試運行管理3）進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。2.項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理3.項目全壽命管理的集成指的是：DM+PM+FM4.業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示5.工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化。業(yè)主方和項目參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。6.工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：組織知識；管理知識；經(jīng)濟(jì)知識；技術(shù)知識；設(shè)計經(jīng)驗；施工經(jīng)驗；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗等。7.實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案屬于建設(shè)工程項目決策階段策劃的合同策劃的內(nèi)容。8.建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義（指的是嚴(yán)格地確定）項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。9.建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。10.采購管理應(yīng)遵循下列程序：①明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；②進(jìn)行采購策劃，編制采購計劃；③進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；④采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；⑤簽訂采購合同；⑥運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；⑦處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；⑧采購資料歸檔。11.建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序：①業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。②建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。③設(shè)計評審。④合同洽談，包括確定合同價。12.項目管理規(guī)劃大綱可包括下列內(nèi)容，組織應(yīng)根據(jù)需要選定：項目概況；項目范圍管理規(guī)劃；項目管理目標(biāo)規(guī)劃；項目管理組織規(guī)劃；項目成本管理規(guī)劃；項目進(jìn)度管理規(guī)劃；項目質(zhì)量管理規(guī)劃；項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃；項目采購與資源管理規(guī)劃；項目信息管理規(guī)劃；項目溝通管理規(guī)劃；項目風(fēng)險管理規(guī)劃；項目收尾管理規(guī)劃。13.編制項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)遵循下列程序：①明確項目目標(biāo)；②分析項目環(huán)境和條件；③收集項目的有關(guān)資料和信息；④確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；⑤明確項目管理內(nèi)容；⑥編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃；⑦匯總整理，報送審批14.項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定。15.由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。16.施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進(jìn)度計劃、施工平面圖、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。17.分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方法和施工機械的選擇；③分部（分項）工程的施工準(zhǔn)備工作計劃；④分部（分項）工程的施工進(jìn)度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑦作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。18.單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方案的選擇；③單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃；④單位工程施工進(jìn)度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥單位工程施工總平面圖設(shè)計；⑦技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑧主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等）。19.單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方案的選擇；③單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃；④單位工程施工進(jìn)度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥單位工程施工總平面圖設(shè)計；⑦技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑧主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等）。33.