藍海戰(zhàn)略目錄前言致謝第一部分藍海戰(zhàn)略第一章開創(chuàng)藍海第二章分析工具與框架第二部分制定藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第四章關(guān)注全景，而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關(guān)鍵組織障礙第八章寓執(zhí)行于戰(zhàn)略第九章結(jié)論：藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新附錄A藍海戰(zhàn)略案例縱覽附錄B價值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點附錄C價值創(chuàng)新的市場動態(tài)分析注釋參考文獻索引前言本書是友誼、忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。正是友誼和信任激發(fā)我們探索本書所表述的主要思想，并最終完成了寫作。20年前，我們在課堂相遇——一個是教授，一個是學生。從那時起，我們就一直一起工作，猶如同一條下水道里的兩只濕老鼠。因此，本書不是思想的成功，而是友誼的成功，并且我們發(fā)現(xiàn)友誼比商業(yè)世界的任何思想都更有意義——因為我們不是孤軍奮戰(zhàn)。任何旅途都不是一帆風順的，任何友誼也不會僅僅充滿了歡笑。好在寫作的旅途上，我們的每一天都是激動人心的，因為我們在完成一項旨在學習和改進的任務(wù)。我們深信本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在于混日子的人所準備；因為那不是我們的興趣。如果你僅滿足于上述生活態(tài)度，請不必閱讀本書，但是如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。盡管這并非易事，但卻值得去做。我們的研究認為，任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個行業(yè)都無法長盛不衰一樣。我們回顧走過的路時會發(fā)現(xiàn)，自己和企業(yè)一樣，做了聰明的事和蠢事。為了更加成功，我們需要研究和認識造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統(tǒng)性地復(fù)制此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰(zhàn)略推動，并且我們發(fā)現(xiàn)，起中心作用的戰(zhàn)略行為就是開創(chuàng)藍海。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進行挑戰(zhàn)，而且告訴它們怎樣達到目標。首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。我們的目標是在當前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險。本書的內(nèi)容是15年研究的總結(jié)，使用的數(shù)據(jù)區(qū)間在百年以上，還包括與此觀點有關(guān)的《哈佛商業(yè)評論》的一系列文章和其他相關(guān)學術(shù)文章。本書所闡述的理念、工具和思想框架在歐美和亞洲的企業(yè)中已經(jīng)經(jīng)過了多年的實踐檢驗與不斷的更新。本書的闡述將上述的工作和思想?yún)R總到一個統(tǒng)一框架之內(nèi)。這一框架不僅僅包括對如何藍海戰(zhàn)略的分析，還對最重要的人事問題作出解答，以使組織和人員自覺貫徹執(zhí)行這些思想。在此，我們將如何贏得信任和忠誠，以及理解員工理性與感性認知的重要性，擺在了藍海戰(zhàn)略的核心位置。藍色海洋的機遇已經(jīng)展現(xiàn)。隨著對藍海領(lǐng)域的探索，市場的空間不斷擴展。我們相信，這種擴張正是企業(yè)發(fā)展的根源。然而，對于如何有系統(tǒng)地創(chuàng)造和開辟藍海領(lǐng)域，無論在理論上還是實踐上都還有所不足。我們誠邀讀者閱讀本書，學會成為未來增長的駕馭者。

致謝本書的寫作得到了不少協(xié)助。INSEAD提供了獨一無二的研究環(huán)境，在此，我們從理論與實踐的充分交織中受益非淺，也從教職員工、學生的真正國際化組合中學到不少東西。AntonioBorges、GabrielHawawini和LudoVanderHeyden三位院長從本項研究一開始就給予了鼓勵，并提供了工作安排上的支持，允許我們把研究和教學工作結(jié)合在一起。普華公司（PwC）和波士頓咨詢集團（BCG）為我們的研究提供了資金支持，特別是普華公司的FrankBrown和RichardBair，以及BCG公司的ReneAbate、JohnClarkeson、GeorgeStalk和OlivierTardy等都是非常好的合作伙伴。多年來，我們得到由高素質(zhì)研究人員組成的課題組的大力協(xié)助。特別值得一提的是我們的兩位助理研究員：JasonHunter和JiMi，在最近幾年與我們一起工作，他們持續(xù)的研究支持、精益求精的精神對本書的寫作起到了關(guān)鍵作用。作者誠摯地感謝他們的工作。學院的同事們對本書的觀點貢獻良多。INSEAD的教師，特別是SubramanianRangan和LudoVanderHeyden對作者的觀點給予了有價值的評論與支持。許多INSEAD的教師將本書的框架和思想講授給EMBA和MBA聽眾，得到了有價值的反饋，由此進一步提煉了我們的認識。其他人則提供了信息支持或精神鼓勵。在此，我們要感謝RonAdner、Jean-LouisBarsoux、BenBensaou、Henri-ClaudedeBettignies、MikeBrimm、LaurenceCapron、MarcoCeccagnoli、KarelCool、ArnoudDeMeyer、IngemarDierickx、GarethDyas、GeorgeEapen、PaulEvans、CharlieGalunic、AnnabelleGawer、JavierGimeno、DominiqueHeau、NeilJones、PhilippeLasserre、Jean-FrancoisManzoni、JensMyer、ClaudeMichaud、DeiganMorris、QuyNguyen-Huy、SubramannianRangan、JonathanStory、HeinzThanheiser、LudoVandeHeyden、DavidYound、PeterZemsky和MingZeng。很幸運，我們擁有一個全球性的從業(yè)人員和個案研究網(wǎng)絡(luò)。他們在本書的思想運用于實踐、為我們的研究提供個案素材等方面作出了突出貢獻。在眾多人員中，MarcBeauvois-Coladon值得特別感謝，他從一開始就與作者一起工作，通過把作者的觀點在企業(yè)的實踐，對本書的第四章起到了主要的推動作用。其他需要感謝的人有：FrancisGouillart及其助理；GavinFraser及其助理；WayneMortensen、BrainMarks、KennethLau、YasushiShiina、JonathanLandrey及其助理；GaborBurt及其助理；JunanJiang、RalphTrombetta及其助理；ShantaramVenkatesh、MikiKawawa及其助理；VolkerWestermann及其助理；MattWilliamson；以及CarolineEdwards及其助理。我們還感謝當初與Accenture的合作，包括MarkSpelman、OmarAbbosh、JimSayles以及他們的團隊。感謝Lucent技術(shù)公司的支持。在研究過程中，我們在世界范圍內(nèi)接觸了企業(yè)的高級管理人員和政府官員，他們花費了時間和精力，有助于我們進一步提高本書的思想。在諸多實踐我們思想的私營和國營機構(gòu)中，三星電子的價值創(chuàng)新項目（VIP）和服務(wù)于新加坡政府及私人部門的價值創(chuàng)新腦庫（VIAT）是我們的靈感與學習的來源。特別是三星電子的Jong-YongYun，以及新加坡政府的所有終身秘書都是我們很有幫助的合作伙伴。衷心感謝價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)（VIN）的成員，這是一個全球性價值創(chuàng)新概念的實踐組織，特別需要感謝那些我們無法在此提及的人士。最后，感謝本書的編輯MelindaMerino富于創(chuàng)建的評論和編輯反饋，同時感謝哈佛商學院出版社的評論及其熱情協(xié)助。此外，還要感謝《哈佛商業(yè)評論》的以往及現(xiàn)任編輯，特別是DavidChampion、TomStewart、NanStone和JoanMagretta。我們欠INSEAD的MBA、Ph.D和企業(yè)高管教育參與者很多，特別是戰(zhàn)略和價值創(chuàng)新課題組（VISG）的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。他們的挑戰(zhàn)性問題和富于思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。

第一部分藍海戰(zhàn)略第一章開創(chuàng)藍海曾經(jīng)演奏過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火的古埃·拉里伯特先生（GuyLaliberte）現(xiàn)在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團（CirquedduSoleil）的首席執(zhí)行官。這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經(jīng)在世界的90多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團的總收益已經(jīng)達到世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)——林林兄弟馬戲團（RinglingBros.）和巴納姆及貝利馬戲團（Barnum＆Bailey）花了100多年才達到的水平。這一成績之所以不同凡響，是因為馬戲行業(yè)已不是一個有吸引力的行業(yè)，而是一個按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。在供給方面，明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動、體育節(jié)目到家庭娛樂，都是馬戲表演的替代產(chǎn)品，給行業(yè)投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷于電子游戲，而不是去看巡回馬戲表演。可見，這一產(chǎn)業(yè)正遭遇觀眾持續(xù)流失，以及由此引發(fā)的收入和利潤下滑的困擾。此外，動物權(quán)利保護組織對馬戲團對待動物的關(guān)注愈發(fā)升級。在林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團已經(jīng)制訂了行業(yè)標準，小型馬戲團只能亦步亦趨的情況下，從競爭戰(zhàn)略的角度來看，馬戲行業(yè)實在沒有吸引力。