學習文檔僅供參考第一章參考答案二、簡答題1簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容源規(guī)劃的內(nèi)容包括:(2)組織規(guī)劃.(3)制度規(guī)劃.(4)人員規(guī)劃.(5)費用規(guī)劃.2簡述組織機構(gòu)設(shè)置的原則【答案要點】企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則包括:(2)分工協(xié)作原則.(3)統(tǒng)一領(lǐng)導、權(quán)力制衡原則.(4)權(quán)責對應(yīng)原則.(5)精簡及有效跨度原則.(6)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則.3簡述現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型結(jié)構(gòu)包括:形式.(2)職能制.職能制又稱多線制,它是指按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門,實行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式.(3)直線職能制.直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),在廠長(總經(jīng)理)領(lǐng)導下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,實行廠長(總經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式.(4)事業(yè)部制.事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式.4簡述工作崗位分析的作用案要點】工作崗位分析的主要作用有:(2)工作崗位分析為職工考評、晉升提供了依據(jù).(3)工作崗位分析是企業(yè)改良工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件.(4)工作崗位分析是企業(yè)制定有效的人力資源規(guī)劃,進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提.(5)工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ),而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟.因此,可以說,工作崗位分析為企業(yè)建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件.5簡述工作崗位分析準備階段需要解決的問題【答案要點】在工作崗位分析的準備階段,主要解決以下幾方面的問題:,對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解,掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料.(2)設(shè)計崗位的調(diào)查方案.明確崗位調(diào)查的目的;確定調(diào)查的對象和單位;確定調(diào)查項目;確定調(diào)查表格和填寫說明;確定調(diào)查的時間、地點和方法.(3)做好職工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作關(guān)系,使有關(guān)職工對崗位分析有良好的心理準備.(4)根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序,分解成假設(shè)干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成.(5)組織有關(guān)人員,學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法.必要時可先對假設(shè)干個重點崗位進行初步調(diào)查分析,以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗.6衡量勞動定額水平的方法【答案要點】衡量勞動定額水平的方法包括:(2)用實測工時來衡量.(3)用標準工時來衡量.(4)通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量.(5)用標準差來衡量.7簡述企業(yè)定員管理的作用【答案要點】企業(yè)定員管理的作用主要包括:(2)合理的勞動定員是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ).(3)科學合理的勞動定員是企業(yè)內(nèi)部各類職工調(diào)配的主要依據(jù).(4)先進合理的勞動定員有利于提高職工隊伍的素質(zhì).8簡述企業(yè)定員的原則要原則有:(2)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標.