施工組織總設(shè)計的編制通常采用的程序：①收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；②計算主要工種工程的工程量；③確定施工的總體部署；④擬訂施工方案；⑤編制施工總進(jìn)度計劃；⑥編制資源需求量計劃；⑦編制施工準(zhǔn)備工作計劃；⑧施工總平面圖設(shè)計；⑨計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。20XX項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序中，第一步的工作內(nèi)容是將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。21.組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等22.在項目實施過程中對項目投資目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制①按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。②定期對項目投資的計劃值和實際值進(jìn)行比較。23.項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。24.工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，如發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)主管部門報告。25.施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。26.在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)27.管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。28.工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值，其增值主要反映在以下幾個方面①有利于人類生活和工作的環(huán)境保護(hù)；②有利于建筑環(huán)境的改善；③有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高；④有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系；⑤有利于提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益；⑥有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期；⑦有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等29.建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下：①項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；②項目定義和項目目標(biāo)論證；③組織策劃；④管理策劃；⑤合同策劃；⑥經(jīng)濟(jì)策劃；⑦技術(shù)策劃。30.建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。31.項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。32.項目管理實施規(guī)劃可依據(jù)下列資料編制：①項目管理規(guī)劃大綱；②項目條件和環(huán)境分析資料；③工程合同及相關(guān)文件；④同類項目的相關(guān)資料。34.投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。35.項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：①組織項目管理班子；②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；③指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；④選擇施工作業(yè)隊伍；⑤進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。36.項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：①貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；②嚴(yán)格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關(guān)系；③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款；④對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。37.風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。38.風(fēng)險管理是為了達(dá)到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進(jìn)行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護(hù)以及有關(guān)法規(guī)的要求。39.編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則的依據(jù)如下：①已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；②相關(guān)的專業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；③施工組織設(shè)計。40.工程施工階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)：①施工階段的質(zhì)量控制；②施工階段的進(jìn)度控制；③施工階段的投資控制；④施工階段的安全生產(chǎn)管理。41.第三篇：企業(yè)組織理論與戰(zhàn)略管理重點整理企業(yè)組織理論與戰(zhàn)略管理概念辨析交易成本——在一定的社會關(guān)系中，人們自愿交往、彼此合作達(dá)成一筆交易所要花費的成本，也指買賣過程中所花費的全部時間和貨幣成本。包括搜尋成本、信息成本、議價成本、決策成本、監(jiān)督成本、違約成本等。談判成本（尋找信息、討價還價、確定交易合同所付出的成本）；履約成本（達(dá)成合約后，完成談判合約的成本）。