太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團展開正面競爭，而是創(chuàng)造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費比觀看傳統(tǒng)馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗的成年觀眾和商務(wù)人士。顯然，太陽馬戲團的第一個節(jié)目可以叫做“我們重新發(fā)明了馬戲團”。新的市場空間太陽馬戲團的成功秘訣在于它明白為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。為了更好地理解太陽馬戲團的成功，我們設(shè)想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的關(guān)于市場邊界如何界定以及游戲競爭規(guī)則如何設(shè)定的討論，參見關(guān)于市場邊界如何界定以及游戲競爭規(guī)則如何設(shè)定的討論，參見HarrisonC.White（1981）和JosephPorac和JoseAntonioRosa（1996）。與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關(guān)的，因為游戲規(guī)則還有待建立。在紅海領(lǐng)域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實商業(yè)社會的一部分。但隨著越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長GaryHamelGaryHamel和C.K.Prahalad（1994），以及JamesMoore（1996）觀察到競爭加劇，并且商業(yè)的商品化趨勢加快。這兩大趨勢使市場拓展對于致力于增長的企業(yè)而言是關(guān)鍵性的。不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰(zhàn)略研究主要集中于以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略上自MichaelPorter（自MichaelPorter（1980，1985）的開創(chuàng)新工作以來，競爭成為戰(zhàn)略的核心。同時參見PaulAuerbach（1988）和GeorgeS.Day等人（1997）。參見，例如，Hamel和Prahalad（1994）。不斷開創(chuàng)藍海盡管“藍?！笔且粋€全新術(shù)語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現(xiàn)在，它都是商業(yè)生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀，有多少今天的產(chǎn)業(yè)在當時是未知的？回答是：很多基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現(xiàn)在已經(jīng)形成規(guī)模的行業(yè)，在三十年前才突然出現(xiàn)，比如對沖基金、手提電話、燃氣發(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機等。在三十年前，以上行業(yè)實際上都不存在。如果把時鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那么又有多少現(xiàn)在未知的行業(yè)會出現(xiàn)呢？以史為鑒，這樣的行業(yè)還會很多?，F(xiàn)實告訴我們，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，因為操作在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)和再造舊產(chǎn)業(yè)方面具有不可估量的巨大潛力。事實上，由美國統(tǒng)計普查署公布的已有50年歷史的“產(chǎn)業(yè)分類標準（SIC）”體系已經(jīng)在1997年被“北美產(chǎn)業(yè)分類標準（NAICS）”體系所取代。新體系把原來的10個SIC產(chǎn)業(yè)部門擴展到20個部門，反映了新產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大的現(xiàn)實參見《產(chǎn)業(yè)分類標準手冊》（1987）和《北美產(chǎn)業(yè)分類體系》（參見《產(chǎn)業(yè)分類標準手冊》（1987）和《北美產(chǎn)業(yè)分類體系》（1998）。同上。然而當前主導性的戰(zhàn)略思考仍然是基于競爭的紅海戰(zhàn)略。部分是因為企業(yè)的戰(zhàn)略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰(zhàn)略的影響?！皯?zhàn)”略本身就是軍事術(shù)語——“司令部（總部）”的首席執(zhí)行“官”，以及“前線”的“戰(zhàn)斗隊伍”。照此表述，所謂戰(zhàn)略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地”關(guān)于軍事戰(zhàn)略及其核心是對于有限地盤的競爭，參見關(guān)于軍事戰(zhàn)略及其核心是對于有限地盤的競爭，參見CarlvonClausewitz（1993）。開創(chuàng)藍海的影響通過對108家新開辦企業(yè)的實證研究，我們可以定量分析拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響（見圖1.1）。我們發(fā)現(xiàn)，86％的新成立企業(yè)是線性擴張的，即在已經(jīng)存在的紅海市場空間內(nèi)增長。這86％的紅海對總收益和總利潤的貢獻分別為62％和39％。另外14％的企業(yè)定位于拓展藍海，它們造就了38％的總收益和61％的總利潤。如果說紅海企業(yè)和藍海企業(yè)的數(shù)量反映了總投資的發(fā)布比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那么藍海所創(chuàng)造的績效顯而易見。盡管我們?nèi)狈t海企業(yè)和藍海企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功率的各自數(shù)據(jù)，但兩者之間的總體績效差異已足以說明問題。圖1-1、藍海的利潤和增長效果開創(chuàng)藍海勢在必行在開創(chuàng)藍海的緊迫性背后存在著若干推動力量。日益加速的技術(shù)進步顯著地提高了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率，使廠商大規(guī)模提供產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。這就導致產(chǎn)業(yè)數(shù)量的增加，以及供大于求情況出現(xiàn)關(guān)于此專題的討論，參見RichardA.D’Aveni和關(guān)于此專題的討論，參見RichardA.D’Aveni和RobertGunther（1995）。關(guān)于全球化及其經(jīng)濟效應(yīng)，參見KenichiOhmae（1990，1995a，1995b）。聯(lián)合國統(tǒng)計處（2002）。以上情況加快了產(chǎn)品與服務(wù)的流通，使得價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關(guān)于若干美國行業(yè)品牌的研究證實了這一趨勢參見，例如哥白尼和市場事實（2001）。參見，例如哥白尼和市場事實（2001）。同上。所有這些情況顯示，20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，向藍海轉(zhuǎn)型。從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動一家企業(yè)如何突破紅海的殘酷競爭？它如何拓展藍海？是否存在系統(tǒng)性的路徑實現(xiàn)上述目標并維持較高的績效？為了尋找答案，我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高績效賴以存在的基礎(chǔ)，以往的商業(yè)研究文獻通常把企業(yè)作為分析的基本單位。人們總是對企業(yè)如何依托一整套卓越的戰(zhàn)略、操作和組織特點以保持強勁、可持續(xù)的利潤增長而感到驚訝。然而，我們的問題是：是否永遠存在“卓越的”或“有遠見的”、能持續(xù)征服市場并不斷開拓藍海的企業(yè)？我們可以重溫《追求卓越》以《持久生存》分別見ThomasJ.Peters和RobertH.WatermanJr.（分別見ThomasJ.Peters和RobertH.WatermanJr.（1982）和JimCollins和JerryPorras（1994）。RichardT.Pascale（1990）?！冻志蒙妗芬粫角皶暮髩m。該書指出，“有遠見企業(yè)的良好習慣”有助于企業(yè)在長期保持卓越績效。為避免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究范圍擴大到企業(yè)的整個生存期間，其研究對象僅限于生存40年以上的企業(yè)?！冻志蒙妗吠瑯映蔀闀充N書。但是問題再次出現(xiàn)。根據(jù)最近的檢驗，《持久生存》所推崇的一些有遠見的企業(yè)的低效率逐步曝光。正如最近的《創(chuàng)造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業(yè)的絕大部分成功來源于整個行業(yè)的優(yōu)勢而非單個企業(yè)自身的績效RichardFosterRichardFoster和SarahKaplan（2001）。如果可持續(xù)的高績效企業(yè)根本不存在，或者一家企業(yè)在某個階段輝煌而在另一時期判斷失誤，則該企業(yè)不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位。正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定時，該行業(yè)將穩(wěn)步擴張；單個市場參與者可以設(shè)定規(guī)則和邊界。企業(yè)不必在給定的市場空間內(nèi)殘酷競爭；太陽馬戲團在娛樂產(chǎn)業(yè)拓展了一個新市場空間，并因此獲得了強勁的、盈利性的增長。這表明，行業(yè)也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。我們的研究證明，戰(zhàn)略行動，而非企業(yè)或行業(yè)，才是解釋藍海拓展和可持續(xù)的高績效的基本分析單位。一個戰(zhàn)略行動包括一組市場拓展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普并購而不再是一家獨立企業(yè)，不少人因此可能認為該企業(yè)經(jīng)營并不成功，然而這并不影響我們對康柏拓展服務(wù)器行業(yè)的藍海戰(zhàn)略行動分析。這些戰(zhàn)略行動不僅僅是該公司在20世紀90年代中期強勁恢復(fù)的一部分，也開辟了一個價值數(shù)十億美元的全新的計算機行業(yè)市場空間。