(3)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào).(4)要做到人盡其才、人事相宜.(5)要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外部環(huán)境.(6)定員標準應(yīng)適時修訂.學習文檔僅供參考學習文檔僅供參考三、計算題1某生產(chǎn)企業(yè)機加工車間實行早、中兩班制，計劃期內(nèi)每輪班生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為請分別運用產(chǎn)量和工時定額核算出該車間的定員人數(shù)【答案要點】②則:該車間的定員人數(shù)＝[2000÷(50×1.2×0.98)]×2＝68.03≈6(2)用工時定額核算該車間的定員人數(shù)①工時定額與產(chǎn)量定額的關(guān)系式是:班產(chǎn)量定額＝工作時間/工時定額②則:單位產(chǎn)品的工時定額＝8/50＝0.16(工時/件)③按工時定額核算定員人數(shù)的計算公式為:勤率〕④則:該車間的定員人數(shù)＝[2000×0.16÷(8×1.2×0.98)]×2＝68.03≈68(人)【答案要點】定員人數(shù)＝∑(每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額)/〔年制度工日×8×定額完成率×出勤率×(1－廢品率)〕＝〔(300×20)＋(400×30)＋(500×40)＋(200×50)〕/〔251×8×1.25×0.9×(1－0.08)〕≈2學習文檔僅供參考就診人數(shù)就診人數(shù)162738495【答案要點】(1)根據(jù)10天內(nèi)的就診統(tǒng)計數(shù)據(jù),可求得每天的就診人數(shù)的均值X-和標準差σ如下:X－＝∑ni＝1Xin＝〔130＋125＋110＋132＋＋135＋110〕/10＝123(人次)σ＝∑(X－X－)2n＝8.47≈8(人次)且已知保證95％可靠性前提下,μ＝1.6所以,醫(yī)務(wù)所每天就診人數(shù)的上限為:X－＋μ×σ＝123＋1.6×8＝135.8≈136(人次)(2)該醫(yī)務(wù)所必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)＝該醫(yī)務(wù)所每天診病總工作時間/每個醫(yī)務(wù)人員實際工作時間＝〔136×15〕/60×8×0.85＝5(人)除了必要的醫(yī)務(wù)人員外,還應(yīng)該按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員(此處各配備1人).同時考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班,應(yīng)再增加1名醫(yī)務(wù)人員,因此,該醫(yī)務(wù)所需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量為:5＋2＋1＝8人.學習文檔僅供參考綜合分析題1李明是國企M公司的人事主管。在逐步認識到實行標準化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，她決定在企業(yè)內(nèi)開展崗位標準工作，進行工作崗位分析，編制全公司職工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎(chǔ)。另外，作為國企的人事主管，她此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰不能到達工作說明書的要求，就老老實實下崗。但這項工作該如何進行呢？李明先是聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次后，她覺得這些咨詢公司的要價是公司領(lǐng)導無法接受的。自己做呢？【答案要點】分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境,以及職工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究,并由此制定崗位標準、工作說明書等人力資源管理文件的過程.(2)工作崗位分析的步驟和程序:第一步,準備階段.①根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù),對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解,掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料.②設(shè)計崗位調(diào)查方案:明確崗位調(diào)查的目的,確定調(diào)查的對象和單位,確定調(diào)查項目,確定調(diào)查表格和填寫說明,確定調(diào)查的時間、地點和方法.③為了搞好工作崗位分析,還應(yīng)做好職工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關(guān)系,使有關(guān)職工對工作崗位分析有良好的心理準備.