制度安排——是特定交易的具體行為規(guī)則，是一種具體的制度模式。（在特定領(lǐng)域內(nèi)約束人們行為的一組規(guī)則，它支配經(jīng)濟(jì)單位之間可能采取合作與競爭的方式。）制度變遷——新制度(或新制度結(jié)構(gòu))產(chǎn)生、替代或改變舊制度的動態(tài)過程。依據(jù)制度變遷的理論，制度變遷包括自發(fā)的、利益驅(qū)動的自下而上的誘致性制度變遷（也稱需求主導(dǎo)型制度變遷）和自上而下的強制性制度變遷（也稱供給主導(dǎo)型制度變遷）兩個基本類型。企業(yè)核心能力——企業(yè)內(nèi)部能夠使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的一系列互補的技能和知識的結(jié)合。（是企業(yè)自身擁有的與眾不同的資源，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。）企業(yè)體制——企業(yè)各種生產(chǎn)要素的具體組織形式，是關(guān)于企業(yè)的構(gòu)成及內(nèi)部構(gòu)架的規(guī)則。（產(chǎn)權(quán)決定體制。）合伙制——兩個或兩個以上的合伙人，按照合伙協(xié)議，共同投資，共同參與經(jīng)營管理，共同分享剩余的企業(yè)組織。有限責(zé)任公司——由為數(shù)不多的股東投資成立，每個股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。股份有限公司——將全部資本劃分為等額股份，股東以其認(rèn)購的股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以全部財產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人。法人治理結(jié)構(gòu)——公司及企業(yè)內(nèi)部不同的權(quán)力機構(gòu)相互制約、相互制衡的關(guān)系和機制。主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。事業(yè)部制——指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。（是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多元化，市場競爭激烈化的情況下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。）直線職能制——以直線為基礎(chǔ)，在各級領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)職能部門，分別從事專業(yè)管理，成為各級領(lǐng)導(dǎo)的參謀，形成領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)戰(zhàn)略——是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展做出的帶有全局性的謀劃或規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)既定的使命和宗旨，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的在較長時間內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)以較低的成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務(wù)獨具特色的部分，尋求競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（是將公司為消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，有利于樹立企業(yè)品牌、文化。）企業(yè)——在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本所有者通過組織生產(chǎn)要素，獨立開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，追求收益最大化的經(jīng)濟(jì)組織。問題簡答：1、簡述關(guān)于企業(yè)的契約理論。1）企業(yè)本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，指的是企業(yè)主與生產(chǎn)要素提供者達(dá)成協(xié)議，本質(zhì)上是一種法律關(guān)系。2）委托代理關(guān)系是最核心的企業(yè)契約關(guān)系。它是指市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優(yōu)勢的代理方，相互博弈達(dá)成的合同法律關(guān)系。企業(yè)中的委托代理關(guān)系實際是企業(yè)內(nèi)部企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。3）在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人處于信息劣勢，不能對代理人進(jìn)行完全監(jiān)督的情況下，代理人有動機為了自身利益，做出有損于委托人利益的行為。這就產(chǎn)生了代理問題。要解決代理問題，必然會產(chǎn)生代理成本，即資產(chǎn)不同權(quán)之間分配時產(chǎn)生的費用。主要包括監(jiān)督成本和約束成本。（包括委托監(jiān)督費用、委托人對代理人的激勵費用以及因監(jiān)督不力帶來的機會成本）。4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激勵機制和監(jiān)督約束機制。2、簡述企業(yè)所有者對經(jīng)理人的激勵與約束機制。激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。有短期激勵機制和長期激勵機制。1）短期的激勵方式有年薪制、剩余索取權(quán)（分享利潤）、在職消費（報銷各種費用）等。2）長期激勵機制包括期權(quán)計劃、期股計劃。股份制企業(yè)最主要長期激勵方式是期權(quán)計劃（股票期權(quán)）。股票期權(quán)是指經(jīng)理人享有在企業(yè)資產(chǎn)所有者約定期限內(nèi)以某一預(yù)先確定的價格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。