在附錄A：《藍海戰(zhàn)略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業(yè)汽車行業(yè)——我們乘什么去工作；計算機行業(yè)——我們用什么工作；以及電影行業(yè)——我們工作之余的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄A所示，不存在永遠卓越的企業(yè)或行業(yè)。但是，在那些創(chuàng)造了藍海領(lǐng)域，并引導企業(yè)進入強勁、盈利性增長新軌跡的戰(zhàn)略行動之間，卻似乎存在著顯著的共同點。我們所討論的戰(zhàn)略行動——通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場空間，創(chuàng)造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現(xiàn)了這些傳奇背后所蘊含的思想，而陷在紅海中的那些企業(yè)，錯過了這些思想所帶來的機遇。我們研究這些戰(zhàn)略行動，目的是為了認識開創(chuàng)藍海領(lǐng)域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業(yè)的150多家企業(yè)的戰(zhàn)略行動，仔細觀察了在每個事件中相關(guān)企業(yè)的行為。我們研究的行業(yè)包括酒店業(yè)、電影業(yè)、零售業(yè)、鐵路運輸業(yè)、能源業(yè)、計算機業(yè)、廣播業(yè)和汽車制造業(yè)、鋼鐵業(yè)。我們不僅研究那些拓展藍海領(lǐng)域的勝利者，也分析了相對不那么成功的競爭對手的情況。無論是對某一特定的戰(zhàn)略行動，還是在不同的戰(zhàn)略行動之間，我們都試圖分別找到藍海企業(yè)的共同點，以及那些在不算太成功的紅海企業(yè)的共同點。我們同時也試圖尋找這兩類企業(yè)的不同點。通過這項工作，我們力圖發(fā)現(xiàn)引致藍海拓展的共同因素，以及區(qū)分成功的幸存者和沉浮于紅海的失敗者之間的關(guān)鍵性差別。通過對30多個行業(yè)的分析，我們的研究發(fā)現(xiàn)，無論是行業(yè)本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團間的差異。在評估行業(yè)、組織和戰(zhàn)略等變量的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，公司無論規(guī)模大小，管理者無論年齡長幼，產(chǎn)業(yè)無論朝陽夕陽，企業(yè)無論是剛進入市場還是已有根基，所有制無論私營國有，技術(shù)含量無論高低，注冊地無論國別，都可以創(chuàng)造并占領(lǐng)藍海。我們的觀察沒有發(fā)現(xiàn)任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)。然而，我們發(fā)現(xiàn)那些貌似各不相同的成功故事背后，都有著一個共同模式：就是創(chuàng)造和占領(lǐng)藍海的戰(zhàn)略行動。無論是哪個歷史時期，也無論哪個行業(yè)、無論是福特汽車公司在1908年開發(fā)了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個性化轎車；無論美國有線新聞網(wǎng)（CNN）在1980年實行的每周7天、每天24小時實時新聞；還是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團，藍海戰(zhàn)略是這些成功背后的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)其與私營企業(yè)的模式類似，即所有制與戰(zhàn)略行動也無關(guān)。價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石是否將開創(chuàng)藍海作為公司的戰(zhàn)略取向，這是區(qū)分戰(zhàn)略的成功者與失敗者的一貫標準。陷于紅海的企業(yè)遵循傳統(tǒng)的戰(zhàn)略取向，在已有的行業(yè)范圍內(nèi)構(gòu)筑防御工事，企圖贏得競爭PeterDrucker（1985PeterDrucker（1985）發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過觀察競爭對手的做法以采取策略壓倒對手。Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）認為競爭導致模仿而不是創(chuàng)新，市場路徑往往形成對價格的壓力和進一步的商品化。相反，他們認為企業(yè)應(yīng)該通過為客戶創(chuàng)造價值飛躍而努力脫離競爭。GaryHamel（1998）認為成功的新進入者和老企業(yè)都力圖規(guī)避競爭，并對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)模型提出了反思。其進一步的論證（2000）認為成功的要訣不在于參與競爭，而在于繞過競爭。價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的的焦點是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場價值創(chuàng)造作為一個戰(zhàn)略概念顯得過于寬泛，原因在于沒有邊界條件可以限定價值是如何被創(chuàng)造出來的。一家企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造價值，例如，簡單地削減成本2％。盡管這的確是價值創(chuàng)造，但很難說這是價值創(chuàng)新，后者需要開啟新市場空間。即使你可以通過某種改進的方法簡單地做類似的工作以創(chuàng)造價值，但是你卻不能用穿新鞋走老路的方法實現(xiàn)價值創(chuàng)新。我們的研究證明，給定價值創(chuàng)造這一戰(zhàn)略目標，企業(yè)往往傾向于著重邊際上的增量改變。盡管在規(guī)模擴張基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)造的確創(chuàng)造了某些價值，但是這不足以使企業(yè)在擁擠的市場上脫穎而出并獲取高績效。價值創(chuàng)造作為一個戰(zhàn)略概念顯得過于寬泛，原因在于沒有邊界條件可以限定價值是如何被創(chuàng)造出來的。一家企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造價值，例如，簡單地削減成本2％。盡管這的確是價值創(chuàng)造，但很難說這是價值創(chuàng)新，后者需要開啟新市場空間。即使你可以通過某種改進的方法簡單地做類似的工作以創(chuàng)造價值，但是你卻不能用穿新鞋走老路的方法實現(xiàn)價值創(chuàng)新。我們的研究證明，給定價值創(chuàng)造這一戰(zhàn)略目標，企業(yè)往往傾向于著重邊際上的增量改變。盡管在規(guī)模擴張基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)造的確創(chuàng)造了某些價值，但是這不足以使企業(yè)在擁擠的市場上脫穎而出并獲取高績效。關(guān)于市場開拓者忽略客戶愿意接受并支付對價的實例，參見GerardJ.Tellis和PeterN.Golder（2002）。在他們長達10年的研究中，他們觀察到只有不到10％的市場開拓者成為商業(yè)勝利者，超過90％成為失敗者。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價值創(chuàng)新對競爭性戰(zhàn)略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰(zhàn)關(guān)于挑戰(zhàn)這一教條的以往研究成果，參見，例如CharlesW.L.Hill（關(guān)于挑戰(zhàn)這一教條的以往研究成果，參見，例如CharlesW.L.Hill（1988）以及R.E.White（關(guān)于在差異化和低成本之間選擇的必要性的討論，參見Porter（1980，1985）。Porter（1996）運用生產(chǎn)率可能性邊界曲線以描述價值和成本不可兼得的關(guān)系?，F(xiàn)在讓我們回到太陽馬戲團的個案中。在其所創(chuàng)造的娛樂新模式中，該馬戲團實現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期，其他馬戲團都忙著在已經(jīng)逐步萎縮的市場中互相競爭，仍然是傳統(tǒng)馬戲表演的形式，卻想盡量戰(zhàn)勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統(tǒng)馬戲的圈子，只是在保留盡可能多的名丑角和馴獸師下功夫，屬于提高馬戲團成本的市場戰(zhàn)略。其結(jié)果是成本的提高并沒有帶來收益的提高，對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。當太陽馬戲團出現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段開始失效。無論在傳統(tǒng)馬戲表演上，還是在古典劇院產(chǎn)品上，太陽馬戲團都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統(tǒng)趕超式競爭戰(zhàn)略邏輯不同，它并沒有針對現(xiàn)存問題給出更好的解決方案，比如創(chuàng)造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時向觀眾提供兩種產(chǎn)品：把馬戲的滑稽與驚險，以及舞臺劇的技術(shù)合成及富于藝術(shù)感染力結(jié)合起來；因此，它重新定義了問題本身我們的研究揭示了價值創(chuàng)新是對問題本身的重新定義；而不再是針對已經(jīng)存在問題去尋求解決方案。我們的研究揭示了價值創(chuàng)新是對問題本身的重新定義；而不再是針對已經(jīng)存在問題去尋求解決方案。這就創(chuàng)造了一個全新的馬戲概念，打破了價值－成本不可兼得的關(guān)系，開辟了作為新市場空間的藍海領(lǐng)域。現(xiàn)在我們思考一下其中的差別。當其他馬戲團仍專注于提供動物表演、雇傭明星演員、采用復(fù)合式舞臺、場內(nèi)特許銷售的時候，太陽馬戲團對這些做法完全棄之不用。長期以來，上述做法在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)得到了充分肯定，從來沒有受過質(zhì)疑。然而，公眾對動物表演的不滿日益提高，動物本身的價格，及其訓練、醫(yī)療、專用住處、保險和交通等費用，使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項目之一。同樣，如果馬戲行業(yè)注重用明星演員，那么在公眾心目中，所謂的“馬戲團明星”根本無法與電影明星相提并論，而且他們也是幾乎不能影響觀眾數(shù)量變化的高成本因素。至于復(fù)合式舞臺，因為表演舞臺的頻頻轉(zhuǎn)換，不僅另觀眾心煩意亂，而且也必然增加演員的數(shù)量，引起成本的顯著提高。雖然場內(nèi)特許銷售增加了總收入，但是特許商品的高價讓一般觀眾認為自己挨了宰。傳統(tǒng)馬戲表演的吸引力最后縮小到三個要素上：帳篷、小丑和雜技表演，諸如騎獨輪車或侏儒。