④根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序,分解成假設(shè)干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成.⑤組織有關(guān)人員,學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法.學習文檔僅供參考第二步,調(diào)查階段.該階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案,對崗位進行認真細致的調(diào)查研究.在調(diào)查中,靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法,廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料.對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄.第三步,總結(jié)分析階段.該階段首先對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入分析,采用文字圖表等形式做出歸納、總結(jié).對崗位的特征和要求做出全面深入的考察,充分揭示其主要任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵影響因素,并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上,撰寫工作說明書、崗位標準等人力資源管理的規(guī)章制度.2順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理郭福在沒有與任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門必須裁減10%的職工。這招致了新盈利部門只管麥堅的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始。麥堅主管的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會給公司的經(jīng)營帶來很大的影響。總經(jīng)理郭福陷入了困境當中。福提出脫離困境的對策【答案要點】①沒有對公司人力資源費用進行預(yù)算審核和支出控制,導致銷售額下降而費用沒有降低.②面對公司的虧損,沒有與他人探討,更沒有深入分析原因,而是憑主觀臆斷采取行動.③盲目裁員,沒有考慮不同部門間的區(qū)別,要求所有部門都必須裁減10％.(2)郭福擺脫困境的對策:作為總經(jīng)理,郭福應(yīng)進行深入分析,找到真正原因,并采取相應(yīng)的措施.通過對案例進行分析,找到導致銷售額下降而費用沒有降低的原因是:沒有對公司人力資源費用進行預(yù)算審核和支出控制.因此,建議郭福采取以下措施:學習文檔僅供參考第一步,人力資源費用預(yù)算的審核.①審核人工成本預(yù)算.具體方法是:注重內(nèi)外部環(huán)境變化,進行動態(tài)調(diào)整;注重比較分析費用使用趨勢;保證企業(yè)支付能力和職工利益.②審核人力資源管理費用預(yù)算.首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程,然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持(如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源).第二步,人力資源費用支出的控制.①制定控制標準.這是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件.②人力資源費用支出控制的實施.將控制標準落實到各個項目,在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標準內(nèi)完成目標.③差異的處理.如果預(yù)算結(jié)果和實際支出出現(xiàn)差異,要盡快分析差異出現(xiàn)的原因,要以實際情況為準,進行全面的分析,并做出進一步調(diào)整,盡量消除差異.第二章參考答案二、簡答題1簡述選擇招聘渠道的主要步驟選擇招聘渠道的主要步驟:(2)分析招聘人員的特點.(3)確定適合的招聘來源.按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求,根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效果最好的招聘來源,是內(nèi)部還是外部,是學校還是社會等.(4)選擇適合的招聘方法.按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求,根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效果最好的招聘方法,是發(fā)布廣告還是上門招聘還是借助中介等.2簡述參加招聘會的主要流程:(2)準備資料和設(shè)備.(3)招聘人員的準備.(4)與協(xié)作方的溝通聯(lián)系.(5)招聘會的宣傳工作.