旨在使職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致，減輕由經(jīng)理人引起的風(fēng)險。約束機制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。包括：1）公司章程約束（企業(yè)憲法規(guī)定個人責(zé)任權(quán)利及行為）；2）合同約束（聘用合同規(guī)定職、權(quán)、利）；3）市場約束機制（完善和規(guī)范執(zhí)業(yè)經(jīng)理人市場）；4）道德約束機制。3、業(yè)主制基本特點有哪些？1）企業(yè)主是企業(yè)的出資者和經(jīng)營者（產(chǎn)權(quán)主體是唯一的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是完整統(tǒng)一的，業(yè)主作為投資者享有所有、占有、使用、處置和收益權(quán)。）2）企業(yè)主對企業(yè)經(jīng)營及債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任（企業(yè)自負(fù)盈虧，業(yè)主一切財產(chǎn)在法律上都可以抵償債務(wù)）3）企業(yè)經(jīng)營及企業(yè)成員行為約束主要依靠習(xí)慣勢力和人力約束，企業(yè)經(jīng)營成果主要取決于企業(yè)主個人素質(zhì)4）一般投資規(guī)模小，產(chǎn)品單一（主要依靠個人積累，謀求企業(yè)發(fā)展和追求最大利潤，表現(xiàn)在企業(yè)行為上是兢兢業(yè)業(yè)、精打細(xì)算、努力擴充資本）5）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單（業(yè)主親自指揮生產(chǎn)、組織營銷，并直接對生產(chǎn)工人和其他雇員實行監(jiān)督，包括分派工作、指導(dǎo)生產(chǎn)、確定報酬和解雇人員等。）6）業(yè)主企業(yè)經(jīng)營能力來自產(chǎn)權(quán)的自我激勵與約束4、公司制的基本特征。1）公司制是法人企業(yè)制度（公司具有法人資格和法人地位，具有民事權(quán)利能力和民事行為能力并依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。）2）公司制以法人產(chǎn)權(quán)制度為前提，是一種擁有獨立的法人產(chǎn)權(quán)的企業(yè)制度（表現(xiàn)為原始所有權(quán)與產(chǎn)權(quán)的分離。）3）通過一整套法人治理結(jié)構(gòu)保證企業(yè)正常運營和科學(xué)管理的企業(yè)制度（企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)明晰，設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會及高層管理層來協(xié)調(diào)、規(guī)范企業(yè)的運作，明確劃分上述各個方面的權(quán)利、責(zé)任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制約的企業(yè)內(nèi)部機制）；5、有限責(zé)任公司和股份有限公司的區(qū)別。1）成立條件不同（股東人數(shù)、資本要求不同）；2）股本劃分方式不同（有限責(zé)任公司的股份不必劃為等額股份，其資本按股東各自所認(rèn)繳的出資額劃分。股份有限公司的股票必須是等額的，其股本的劃分，數(shù)額較小，每一股金額相等）；3）發(fā)起人籌集資金的方式不同（有限責(zé)任公司只能由發(fā)起人集資，不能向社會公開募集資金，其股票不可以公開發(fā)行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通過發(fā)起或募集設(shè)立向社會籌集資金，其股票可以公開發(fā)行并上市交易）；4）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的條件限制不同（有限責(zé)任公司的股東可以依法自由轉(zhuǎn)讓其全部或部分股本；股東依法向公司以外人員轉(zhuǎn)讓股本時，必須有過半數(shù)股東同意方可實行；在轉(zhuǎn)讓股本的同等條件下，公司其他股東享有優(yōu)先權(quán)。股份有限公司的股東所擁有股票可以交易和轉(zhuǎn)讓，但不能退股）；5）出資者與經(jīng)營者分離程度不同（有限責(zé)任公司經(jīng)營者往往也是出資人，兩者分離度低；股份有限公司出資者與經(jīng)營者分離程度高）6）公司經(jīng)營（財務(wù)狀況）公開程度不同（有限責(zé)任公司的財務(wù)狀況，只需按公司章程規(guī)定的期限交各股東即可，無須公告和備查，財務(wù)狀況相對保密；股份有限公司，由于其設(shè)立程度復(fù)雜，并且要定期公布財務(wù)狀況，相比較難于操作和難于保密。）6、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型及其特點。1）直線制組織結(jié)構(gòu)（組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列的；不設(shè)專門職能機構(gòu)；各級管理者按不同的管理職能垂直直線管理）優(yōu)點：權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一；信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：對高層管理者要求高；缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有專門的職能部門為管理者提供幫助；在企業(yè)規(guī)模擴大的過程中難以有效的管理。2）職能制組織結(jié)構(gòu)（按照工作和業(yè)務(wù)職能劃分和設(shè)立各職能部門，將專業(yè)和業(yè)務(wù)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動納入到一個職能部門，通過各職能部門實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮和管理）優(yōu)點：職能部門專業(yè)化，避免人力資源重復(fù)配置；利于發(fā)揮職能部門業(yè)務(wù)專長；專業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)；專業(yè)化職能管理，利于降低管理成本。