因此太陽馬戲團保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿匀?、更精致的形式呈現(xiàn)。由于太陽馬戲團認為帳篷是馬戲團魔力的象征，因此它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團倒放棄了帳篷，轉(zhuǎn)而租用場地。太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅。通過對劇場表演的借鑒，太陽馬戲團添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。這些來自替代性的劇院演出行業(yè)的因素，對于馬戲團行業(yè)來說是全新的創(chuàng)造。傳統(tǒng)馬戲往往提供一系列互不相干的表演內(nèi)容。與此不同，太陽馬戲團的每一場表演都有一個主題或故事主線，實際上是對舞臺表演的某種重組。盡管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術(shù)成份不受限制，并能夠和諧統(tǒng)一。太陽馬戲團還從百老匯的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融于一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現(xiàn)力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團創(chuàng)造一種精致的表演形式。更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴大了。簡言之，太陽馬戲團將馬戲表演和劇場演出取其精華，舍其繁冗，形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而創(chuàng)造出一片藍海領(lǐng)域。與此同時，通過削減大量高成本的馬戲表演項目，太陽馬戲團的成本大大降低，實現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團根據(jù)劇場演出的票價，戰(zhàn)略性地確定了自己的門票價格，雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數(shù)倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因為他們相比劇場演出，這一價格并不算高。圖1－2描述了差異化－低成本之間的動態(tài)關(guān)系，它們是價值創(chuàng)新的立足點。圖1－2價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石當企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進一步促進成本下降。成本價值創(chuàng)新客戶價值正如圖1－2所示，藍海的創(chuàng)造是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)，因此價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。藍海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門。與價值創(chuàng)新不同，諸如產(chǎn)品創(chuàng)新等其他創(chuàng)新，可以在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的子系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)。例如在制造環(huán)節(jié)，企業(yè)通過降價，可以鞏固其價格領(lǐng)導者的市場戰(zhàn)略地位，但不會影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品效用。盡管這一類創(chuàng)新有助于企業(yè)維持甚至提升其在現(xiàn)有市場內(nèi)的地位，但是這種子系統(tǒng)的創(chuàng)新很少能拓展出一片新市場空間的藍海。在此意義上，價值創(chuàng)新就不僅僅是“創(chuàng)新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰(zhàn)略問題關(guān)于什么是戰(zhàn)略而什么不是戰(zhàn)略，參見Porter（關(guān)于什么是戰(zhàn)略而什么不是戰(zhàn)略，參見Porter（1996）。他認為盡管戰(zhàn)略包含了企業(yè)行為的整個系統(tǒng)，但是操作改進可以在子系統(tǒng)層面上發(fā)生。同上，因此，在子系統(tǒng)層面發(fā)生的創(chuàng)新就不是戰(zhàn)略。以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略假定一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性條件是給定的，則企業(yè)被迫在這些條件下競爭；這種假定基于學術(shù)上的所謂“結(jié)構(gòu)主義”觀點，或者稱之為“環(huán)境決定論”JoeS.BainJoeS.Bain是結(jié)構(gòu)主義觀點的先驅(qū)。參見Bain（1956，1959）。圖1－3紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系太陽馬戲團通過跨行業(yè)要素重構(gòu)，打破了馬戲行業(yè)的運作規(guī)則，同時贏得了差異化和低成本。在經(jīng)歷了增刪補改的大手術(shù)后，太陽馬戲團還依然是一個馬戲團嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。太陽馬戲團雖然沒有取得一個公認的行業(yè)名稱，但卻開辟了一片非競爭性的市場空間，創(chuàng)造了一片藍海。藍海戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行盡管經(jīng)濟環(huán)境顯示了實施藍海戰(zhàn)略的緊迫性，但大家普遍相信，企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)空間之外進行冒險，其成功幾率較低在不同的文獻中，在新領(lǐng)域冒險均被視高風險企業(yè)。例如，在不同的文獻中，在新領(lǐng)域冒險均被視高風險企業(yè)。例如，StevenP.Schnaars（1994）發(fā)現(xiàn)，市場開拓者相對于其模仿者總是處于不利地位。ChrisZook（2004）則認為，企業(yè)偏離其核心業(yè)務(wù)是高風險的，且成功概率很低。當然，無風險的戰(zhàn)略是不存在的例如，例如，IngaS.Baird和HowardThomas（1990）認為，任何戰(zhàn)略決策都是有風險的。本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍海取得成功的若干原則和分析框架。在第二章里，我們引進了創(chuàng)造并戰(zhàn)略藍海的關(guān)鍵性分析工具與框架。盡管其他章節(jié)在需要的情況下也引進了一些補充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由于這些工具和分析框架同時考慮了戰(zhàn)略的機遇和風險，因此企業(yè)通過有選擇地運用這些工具和框架，可以在當前的行業(yè)和市場條件下，前瞻性地實施轉(zhuǎn)型。后續(xù)章節(jié)介紹了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的基本原則，并運用以上分析框架，論證這些原則如何運用于實踐。藍海戰(zhàn)略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業(yè)群體，開辟非競爭性市場空間，并降低“搜尋風險”。它將教會讀者如何穿越傳統(tǒng)競爭的六大邊界，開創(chuàng)具有商業(yè)意義的藍海，從而規(guī)避競爭。傳統(tǒng)的競爭邊界分別是：替代性行業(yè)的邊界，不同的戰(zhàn)略集團，不同的客戶群，互補性的產(chǎn)品與服務(wù)，行業(yè)的功能－情感導向，以及不同的時間段。第四章展示了如何設(shè)計一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，超越數(shù)量擴張，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。當前的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程往往使企業(yè)鎖定于數(shù)量擴張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計劃風險”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒于大量的術(shù)語之中。本章設(shè)計了一個“四步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使讀者能夠據(jù)此構(gòu)建戰(zhàn)略，創(chuàng)造并把握藍海機遇。第五章論證了如何實現(xiàn)藍海領(lǐng)域的最大化。為了創(chuàng)造最大化的需求市場，本章對更好地細分市場以滿足現(xiàn)有消費者的偏好這一傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念下的實踐只會增加小的目標市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當前還不是客戶的群體作為擴大藍海市場規(guī)模的努力方向，從而開辟新市場，降低“規(guī)模風險”，而不是專注于區(qū)分消費者的差別，第六章的重點在于對戰(zhàn)略的設(shè)計，既要為大多數(shù)客戶創(chuàng)造價值，同時又要創(chuàng)建可靠的商業(yè)模式，創(chuàng)造并維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業(yè)在藍海內(nèi)構(gòu)建盈利的商業(yè)模式，降低“商業(yè)模式風險”。本章對制訂戰(zhàn)略的各個步驟進行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的雙贏。制訂戰(zhàn)略包括效用、價格、成本和執(zhí)行等步驟。第七、八兩章轉(zhuǎn)入有關(guān)藍海戰(zhàn)略有效執(zhí)行的原則問題。特別是第七章引入了“關(guān)鍵點領(lǐng)導法”概念，即管理者如何激勵組織，以克服在執(zhí)行藍海戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性組織障礙。這里涉及到的是“組織風險”問題。本章說明領(lǐng)導者和管理者在時間和資源有限的情況下，如何克服執(zhí)行藍海戰(zhàn)略中的觀念、資源、動機和人際關(guān)系障礙。