(6)招聘會后的工作.3內(nèi)部招聘與外部招聘的主要方法【答案要點】內(nèi)部招募與外部招募的主要方法如下:①推薦法.②布告法.③檔案法.(2)外部招募的主要方法有:①發(fā)布廣告.②借助中介,包括人才交流中心、招聘洽談會以及獵頭公司.③校園招聘.④網(wǎng)絡(luò)招聘.⑤熟人推薦.4簡述篩選簡歷的方法:(2)審查簡歷的客觀內(nèi)容.(3)判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求.(4)審查簡歷中的邏輯性.(5)對簡歷的整體印象.5簡述面試的基本程序(2)面試開始階段.(3)正式面試階段.(4)結(jié)束面試階段.(5)面試評價階段.學習文檔僅供參考學習文檔僅供參考6簡述人員選拔過程中心理測試的主要類型【答案要點】人員選拔過程心理測試的主要類型包括:(2)興趣測試.(3)能力測試.(4)情境模擬測試.7情境模擬測試的主要方法有哪些案要點】情境模擬測試的主要方法有:(2)無領(lǐng)導小組討論法.(3)決策模擬競賽法.(4)訪談法.(5)角色扮演法.(6)即席發(fā)言.(7)案例分析法.么叫公文筐處理法？這種測試方法在操作上應(yīng)該注意什么問題？【答案要點】(1)公文筐測試(inGbaskettest),也叫公文處理.這是被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法,是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等工作活動的集中和抽象.測試在模擬的情境中進行.該情境模擬的是一個公司在日常實際中可能發(fā)生的或者是經(jīng)常發(fā)生的情境,比方面臨下級的請示、客戶的投訴、同級部門的協(xié)助請求、外部供給商提供產(chǎn)品信息等.提供給應(yīng)試者的公文有下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、錄音等,除此之外還有一些背景知識———公司基本情況、市場信息、外部各種環(huán)境等.把這些公文等資料放在一個公文筐中,公文筐測試之名就是由此而來.通過測試指導語的說明,讓應(yīng)試者以管理者的身份假想自己正處于某個情境———常常是模擬出一定的危急情況下,完成各種公文的處理.主考官通過觀察其處理過程對其個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價.(2)操作過程中應(yīng)該注意:文件編寫要逼真;文件的處理難度要有差異,素材要充分;向應(yīng)聘者介紹背景情況;處理結(jié)果交給評價小組.9如何運用無領(lǐng)導小組討論進行人員選聘【答案要點】運用無領(lǐng)導小組討論進行人員選聘的內(nèi)容:(2)討論小組一般由4~6人組成.(3)不指定誰充當主持討論的組長,也不布置議題與議程.(4)在小組討論的過程中,測評者不出面干預(yù).(5)測評過程中由幾位觀察者給每一個參試者評分.(6)評分的維度通常是主動性、溝通能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、心理承受力等.(7)要考察的素質(zhì)和能力是通過被測者在討論中所扮演角色(如主動發(fā)起者、指揮者、煽10招聘成本包括哪幾種形式【答案要點】招聘成本包括:(4)安置成本.(5)離職成本.(6)重置成本.11簡述人力資源配置的基本原理【答案要點】人力資源配置的基本原理包括:(2)能位對應(yīng)原理.(3)互補增值原理.(4)動態(tài)適應(yīng)原理.(5)彈性冗余原理.12簡述改良過細勞動分工的主要方法【答案要點】改良過細勞動分工的主要方法包括:(2)充實業(yè)務(wù)法.(3)工作連貫法.(4)輪換工作法.(5)小組工作法.(6)安排生產(chǎn)職工負擔力所能及的維修工作.(7)個人包干負責.學習文檔僅供參考三、計算題求：總成本效用、招聘錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。【答案要點】招聘總成本20000＋15000＋2000＋1000＋3000＋3500＋5000＝49500(元)應(yīng)聘人數(shù)＝38＋19＋35＝92(人)總成本效用＝實際錄用人數(shù)/招聘總成本＝2/49500≈0.4(人/萬元)招聘錄用比＝錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)＝2/92≈2.2％招聘完成比＝錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)＝2/3≈66.7％應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)＝92/3≈3066.7％2假定某企業(yè)有趙、錢、孫、李四位職工，需要在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下完成A、B、C、D四項任務(wù)，每位職工完成每項工作所消耗的時間是不同的趙趙3錢529李4孫964ABCD計算：根據(jù)匈牙利法，四位職工與任務(wù)之間應(yīng)該如何配置才能保證完成任務(wù)的時間最短【答案要點】計算步驟如下:學習文檔僅供參考105918(－5)1318612(－6))1891016(－9)(2)對以上矩陣進行行約減,即每一行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù),得新矩陣如下:504137120610229017矩陣中第一列和第四列都不含“0”,因此轉(zhuǎn)入第三步,進行列約減.