缺點：協(xié)調(diào)困難、難以培養(yǎng)復(fù)合型人才；容易導(dǎo)致多頭管理，多頭領(lǐng)導(dǎo)；非目標(biāo)導(dǎo)向；難以不斷適應(yīng)不斷變化的市場需求。3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)（各級領(lǐng)導(dǎo)逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)）優(yōu)點：既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。缺點：下級缺乏一定的自由決策權(quán)；職能部門之間橫向聯(lián)系較差，易發(fā)生矛盾沖突；權(quán)責(zé)在一定情況下較混亂，難以確定責(zé)任歸屬；信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（集中決策，分散經(jīng)營，在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的分權(quán)管理；每個事業(yè)部都是獨立單位，在經(jīng)營管理上擁有自主權(quán)）優(yōu)點：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力做戰(zhàn)略決策；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；提高管理靈活性和適應(yīng)性；利于培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才缺點：增加管理層次，機構(gòu)重疊，管理成本大；各事業(yè)部各自為政，獨立經(jīng)營，不利于資源橫向流動和配置；事業(yè)部從本部門利益出發(fā)，易滋生本位主義和分散主義傾向，缺乏大局意識5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向管理系統(tǒng)；每個項目都有其成員及其領(lǐng)導(dǎo)者）優(yōu)點：將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；具有較強靈活性，能根據(jù)需求和環(huán)境變化進(jìn)行機動的管理調(diào)整；利于統(tǒng)一調(diào)配和整合資源，克服事業(yè)部各自為政的不足。缺點：職能管理復(fù)雜；穩(wěn)定性較差；易造成權(quán)責(zé)不清7、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素有哪些？內(nèi)部因素：1）企業(yè)規(guī)模（企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)活動的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加；需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大）2）企業(yè)戰(zhàn)略（不同戰(zhàn)略要求開展不同業(yè)務(wù)活動，會影響職務(wù)設(shè)計；戰(zhàn)略重點的變動會影響工作重點轉(zhuǎn)變）3）企業(yè)環(huán)境（外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。環(huán)境越復(fù)雜多變，組織設(shè)計就越要強調(diào)適應(yīng)性，加強非程序化決策能力；當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對穩(wěn)定時，企業(yè)追求成本效益，往往規(guī)模大、組織架構(gòu)復(fù)雜。）4）企業(yè)技術(shù)（組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行，技術(shù)水平會影響組織活動）5）企業(yè)權(quán)力控制（集權(quán)、分權(quán)程度；組織內(nèi)通過各種權(quán)力控制集團(tuán)的斗爭和平衡，最終選定某種組織結(jié)構(gòu)。）外部因素：行業(yè)環(huán)境；競爭狀況8、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和層次有哪些？1）第一層：總戰(zhàn)略（指導(dǎo)企業(yè)全局的、未來一定時期內(nèi)發(fā)展方向的戰(zhàn)略）按發(fā)展階段有：企業(yè)成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、復(fù)興型戰(zhàn)略。2）第二層：分戰(zhàn)略（在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)的某一方面的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，而制訂的戰(zhàn)略。分戰(zhàn)略應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面，與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)）如：市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略3）第三層：次戰(zhàn)略（各部門各項業(yè)務(wù)活動所采取的各項子戰(zhàn)略）如：市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略4）第四層：策略（各項子戰(zhàn)略分別采取的戰(zhàn)術(shù)）如：廣告策略、分銷策略9、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？1）戰(zhàn)略思想：是指導(dǎo)戰(zhàn)略制定實施的基本想法和觀點，是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂，有什么樣的戰(zhàn)略思想就會有什么樣的戰(zhàn)略安排，戰(zhàn)略思想來自于對戰(zhàn)略理論，是對戰(zhàn)略環(huán)境的分析，一般與企業(yè)家的個性和風(fēng)格有關(guān)。2）戰(zhàn)略環(huán)境：是制定和實施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略也是主要應(yīng)對環(huán)境變化的，通過內(nèi)外部環(huán)境分析，可以找出企業(yè)未來的定位。