第八章論證寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的原則，激勵員工在組織內(nèi)部堅定地執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。本章引進了“過程公正”概念。由于藍海戰(zhàn)略意味著打破常規(guī)，因此保證過程的公正有助于提高員工在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的積極性，以自愿合作的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。本章涉及的是與員工態(tài)度和行為相關(guān)的“管理風險”。圖1－4藍海戰(zhàn)略的六項原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風險重建市場邊界↓搜尋風險注重全局而非數(shù)字↓計劃風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風險執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風險克服關(guān)鍵組織障礙↓組織風險寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓管理風險圖1－4表明了成功制定并執(zhí)行藍海戰(zhàn)略所必須遵循的六項原則，以及通過把握這些原則所能降低的風險。第九章探討了藍海戰(zhàn)略的動態(tài)發(fā)展——戰(zhàn)略的可持續(xù)和不斷更新?，F(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)入第二章，在下一章我們將討論貫穿于全書的，運用于藍海戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基本分析工具與框架。

第二章分析工具和框架為了使藍海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，我們花費了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，填補了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。在戰(zhàn)略分析領(lǐng)域中，有許多令人印象深刻的紅海競爭戰(zhàn)略工具和框架，例如分析當前行業(yè)狀況的五要素法等，但在如何有效實施藍海戰(zhàn)略上卻幾乎仍是空白。隨著對經(jīng)營者的創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神的更高要求，經(jīng)營者必須從失敗中吸取教訓并尋求突破。但光有想法，沒有實際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經(jīng)營者將難以在現(xiàn)有的競爭格局中取得突破。有效的藍海策略是關(guān)于如何降低風險，而非如何承擔風險。為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球范圍內(nèi)對公司進行考察，并為了藍海的獲取創(chuàng)建一些實用的方法。并將這些工具和框架應(yīng)用和驗證到公司的運作之中，在實踐中進一步豐富和充實。這些工具和框架在全書中得到完整的應(yīng)用，我們將討論實施藍海策略的六項準則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國的葡萄酒行業(yè)，看看這些工具如何在開創(chuàng)藍海的實踐得以運用。美國是世界第三大葡萄酒消費國。然而整個年銷售量200億美元的行業(yè)競爭非常激烈。加州葡萄酒在國內(nèi)市場上占統(tǒng)治地位，銷售量占全國總銷量的三分之二。這些酒和來自法國、意大利、西班牙，以及瞄準美國市場的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場國家的進口酒針鋒相對開展競爭。同時，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應(yīng)也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國消費者基數(shù)大體上保持不變。從人均葡萄酒消費量來看，美國在全球排名保持在31位。激烈的競爭推動了產(chǎn)業(yè)集中。8家頂尖企業(yè)生產(chǎn)了全美75％的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產(chǎn)了其余25％。幾家主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，爭取貨架空間，比其他企業(yè)多投入述百萬元的營銷預(yù)算。同時，美國的零售商和分銷商也經(jīng)歷著類似的合并，這能夠提高他們面對眾多生產(chǎn)廠商時討價還價的能力。為了搶占零售和銷售份額，廠商間的競爭趨于白熱化。不出所料，實力弱、管理差的公司不斷被清除出市場。整個行業(yè)開始面臨降價的壓力。簡而言之，美國的葡萄酒行業(yè)面臨諸多不利局面：更加嚴峻的同行競爭壓力、攀升的價格壓力、零售和分銷商的談判能力加強、產(chǎn)品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰(zhàn)略思維，該行業(yè)幾乎沒有什么吸引力。對于戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵的問題是，如何徹底擺脫紅海中血腥的市場競爭，開辟和獲取一片無人爭搶的藍海市場空間？為了說明這些問題，讓我們來看看戰(zhàn)略布局圖，一種對于價值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍海來說都具有核心地位的分析框架。戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖是建立的強有力的藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖2－1用圖形方式將這些信息表達出來。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素。在美國葡萄酒行業(yè)的競爭案例中，7個基本因素在起作用：每瓶酒的價格；包裝上的形象標識，包括標簽上的獲獎聲明，神秘的釀酒工藝術(shù)語，后者強調(diào)制酒的藝術(shù)性和科學性；高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認知度，并鼓勵經(jīng)銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；酒的釀造品質(zhì)。葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。酒味道的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵等。各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。在向那些內(nèi)行的飲酒者宣傳時，這些因素被認為是突出葡萄酒特點的關(guān)鍵，值得特別重視。這就是從市場角度觀察到的美國葡萄酒行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。再看看戰(zhàn)略布局圖的縱軸，它顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少。數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。對價格因素而言，在價格上分數(shù)更高表明價格更高。我們可以將葡萄酒廠家現(xiàn)有產(chǎn)品在所有這些因素上的水準都標繪出來，從而了解這些企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，也就是價值曲線。價值曲線是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對強弱。圖2－1顯示，盡管美國葡萄酒行業(yè)有1600多家酒廠，但從買方角度看來，這些廠家在價值上曲線上有很大的趨同性。盡管競爭者眾多，但我們把名牌葡萄酒的價值曲線繪制在戰(zhàn)略布局圖上就可以發(fā)現(xiàn)，他們的戰(zhàn)略輪廓基本相同。這些廠商定價較高，并在所有關(guān)鍵競爭因素上也追求高水準。他們的戰(zhàn)略輪廓遵循經(jīng)典的差異化戰(zhàn)略。但從市場觀點看，他們想追求差異化，結(jié)果卻是相互雷同。另一方面，經(jīng)濟型葡萄酒的戰(zhàn)略輪廓也都相同。他們價格低，在各競爭因素上達到的水平也低。這些廠家是典型的低價格競爭者。另外，高端和低端葡萄酒的價值曲線具有相似的形狀。這兩組戰(zhàn)略幾乎是步伐一致的，只是在達到的水平上有所不同。在這種行業(yè)狀況下，要想將企業(yè)推上強力增長和盈利的軌道，如果只是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，并希望因此競爭中勝出，其實是無濟于事的。這種戰(zhàn)略或許可以稍稍提高銷售額，但很難推動公司開辟一個沒有競爭的市場空間。進行大量的市場研究也不是通向藍海的可行之路。我們的研究發(fā)現(xiàn)，消費者很少能夠想象到如何創(chuàng)建沒有競爭的藍海空間。他們的思路很容易往“給我多點或少點”這方面走，而消費者想要多點的，往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了同時考慮價值和成本，就必須拒絕比照現(xiàn)有競爭對手，以及在差異化和成本領(lǐng)先之間的進行選擇的舊邏輯。將戰(zhàn)略重點從當前的競爭轉(zhuǎn)向其他選擇市場和非客戶之后，就能夠重新定義行業(yè)所面臨的問題，進而跨越行業(yè)邊界，重建消費者的價值因素。與之相對，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯則是驅(qū)使企業(yè)，針對已經(jīng)定義好的問題，尋求提高優(yōu)于競爭對手的解決辦法。仍以美國葡萄酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)的思維驅(qū)使酒廠重視酒品的名氣，以及在既定價格基礎(chǔ)上酒的品質(zhì)。這就意味著從生產(chǎn)和評價系統(tǒng)方面增加了酒的復(fù)雜性。廠商、品酒師、和內(nèi)行的飲酒者都認為這種復(fù)雜性——即由于土壤、季節(jié)、丹寧工藝、發(fā)酵過程的不同而形成的各種個性特征——等同于品質(zhì)。然而，通過尋找別的市場選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）將葡萄酒行業(yè)的問題重新定義為：如何制造出一種每個人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？為什么這么想呢？因為他們發(fā)現(xiàn)，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、雞尾酒的消費在美國是葡萄酒消費的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因為喝葡萄酒顯得非常復(fù)雜，而又自命不凡。繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點，卻令普通人難以消受。有了這個認識，卡塞拉酒業(yè)便準備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開辟一片藍海。為此，卡塞拉酒業(yè)使用了藍海戰(zhàn)略的第二種基本分析工具：四步動作框架。四步動作框架為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，我們開發(fā)了一套四步動作框架。如圖2－2所示，為打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應(yīng)該被剔除？哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標準以下？哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標準以上？哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？第一個問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當然的，但其實已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購買者所重視的價值發(fā)生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動應(yīng)對變化，甚至對變化毫無察覺。第二個問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計。如果公司提供給消費者的超過了實際所需要的，那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。第三個問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費者不得不做出的妥協(xié)。第四個問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價標準。前兩個問題（剔除和減少）可以幫助企業(yè)將成本水平降低到競爭對手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在習慣于攀比競爭的因素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少會系統(tǒng)性地嘗試剔除和降低投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。于之相對，后兩個問題啟發(fā)我們?nèi)绾翁嵘徺I者的價值，創(chuàng)造新的需求。總的來說，這四個問題幫助我們系統(tǒng)地探索如果超越現(xiàn)有行業(yè)邊界，重組購買者價值因素，向購買者提供全新的體驗，同時又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平。特別重要的是剔除和創(chuàng)造這兩個行動，它們將公司推上了超越現(xiàn)有競爭，追求價值最大化的軌道。它們驅(qū)使企業(yè)改變要素因素本身，從而使得既有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。當將這四步動作框架應(yīng)用到行業(yè)戰(zhàn)略布局圖時，就可以對原先認定的實施有全新的認識。以美國葡萄酒行業(yè)為例，應(yīng)用四步動作框架分析當前行業(yè)的邏輯并考察其他選擇和非消費者，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellowtail）品牌。它的戰(zhàn)略與對手截然不同，一片藍海因此被創(chuàng)造出來。卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品，無論一個人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。短短兩年里，這種有趣的社交型飲料——黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國和意大利的葡萄酒，成為美國市場進口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量達到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點才能滿足銷售的需求。更有甚者，其他大型葡萄酒企業(yè)幾十年來在市場營銷中投入巨資，以建立強大的品牌，而黃尾既不搞促銷活動，也不在媒體或向消費者做廣告，卻一舉超越了那些大牌競爭對手。它壓根不是從競爭對手那里搶生意，而是擴大了市場。黃尾將原來不消費葡萄酒的顧客——那些啤酒、即飲雞尾酒的消費者請進了葡萄酒市場。另外一些偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒，習慣喝經(jīng)濟類葡萄酒的人以及喝高檔葡萄酒的人都匯聚過來，成為黃尾的顧客。圖2－3顯示了應(yīng)用四步動作框架能使黃尾在多大程度上擺脫了美國葡萄酒行業(yè)的競爭。通過圖形對美國1600多家酒廠和實施藍海戰(zhàn)略的黃尾進行比較。如圖所示，黃尾的價值曲線脫穎而出?？ㄈ茦I(yè)實施了剔除、減少、增加、創(chuàng)造全部四個動作，從而開啟了無人爭搶的新市場空間，在兩年內(nèi)改變了美國葡萄酒行業(yè)的面貌?？ㄈ塾谄【坪图达嬰u尾酒這樣的替代性市場，從“非消費者”的角度考慮問題，創(chuàng)造了行業(yè)的三個新因素：易飲、易選、刺激有趣，同時剔除或減少了其他所有因素。卡塞拉發(fā)現(xiàn)美國大眾排除葡萄酒是因為其繁雜的口味，令人難以品嘗其妙處。相比之下，啤酒和即飲雞尾酒口味較甜，更易飲用。因此，黃尾通過對葡萄酒特點的重新組合，推出了簡單明了的酒品結(jié)構(gòu)，馬上得到了大眾消費者的欣賞。這種葡萄酒口感柔和，易入口，就像即飲雞尾酒和啤酒那樣，并分為原味和各種水果味。其水果的香甜口味也很開胃，讓人在不知不覺的時候又開始享受下一杯。結(jié)果，如此易飲的葡萄酒，無需多年的細細品味，就能博得人們的青睞。在保持簡單的口味的同時，黃尾還大幅度降低了葡萄酒行業(yè)一貫注重的其它所有因素，如丹寧工藝、橡木發(fā)酵、年份品質(zhì)等。黃尾葡萄酒不注重年份，這使得長期窖藏所占用的營運資金減少，產(chǎn)品的回報速度加快。葡萄酒業(yè)內(nèi)人士評判黃尾的香甜果味降低了葡萄酒的品質(zhì)，與傳統(tǒng)上對優(yōu)質(zhì)葡萄酒的鑒賞藝術(shù)，以及傳統(tǒng)的制酒工藝背道而馳。他們的話或許不無道理，但形形色色的消費者卻偏偏喜歡黃尾。美國酒零售商為大眾提供了多種酒，但對普通消費者而言，這些選擇是反而令他們不知所措，望而卻步。酒瓶外觀都相同，標簽上故弄玄虛地印著制酒工藝術(shù)語，只有那些專家或內(nèi)行的愛好者才能明白，可供選擇的種類又那么多，以至于零售店里的推銷員都搞不明白，不知如何向困惑的顧客推薦酒品。另外，貨架上一排排的酒讓消費者感到疲倦而氣餒，選酒成了一個艱難的過程，讓普通客戶感到難以把握。黃尾改變了這一切，它創(chuàng)造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種，只推出了兩種選擇：在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當妮酒，以及一種雪瑞芝紅酒，。它去掉了瓶子上印制的所有技術(shù)術(shù)語，只留下醒目而簡單的非傳統(tǒng)標簽，在黑色的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗，盒子兩側(cè)印著黃尾字樣。這樣的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，并不會使人望而卻步。黃尾讓零售商店的雇員都穿上澳洲服裝內(nèi)陸特色服裝，包括澳洲叢林帽和油布夾克，打扮成黃尾的形象大使。這一創(chuàng)意幫助客戶更容易選擇黃尾。商店雇員的情緒受到了服裝的影響，要推薦的就又不那么復(fù)雜，于是自然而然地向客戶推薦黃尾酒。簡而言之，推薦黃尾酒是一件樂事。由于卡塞拉一開始只推出了兩種葡萄酒供選擇，因此商業(yè)模式得以簡化。通過最大程度地減少庫存，盡可能提高庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而使庫存投資減到最少。事實上，品種簡單也減少了包裝的種類。黃尾打破行業(yè)慣例，首次將紅酒和白酒裝在同一式樣的瓶子里。這一新的嘗試，使得生產(chǎn)和購買更加簡便，也使酒品在商店的擺列出奇的簡潔。全球的葡萄酒行業(yè)都樂于葡萄酒塑造成一種具有悠久歷史和傳統(tǒng)的優(yōu)雅飲品。這在美國市場表現(xiàn)尤為明顯：有教養(yǎng)的高收入專業(yè)人士是主要的市場消費者。因此，商家不斷關(guān)注葡萄酒園的品質(zhì)和口味，城堡或莊園的歷史傳統(tǒng)，以及酒品所獲得的各種獎項。實際上，美國葡萄酒行業(yè)的主要商家一直將其增長策略定位于高端市場，投入了上千萬的廣告費，加強品牌形象。而黃尾卻發(fā)現(xiàn)在啤酒和雞尾酒的消費者中，葡萄酒的這種精品策略與大眾格格不入，反而令人望而卻步。于是黃尾打破傳統(tǒng)，創(chuàng)造了一種凝聚澳洲文化特點的新個性：即勇敢、休閑、有趣和冒險。其品牌宣傳語強調(diào)的是其親和力：“一片偉大的土地——澳大利亞之精華”。標簽和包裝上不再有傳統(tǒng)葡萄酒的形象標識。瓶子上也沒有注明葡萄園產(chǎn)地。小寫的黃尾字樣，伴隨亮麗的色彩和袋鼠圖案，都體現(xiàn)了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一樣，仿佛隨時會從杯中跳躍出來。結(jié)果，黃尾跨越了傳統(tǒng)酒類市場，吸引了廣泛的消費群體。通過提供價值的飛躍，黃尾得以將價格定位于經(jīng)濟型葡萄酒之上，每瓶售價6.99美元，比葡萄瓶裝酒貴了一倍多。從2001年7月黃尾上架起，銷售額便扶搖直上?！疤蕹獪p少——增加——創(chuàng)造”坐標格第三個工具也是開創(chuàng)藍海的關(guān)鍵。這是四步動作框架的輔助分析工具，稱為“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格（見圖2－4）。這種表格要求公司不僅回答四步動作框架中的四個問題，同時要求在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。通過讓企業(yè)在坐標格中填入在這四方面所要采取的行動，企業(yè)馬上可以獲得以下四個方面的益處：促使企業(yè)同時追求差異化和低成本，以打破價值－成本之間的替代取舍關(guān)系。及時提醒企業(yè)，不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地。這一工具很容易被各層次的管理者所理解，從而在戰(zhàn)略實施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。由于完成表格是項有挑戰(zhàn)性的工作，這使得企業(yè)能嚴格考察每一項競爭因素，從而發(fā)現(xiàn)那些競爭中所蘊含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意中把這些假設(shè)當做是理所當然的。