(3)對以上矩陣進行列約減,即每一行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù),得新矩陣如下:(4)在上述矩陣中畫“蓋0”線.即畫最少的線將矩陣(3)中的0全部覆蓋住.“蓋0”線只有3條,小于矩陣的維數(shù)4,因此轉(zhuǎn)入第五步,進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換.(5)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換.上述矩陣中未被“蓋0”線覆蓋的最小數(shù)λ為1,將矩陣中未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)減去1,“蓋0”線交叉點處的數(shù)加1,得新矩陣如下:(6)在上述矩陣中畫“蓋0”線.“蓋0”線只有3條,小于矩陣的維數(shù)4,因此轉(zhuǎn)入第七步,進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換.(7)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換.上述矩陣中未被“蓋0”線覆蓋的最小數(shù)λ為3,將矩陣中未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)減去3,“蓋0”線交叉點處的數(shù)加3,得新矩陣如下:(8)在上述矩陣中畫“蓋0”線.“蓋0”線有4條,等于矩陣的維數(shù)4,因此轉(zhuǎn)入第九步,求最優(yōu)解.(9)求最優(yōu)解.學習文檔僅供參考①最后一列只含有一個“0”,將該列中的“0”打“√”.②將第三行中另外一個“0”打“×”.④將第一行中另外一個“0”打“×”.⑥將第四行中另外一個“0”打“×”.最終結(jié)果見以下矩陣:0√0×373130√10×450√40√0×1得到最優(yōu)解如下:趙———A;錢———D;孫———B;李———C.對照工時消耗表,完成任務(wù)的總時間為10＋9＋6＋4＝29綜合分析題1白楊是某企業(yè)的招聘專員，在招聘選拔的最后階段，總經(jīng)理要采取一對一的面試方法，對候選人進行最終篩選，要求白楊不止面試考場。請答復(fù)一下問題：，你會選擇何種座位排列方式？為什么？學習文檔僅供參考【答案要點】應(yīng)聘者相對而坐,距離較近.(2)應(yīng)選擇圖2—3的座位排列方式.理由如下:①圖2—1中,招聘者與應(yīng)聘者面對面地相視而坐,眼睛直視對方,會給對方造成一種心理壓力,使應(yīng)聘者有一種被質(zhì)問感覺,使應(yīng)聘者更加緊張而不能自如地發(fā)揮應(yīng)有的水平.②圖2—2中,面談雙方相距甚遠,不利于招聘者從對方的表情、言語中獲得信息,而且由于空間的距離而造成心理上的遠距離,從而不利于雙方更好地合作.③圖2—3中,招聘者與應(yīng)聘者斜坐著,視線形成一定角度,這樣可以緩和緊張,在心理上防止沖突,因而此次招聘中宜采用這種形式.(3)假設(shè)面試的重點是考察應(yīng)聘者的壓力承受力,應(yīng)該選擇圖2—1的座位排列方式.理由為:采用圖2—1的座位排列方式,會給被試者造成一種心理壓力.2某公司正在開展招聘活動，擬招聘職工的有甲、乙、丙、丁4個崗位，每個崗位計劃招聘1人。經(jīng)過層層篩選，從應(yīng)聘者中挑出A、B、C、D、E、F、G、H8名候選人，他們與注：匹配度越高，說明人員配置越科學請答復(fù)以下問題？學習文檔僅供參考應(yīng)聘者甲乙丙丁A9786B7644C6575D4563E6556F7456G8567H5466【答案要點】①以人員為標準進行配置,即從人的角度,按每人得分最高的一項給其安排崗位.②以崗位為標準進行配置,即從崗位的角度出發(fā),每個崗位都挑選最好的人來做.③以雙向選擇為標準進行配置,即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要調(diào)整,以滿足各個崗位人員配置的要求.下:①以人員為標準進行配置,可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高,結(jié)果只能選擇一個職工,而使優(yōu)秀人才被拒之門外.②以崗位為標準進行配置,可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中.盡管這樣做的組織效率最高,但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn).(3)最正確的崗位匹配結(jié)果:應(yīng)聘者A與崗位甲匹配.應(yīng)聘者G與崗位丁匹配.