3）戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要考慮的部分，是制定其他戰(zhàn)略內(nèi)容的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否合理，對整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定起到?jīng)Q定性作用。它是由一個個階段性目標(biāo)構(gòu)成的。4）戰(zhàn)略重點：是企業(yè)制定戰(zhàn)略關(guān)鍵部分，包括對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有重大影響的活動、業(yè)務(wù)部門和問題。抓住關(guān)鍵部位，突破薄弱環(huán)節(jié)，就能帶動全局。戰(zhàn)略重點的選擇必須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，通過對環(huán)境的研究，分析企業(yè)的實力和弱點，找出關(guān)鍵部分。5）戰(zhàn)略對策：保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一整套方針、措施和手段。包括多個方面，凡是影響戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)和實現(xiàn)戰(zhàn)略重點的以因素，都是戰(zhàn)略對策解決的對象。6）戰(zhàn)略階段（步驟）：戰(zhàn)略實現(xiàn)是個過程，需要逐步逐階段來實現(xiàn)。每個階段都有各自的重點，且不同階段之間要保持前后的銜接、協(xié)調(diào)一致。10、企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容。直接環(huán)境分析：1）市場需求（市場需求總量、公司需求、企業(yè)產(chǎn)品滲透率、銷售預(yù)測以及市場需求及其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化等等因素）2）競爭因素（包括競爭定位問題，確定需求、形式、行業(yè)和產(chǎn)品競爭，同時關(guān)注替代品和潛在競爭者）3）分銷因素（供應(yīng)商的討價還價，經(jīng)銷、分銷商的折扣要求能力及其它們的縱向一體化程度能力，處理好分銷關(guān)系至關(guān)重要。）4）資源因素（企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的掌握情況是企業(yè)能否在良好的市場定位基礎(chǔ)上去的成功的關(guān)鍵。）5）相關(guān)政策和法規(guī)（企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的掌握情況是企業(yè)能否在良好的市場定位基礎(chǔ)上去的成功的關(guān)鍵。）6）行業(yè)環(huán)境（行業(yè)競爭格局，行業(yè)所處階段，行業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的地位，行業(yè)與國民收入增長的關(guān)系、行業(yè)特性）間接環(huán)境分析：1）宏觀經(jīng)濟(jì)因素2）政治法律因素3）社會人文因素4）科技因素11、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的組成內(nèi)容。1）生產(chǎn)指標(biāo)（以產(chǎn)品生產(chǎn)線、品種、質(zhì)量、銷售數(shù)量、銷售額等量化指標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及其實施效果）2）市場銷售指標(biāo)（市場占有率）3）盈利指標(biāo)（投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈利率等評估企業(yè)運營能力）4）開發(fā)創(chuàng)新指標(biāo)（開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量及投入額）5）技術(shù)裝備指標(biāo)（技術(shù)改造、設(shè)備更新、裝備水平、投資額度）6）人力資源指標(biāo)（培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)投入、員工技能、管理隊伍素質(zhì)）7）管理水平指標(biāo)（組織結(jié)構(gòu)變動改革、管理模式創(chuàng)新）8）企業(yè)形象指標(biāo)（品牌建設(shè)層次、制度、服務(wù)、知名度、美譽度）9）社會責(zé)任指標(biāo)（節(jié)能、環(huán)保、就業(yè)機會、造福社區(qū)等）12、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型。1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（是總成本的領(lǐng)先，應(yīng)該貫徹于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，與商品價格息息相關(guān)，表現(xiàn)在企業(yè)在原料采購、生產(chǎn)、技術(shù)產(chǎn)品包裝、庫存運輸營銷目的等各個環(huán)節(jié)，都要努力做到成本控制。奉行這一戰(zhàn)略的公司一般情況下不要求掌握太多的營銷技術(shù)）2）差異化戰(zhàn)略（為消費者提供獨具特色、別具一格的產(chǎn)品或者是服務(wù)，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成獨特。表現(xiàn)為產(chǎn)品性能的差異化和個性化、產(chǎn)品外觀設(shè)計和整體質(zhì)量的差異化、服務(wù)個性即服務(wù)的差異化、品牌形象的差異化。奉行這一戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域，從而集中力量在這些區(qū)域經(jīng)營獲得報酬利益。它可努力在產(chǎn)品質(zhì)量、外觀設(shè)計、產(chǎn)品附加值、服務(wù)、渠道便利性等一方面或幾個方面達(dá)到最優(yōu)，但很難做到都強。）3）專業(yè)化戰(zhàn)略（不采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，要求針對一個目標(biāo)市場，單一的客戶群進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營策略。