圖2－5是太陽馬戲團的“剔除－減少－增加－創(chuàng)造”坐標格，它提供了這種工具在實際應(yīng)用的又一個范例，并展示了這樣做能讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)什么。那些行業(yè)競爭長期依賴的、而通過企業(yè)填寫坐標格可以減少或剔除的因素，其實毫無意義。以太陽馬戲團為例，它剔除了傳統(tǒng)馬戲團的一些元素，比如動物表演、明星演出和組合舞臺等。這些因素在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)中被認為是理所當然的，它們的重要性從沒被懷疑過。但是公眾對利用動物進行表演的反感日益增加。而且動物表演是最昂貴的因素，不僅是動物的成本，同時還包括訓練、保健、圈養(yǎng)、保險和運輸?shù)荣M用。與之類似，盡管馬戲行業(yè)注重表演明星的演出，但在公眾心目中，所謂的馬戲明星相比電影明星而言根本不足掛齒。這又是一個對觀眾意義不大卻高成本的因素。同樣的問題組合式舞臺，它們不僅令觀眾由于舞臺切換而視線繁亂，而且也增加了演員的數(shù)量，顯然也會增加成本。良好戰(zhàn)略的三個特征像太陽馬戲團一樣，黃尾創(chuàng)造了獨特和超群的價值曲線，開啟了一片藍海。正如戰(zhàn)略布局圖所示，黃尾的價值曲線重點突出，企業(yè)不是在所有的競爭因素上分散精力。它的價值曲線與競爭對手相比可謂獨辟蹊徑，并不以競爭對手為標桿，而是選擇了替代性的其他產(chǎn)業(yè)市場。黃尾的戰(zhàn)略輪廓主題清晰，即提供一種人們可以每天都享用的、簡單而有趣的葡萄酒。通過價值曲線可以看到，象黃尾這樣有效的藍海戰(zhàn)略必須具備三個互為補充的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。如果不具備這些特征，一個企業(yè)的戰(zhàn)略必然是混亂無序、隨波逐流、成本高昂。創(chuàng)造新價值曲線的四步動作可以指引企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略輪廓。這三個特征可被看做是藍海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。審視西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓可以發(fā)現(xiàn)，在該公司通過價值創(chuàng)新再創(chuàng)有效戰(zhàn)略的過程中，這三個特征是如何成為有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)的（見圖2－6）。西南航空公司打破了顧客必須在飛機的速度與汽車旅行的經(jīng)濟和便捷之間必須做出的取舍，從而創(chuàng)造了藍海。西南航空提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。通過剔除和減少傳統(tǒng)航空業(yè)的某些競爭因素，增加另一些傳統(tǒng)航空業(yè)的因素，并對汽車旅行這一替代行業(yè)兼收并蓄，創(chuàng)造了一些新因素，西南航空得以為旅行者提供前所未有的效用，同時保持低成本結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)了價值的飛躍。在戰(zhàn)略布局圖上，西南航空公司的價值曲線明顯不同于競爭對手。它的戰(zhàn)略輪廓是令人信服的藍海戰(zhàn)略的典型范例。重點突出每一項偉大戰(zhàn)略都有其重點，而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，或價值曲線，都應(yīng)該能清晰地顯示這一重點?？纯次髂虾娇展镜膽?zhàn)略輪廓，我們馬上可以發(fā)現(xiàn)，該公司只強調(diào)三個因素：親切的服務(wù)、速度和頻繁的點對點直航班次。西南航空公司在突出這些重點的同時，比照汽車運輸?shù)馁M用進行定價。它沒有對食物、候機室和座位選擇上進行額外投資。相反，西南航空公司的傳統(tǒng)競爭者都在這些行業(yè)競爭因素上進行了投資，這導致他們更難以和西北航空公司在價格上進行競爭。這些企業(yè)的投資重點過于分散，被競爭牽著鼻子走，最終導致了高昂的成本結(jié)構(gòu)。與眾不同當一個公司的戰(zhàn)略是為追趕競爭對手而制定時，它也就喪失了自身的獨特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務(wù)艙候機室吧。在戰(zhàn)略布局圖中，這種被動反應(yīng)的戰(zhàn)略傾向于運用類似的戰(zhàn)略輪廓。實際上，就西南航空公司而言，其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的，表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局圖上，就是同一類戰(zhàn)略曲線。與之相反，藍海戰(zhàn)略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和創(chuàng)造四個動作，他們把自己的戰(zhàn)略輪廓與行業(yè)的一般戰(zhàn)略輪廓區(qū)分開來。比如說，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業(yè)務(wù)，而此前，整個行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的。令人信服的宣傳主題一個好的戰(zhàn)略具有清晰而令人信服的宣傳主題。“無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格?！边@就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。其競爭對手又能說什么？即使最厲害的廣告公司都很難將標準服務(wù)中的食物、座位選擇、候機室、中轉(zhuǎn)樞紐、標準服務(wù)、較慢的速度、較高的價格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來，而且還要實事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實上，檢驗一項戰(zhàn)略是否有效和有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強有力而可信的主題。如圖2－7所示，太陽馬戲團的戰(zhàn)略輪廓也符合藍海戰(zhàn)略的三個準則：重點突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競爭對手的戰(zhàn)略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰(zhàn)略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團、巴納姆貝利馬戲團和小地方的馬戲團具有類似的形狀，主要的差別只是地方馬戲團由于資源有限，只能提供較低水平的競爭因素。相反，太陽馬戲團的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套制作、環(huán)境高雅、音樂和舞蹈富于藝術(shù)性等。這些因素對馬戲行業(yè)來說都是新的創(chuàng)造，但卻都是從其他現(xiàn)場娛樂行業(yè)借鑒來的。就這樣，戰(zhàn)略布局圖清晰地描述了影響行業(yè)競爭的傳統(tǒng)要素，引導創(chuàng)造了新的市場空間的新要素。黃尾、太陽馬戲團和西南航空公司都在全然不同的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景下開創(chuàng)了藍海。然而，他們的戰(zhàn)略輪廓卻具有相同的特征：重點突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標準引導企業(yè)實施行業(yè)重建的過程，為客戶和企業(yè)自身都帶來了價值上的突破。解讀價值曲線戰(zhàn)略布局圖令公司透過當前看到未來。為此，企業(yè)必須學會如何解讀價值曲線。在價值曲線背后，蘊含著關(guān)于行業(yè)現(xiàn)狀和未來商機的寶貴的戰(zhàn)略信息。一項藍海戰(zhàn)略價值曲線所回答的第一個問題就是一個商業(yè)項目能否成功。如果一家企業(yè)的價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍海戰(zhàn)略的三條準則，即重點突出、與眾不同和主題令人信服時，該說明公司的路子走對了。這三條準則可以作為藍海思想的商業(yè)可行性的最初的試金石。而當一個企業(yè)的價值曲線缺乏重點，它的成本結(jié)構(gòu)通常會比較高，商業(yè)模式會在實施和執(zhí)行過程中變得復(fù)雜。當價值曲線不能獨辟蹊徑，企業(yè)的策略就是雷同的，無法在市場中脫穎而出。而當企業(yè)缺乏令顧客信服的宣傳主題時，它可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為導向的，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力，也缺乏自然增長的能力。一家深陷紅海的企業(yè)當一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司很可能已陷入競爭激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業(yè)的增長速度，除非出于幸運，公司因整個行業(yè)的增長而受惠，但這種增長并不過是運氣使然，與戰(zhàn)略正確與否無關(guān)。沒有回報的過度投入在戰(zhàn)略布局圖上，當一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都達到高水平時，問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過消費者實際需要的東西，在一些因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價值曲線。不連貫的戰(zhàn)略當一家公司的價值曲線看似一份意大利面——彎彎曲曲地沒有重點，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司并沒有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由一些各自獨立的子戰(zhàn)略組成。分開來看，這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用，也能令生意運轉(zhuǎn)，但合起來看，卻無法成為一種戰(zhàn)略遠見，把自身與其它競爭對手區(qū)分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當企業(yè)在某一項競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計得簡潔易用，但不提高網(wǎng)站的連接速度，打開網(wǎng)頁要費很多時間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現(xiàn)在提供因素的水平和價格的關(guān)系上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發(fā)現(xiàn)它原來是在“提供較少東西的時候收取高價”，與其競爭對手相比，它提供的服務(wù)少，價格卻高，那就難怪要丟掉市場份額了。