學習文檔僅供參考參加招聘會參加招聘會職工推薦報刊廣告應(yīng)聘人數(shù)0接受面試的求職者人數(shù)合格的應(yīng)聘人數(shù)實際錄用人數(shù)總成本0000200000用比和實際錄用人員的單位成本?！尽敬鸢敢c】結(jié)論:不同的招聘方法,招聘錄用比是有差異的,通常錄用比越低,質(zhì)量就越高;單位成本也有區(qū)別.此題中,網(wǎng)絡(luò)招聘的錄用比最低,這說明網(wǎng)絡(luò)招聘最容易招到高質(zhì)量的人才.參加招聘會的成本是最低的,但是錄用人員的質(zhì)量不見得很理想.因此,公司在招聘不同人員的情況下,應(yīng)該采用不同的招募方法.學習文檔僅供參考4圖2-4顯示了某公司在招聘不同人員〔三類：管理、會計、銷售〕過程中各種選拔方法的使用情況，請根據(jù)改圖顯示的情況，對該公司各種選拔方法的使用合理性做出評價?！敬鸢敢c】如此.筆試方法的偶然性比較大,對實踐工作能力的測評效度不是很高,因此不適宜過多使用.說明該公司對待筆試的態(tài)度是合適的.(2)面試在招聘不同類別人員中均有較高使用頻率.面試方法實施操作方便,成本低,容易掌握,適用范圍廣.該公司對三類不同人員都較多地采用了面試,說明該公司對待面試的態(tài)度是合適的.但是要特別注意面試方法的運用.(3)心理測試方法在我國還不是非常成熟,它的應(yīng)用需要專業(yè)人員的掌握,因此不適宜大規(guī)模地使用.該公司未對心理測試高頻率使用,說明也是合理的.(4)無領(lǐng)導小組討論的效度檢驗和實際錄用部門反饋的意見都證明它是一種有效性的人才測評技術(shù)及人員測評的科學方法.但是,對于會計人員而言,其適用性并不是最合適的.該公司對無領(lǐng)導小組討論過分依賴,對各類不同人員的適用性研究不足.(5)該公司在招聘的過程中均綜合采用筆試、面試、心理測試和無領(lǐng)導小組討論,取長補短,對應(yīng)聘者進行全面的考核,這一做法科學合理.五、案例分析題1大地科技〔以下簡稱大地科技〕是一家國有高科技企業(yè)，主要從事交換、傳輸?shù)韧ㄐ旁O(shè)備以及電腦、信息管理系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)。去年公司收購了文達電腦，開始大規(guī)模進軍信息行業(yè)，希望在信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)方面占有重要的市場份額。目前公司在程控交換。傳輸設(shè)備等領(lǐng)域具有較強的研發(fā)實力和技術(shù)，在華東、華南市場中具有較好的知名度和市場份額，并被認為是服務(wù)非常有特色的企業(yè)。公司目前的客戶主要來源于以前使用公司程控交換、傳輸設(shè)備產(chǎn)品的老客戶，而在新客戶發(fā)展方面做得不是很有成效。公司的主要競爭對手是特宇公司，它是一家民營企業(yè)，在信息管理系統(tǒng)、電腦等領(lǐng)域較大的份額。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司決定進行一次大規(guī)模的招聘，為公司的未來發(fā)展儲備人才，尤其是電腦、市場營銷等專業(yè)人才。人力資源部經(jīng)理王希根據(jù)他與應(yīng)聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘應(yīng)屆畢業(yè)生。在這個簡短的會議之前，王希的助手審查了候選人的過去經(jīng)歷、受教育程度，并學習文檔僅供參考通過證明人核查情況。一旦候選人被聘用，要先完成一些諸如填寫申請表和進行簡要的身體檢查等正式手續(xù)，然后被聘用人員就會得到所分配的工作。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時間。單新職工無論何時遇到困難，都會得到一些指導和幫助。良？【答案要點】選方法簡單潦草;測試方法單一,測試者單一;對新職工的培訓和指導不足.(2)改良措施:①按照被招聘人員的工作說明書,明確對應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求.②根據(jù)招聘對象,選擇相應(yīng)的招募渠道.③按照應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求,選擇適合的人員甄選方案.建議通過篩選簡歷和申請表的方式進行初步篩選;運用人格測試等心理測試、面試的方式進行甄選,根據(jù)不同人員,適當增加情境模擬測試方法.④在總結(jié)以前招聘經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,結(jié)合對應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求以及專家的意見,認真設(shè)計申請表以及各種測試的題目.⑤面試可以分為初試與復(fù)試,面試官必須包括與應(yīng)聘人員所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理.