表現(xiàn)為市場定位的專業(yè)化、生產(chǎn)專業(yè)化和服務(wù)的專業(yè)化。瞄準(zhǔn)一個細(xì)分的目標(biāo)市場，為特定顧客群體提供專業(yè)化、單一的產(chǎn)品）第四篇：企業(yè)公益與公益組織公益企業(yè)公益與公益組織公益企業(yè)參與公益主要通過在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相關(guān)部門或賦予既有部門職能開展公益活動，或者成立非公募基金會參與公益事業(yè)。企業(yè)參與公益與專業(yè)的公益組織（如國內(nèi)眾多知名公募基金會）有何不同？首先是專業(yè)程度不同。企業(yè)參與公益的專業(yè)局限性決定了對外捐贈的效能發(fā)揮無法與公益組織相比，從資源最優(yōu)配置和效用最大化的角度考慮，企業(yè)實施公益活動的最優(yōu)選擇應(yīng)當(dāng)是將自有公益資源直接配置到專業(yè)公益組織，通過委托公益組織實施公益項目或參與既有公益項目的方式開展公益活動。其次是行為限制不同。公益組織不可能從事所有的公益事業(yè)，因而必須有特定的業(yè)務(wù)范圍。而企業(yè)參與公益活動并不受業(yè)務(wù)范圍限制，理論上可以從事所有的公益事業(yè)。無業(yè)務(wù)范圍限制表面看起來自由，但也容易造成企業(yè)公益難于產(chǎn)生廣泛影響力。因為選擇范圍不限，容易為外界干擾或左右，導(dǎo)致公益項目繁雜，公益資源分散，難于打造具有影響力的公益品牌。第三是行為目標(biāo)不同。企業(yè)參與公益事業(yè)與公益組織一樣都具有第三次分配的一般意義。但公益組織的行為目標(biāo)主要在于增進(jìn)社會福祉，為組織自身考慮也僅在于提升公益競爭力，從而轉(zhuǎn)化為籌資能力、社會影響力的提升，最終目標(biāo)仍在于提升自身增進(jìn)社會福祉的能力。而企業(yè)參與公益事業(yè)，需要更多考慮捐贈的營銷作用，通過公益事業(yè)達(dá)到提高企業(yè)競爭力、拓展市場占有率、樹立企業(yè)良好形象、提升企業(yè)知名度的目的。第四是評價標(biāo)準(zhǔn)不同。在評價參與公益的成效時，對公益組織而言更多要看其項目的成效，以項目的規(guī)范性、合理性和效用性作為主要評價標(biāo)準(zhǔn)。但對于企業(yè)而言，要以是否提高企業(yè)競爭力、拓展市場占有率、樹立企業(yè)良好形象、提升企業(yè)知名度為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)工作機構(gòu)對于企業(yè)而言才有了真正的價值。這也就是眾多跨國企業(yè)能夠?qū)⒐嫒谌肫髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞公益擬定出與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的主題，并制定出系統(tǒng)、詳盡的公關(guān)計劃與營銷策略，以最終謀求捐贈的利益最大化的原因。既然公益需要服務(wù)于公司的商業(yè)目的，就需要考慮公益決策的商業(yè)屬性。而國企捐贈一般都是利他型的，功利主義色彩較少，很少去開發(fā)一些與企業(yè)關(guān)鍵利益相關(guān)者密切相關(guān)的慈善領(lǐng)域，因而使該職能在企業(yè)中的地位難于凸顯。明確企業(yè)公益與公益組織公益的區(qū)別，至少在以下方面具有重要意義：第一，在面對強制性外部捐贈要求時，因企業(yè)在項目選擇上基本沒有自主性，此時將捐贈委托專業(yè)機構(gòu)實施是優(yōu)先選擇。第二，對企業(yè)參與公益機構(gòu)而言，努力目標(biāo)不外兩個：一是做到規(guī)范化，避免項目出現(xiàn)法律或道德風(fēng)險；二是做到品牌化，以項目辨識度的提高促進(jìn)企業(yè)辨識度的提升。第三，在各類公益獎項評比中，對于不同主體實施的不同項目應(yīng)適用不同的標(biāo)準(zhǔn)，不能簡單將其歸為一類。（作者單位：國家電網(wǎng)公司）第五篇：探析企業(yè)非正式組織及其管理摘要：自梅奧等人從霍桑試驗中意外發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在起,非正式組織一直是組織行為學(xué)和管理學(xué)研究的一個重要內(nèi)容。本文通過對非正式組織概念和特質(zhì)的分析和研究以及與正式組織的比較，從中獲得企業(yè)對非正式組織管理的啟示。關(guān)鍵詞：正式組織非正式組織影響對策20XX30年代，美國行為科學(xué)家梅奧通過霍桑試驗發(fā)現(xiàn)了存在于一切組織中的非正式組織。梅奧認(rèn)為，正式組織是以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，而非正式組織則以情感的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，兩者相互依存，共同存在。1.正式組織1.1正式組織的內(nèi)涵企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。正式組織是指企業(yè)為了有效實現(xiàn)其目標(biāo),由正式的規(guī)章制度、明確的職責(zé)范圍、固定的成員及其之間形成的相互關(guān)系而構(gòu)成的體系。正式組織以提高勞動效率為目標(biāo),有正式的規(guī)則和程序,人與人的互動是程序化、非人格化的,維系人與人之間的紐帶是工作而較少感情色彩。［6］2.非正式組織2.1非正式組織的內(nèi)涵非正式組織是指企業(yè)成員在共同的工作和生活交往過程中,相互間產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向,形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例,要求個人服從而構(gòu)成的體系。非正式組織以滿足員工情感需要為主要標(biāo)準(zhǔn),人與人之間是直接面對面的,是融入強烈情感的自由互動,員工對其具有強烈的認(rèn)同感,它以其獨特的感情、規(guī)范和傾向,左右著成員的行為。［6］2.2非正式組織形成的條件和原因2.2.1非正式組織形成的條件（1）環(huán)境因素。（2）利益或價值觀的一致性。（3）情感的交融。（4）興趣和愛好的相似性。（5）相似的經(jīng)歷和背景。［3］2.2.2非正式組織存在的原因企業(yè)中非正式組織的存在，主要在于以下三方面因素：（1