以內(nèi)部運營為導向的企業(yè)當企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時，如何將行業(yè)的競爭因素標注出來？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不說“熱水”而說“熱源水溫”？各項競爭因素，是以消費者理解和看重的詞匯來表達，還是用公司的技術(shù)術(shù)語來表達？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動，還是以內(nèi)部的運營為導向。對戰(zhàn)略布局圖語言的分析可以幫助企業(yè)認識自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠。本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補充性的工具將根據(jù)需要在其他章節(jié)中進一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實施藍海的六項原則結(jié)合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。現(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個準則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機會最大化、風險最小化，以創(chuàng)建通向藍海之路。注釋：1其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司可以尋找3重非消費者。對于替代選擇和非消費者之間的詳細論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。

第二部分制訂藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界藍海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海。這一原則說的是許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。這一點對于企業(yè)經(jīng)營者非常重要，因為他們不可能像賭徒一樣通過直覺或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。在我們的研究過程中，我們試圖弄清楚這樣一些問題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場邊界、開創(chuàng)藍海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費品、工業(yè)品、金融服務(wù)、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務(wù)等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？我們找到了開創(chuàng)藍海的清晰的方法。具體來說，我們找到了重新構(gòu)筑市場邊界的6個基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導公司找到有利可圖的藍海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何特殊的遠見或?qū)ξ磥淼哪撤N預(yù)測能力，他們都是通過一種全新視角來審視已有數(shù)據(jù)得到的。這六種思維方式對隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個假設(shè)制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當中。具體來說，企業(yè)通常都會采取下列做法：用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)；用普遍接受的業(yè)務(wù)分類方法（比如豪華轎車、經(jīng)濟型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好；專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）；用類似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍；接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向；在同樣的時間點上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰(zhàn)略，越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營者們不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場，而是應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍海。他們應(yīng)把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購買群體，提供互補性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內(nèi)容。方式一：放眼替代性行業(yè)從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務(wù)具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達到同樣目的的產(chǎn)品或服務(wù)。舉例來說，為了理清個人財務(wù)狀況，人們可以購買一套財務(wù)軟件，可以聘請一位注冊會計師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來完成。這里的財務(wù)軟件、注冊會計師、鉛筆在很大程度上就是替代性產(chǎn)品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財。與此不同，有些產(chǎn)品或服務(wù)可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們?nèi)ゲ宛^和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，但是都是人們的替代性備選方案。在作一個購買決策的時候，購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比較。你想放松兩個小時？那么你該如何達到這個目的呢？你會選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？無論對單個的消費者還是集團購買者而言，這一思維過程都是下意識的。然而由于種種原因，當我們搖身一變成為賣方之后，我們常常會拋棄這種出于直覺的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常很少會有意識地去考慮消費者如何在替代性行業(yè)中進行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應(yīng)，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會和消費者評價報告強化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價值創(chuàng)造的機會。看看NetJets將飛機所有權(quán)分解出售，從而開創(chuàng)藍海的例子。在不到20年的時間里，NetJets的規(guī)模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機，在超過140個國家間經(jīng)營著超過25萬條航線。1998年，它被伯克希爾·哈撒韋公司收購，如今NetJets已經(jīng)是一家盈利達幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在30-35％之間。NetJets的成功得益于它提高了經(jīng)營的靈活性，降低了旅行時間，減少了旅行中的煩惱，增強了旅行的可靠性以及實行策略性定價方式。事實上，NetJets就是通過審視替代性行業(yè)，打破市場界限，創(chuàng)造了藍海。航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群就是公務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現(xiàn)當公務(wù)旅行者要出行時，主要有兩個選擇：一方面，企業(yè)的高級管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務(wù)艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購買一家飛機用于滿足公務(wù)旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍海戰(zhàn)略。考慮一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當然，這肯定不是因為下面這些因素：要排很長的隊去換登機牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機，不得不滯留整個一個晚上，還有就是擁擠的機場。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因為一個原因：成本。一方面，這個方式避免了動輒上百萬美元的高額飛機固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據(jù)需要購買機票，降低變動成本，同時降低了擁有飛機所有權(quán)的閑置成本。針對這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機的所有權(quán)分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年可以享用50小時的旅行時間。顧客可以用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價值為6百萬美元的飛機的一定份額NetJets(2004)。也就是說，顧客付出了商業(yè)航空公司機票的成本，但是得到的是私人飛機的便利。通過比較頭等艙與私人飛機的旅行費用，全國商務(wù)旅行協(xié)會發(fā)現(xiàn)，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時間和費用）都考慮進去的話，乘坐頭等艙旅行的費用要高很多。對一次四人、