⑥在被聘人員的試用期內(nèi),以及以后的工作中,公司應(yīng)該對被聘人員的工作做跟蹤式的調(diào)查,以便及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題.2下面是某公司的招聘面試經(jīng)過學習文檔僅供參考考官：如果你的親人患病住院，需要你的陪護，而此時公司有一項緊急任務(wù)需要你及應(yīng)聘者：我會毫不猶豫地將工作放在第一位。考官：如果你的親人患的是急性病，比方心臟病、腦血栓，你也丟下親人不管，而去應(yīng)聘者：〔略作思索〕這種情況我沒遇到過，如果遇到了，我會先選擇工作，以工作先干完工作再說。你的至親親人呢？比方是你的父親、母親或者孩子？應(yīng)聘者：對不起，我認為已經(jīng)答復(fù)了您的問題。【答案要點】在該情境中,很顯然,考官提這樣的問題,是為了測評應(yīng)聘者如何看待家庭與工作之間的矛盾,從而表達出應(yīng)聘者對工作的重視程度.實際上,毫不猶豫地說以工作為第一,其實是不真實的.如果自己的至親親人病危,同時在沒有其他親人可幫助照顧的情況下,丟下手頭工作也是可以理解的.在這里,考官層層追問,試圖將他的真實想法問出來,但由于缺乏技巧,未能如愿,反而使面試陷入僵局.所以,追問有時候需要藝術(shù).針對前面這個案例,以下這樣的做法是值得肯定的.考官:如果你的親人患病住院,需要你的陪護.而此時公司有一項緊急任務(wù)需要你及時完成.你將如何處理?應(yīng)聘者:我會毫不猶豫地將工作放在第一位.考官:請問,你周圍的同事有這樣想法的多嗎?應(yīng)聘者:不清楚,(略停頓)可能不太多吧.考官:那么,你想多數(shù)人會怎么做呢?其實,應(yīng)聘者說的基本上也就是他認為比較合理的一種做法.在這里,考官其實是用了“投射”的原理.當面試問題比較敏感的情況下,考官應(yīng)該適當應(yīng)用投射原理.六、方案設(shè)計題學習文檔僅供參考某公司是一家剛剛成立的零售業(yè)購物中心，當務(wù)之急就是需要招聘各類人員。請為該公司(1)準備階段.劃分不同的崗位,確定不同崗位的不同需求;對崗位性質(zhì)、工作特征進行分析;提出招聘策略.(2)實施階段.招募———如采用報紙刊登廣揭發(fā)布信息,吸引合格應(yīng)聘者;篩選———根據(jù)簡歷或者申請表初步篩選;組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選;錄用———做出錄用決策.(3)評估階段.數(shù)量評估、成本效益評估等,為以后工作提供經(jīng)驗.第三章參考答案學習文檔僅供參考二、簡答題【答案要點】培訓需求分析的技術(shù)模型主要有:(2)培訓需求循環(huán)評估模型.(3)前瞻性培訓需求評估模型.(4)三維培訓需求分析模型.2簡述培訓項目設(shè)計的原則培訓項目設(shè)計的原則包括:(2)激勵性原則.(3)實踐性原則.(4)反饋及強化性原則.(6)延續(xù)性原則.(7)職業(yè)發(fā)展性原則.3簡述培訓項目規(guī)劃的內(nèi)容培訓項目規(guī)劃的內(nèi)容包括:(2)培訓內(nèi)容的開發(fā).(3)實施過程的設(shè)計.(4)評估手段的選擇.(5)培訓資源的籌備.(6)培訓成本的預(yù)算.4簡述培訓成果的類型:(2)技能成果.(3)情感成果.(4)效果性成果.(5)投資凈收益.5培訓有效性評估的方法有哪些培訓有效性評估的方法有:(3)測試法.(4)情境模擬測試.(5)績效考核法.(6)360度考核.(7)前后對照法.(8)時間序列法.(9)收益評價法.6簡述培訓效果評估方案設(shè)計的步驟【答案要點】培訓效果評估方案設(shè)計的步驟:(2)培訓評估方案的制定.(3)培訓評估信息的收集.(4)培訓評估信息的整理與分析.(5)撰寫培訓評估報告.7簡述培訓效果信息的收集方法【答案要點】培訓效果信息的收集方法主要有:(2)通過觀察收集.(3)通過訪問收集.(4)通過調(diào)查收集.8簡述實施培訓教學活動應(yīng)注意事項【答案要點】實施培訓教學活動應(yīng)注意事項:(2)講求授課效果.(3)發(fā)動學員參與.(4)預(yù)設(shè)培訓考核.9簡述實踐性培訓的主要方法實踐性培訓的主要方法有:(2)工作輪換法.(3)特別任務(wù)法.(4)個別指導法.10簡述參與式培訓的主要方法參與式培訓的主要方法有:(2)案例研究法.(3)頭腦風暴法.(4)模擬訓練法.(5)敏感性訓練法.(6)管理者訓練法.11簡述企業(yè)培訓指導的基本結(jié)構(gòu)【答案要點】企業(yè)培訓指導的基本結(jié)構(gòu)包括:(2)實施企業(yè)職工培訓的目的或宗旨.(3)企業(yè)職工培訓制度實施方法.(4)企業(yè)培訓制度的核準與施行.(5)企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定.三、綜合分析題有150名職工。近幾個月來，因為產(chǎn)品質(zhì)量問題，公平的兩倍。為此，人力資源部張經(jīng)理制訂了一個質(zhì)量控制的培訓計劃，目的是使次品率降低到同行業(yè)平均水平以下。張經(jīng)理向所有的一線主管發(fā)出通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些職工的操作存在質(zhì)量方面的問題，派其參加項目培訓。同時，通知中海附有一份課程大綱，培訓情況如下。培訓地點：公司餐廳培訓方式：教師講課、學員討論、案例研討和電影。在培訓檢查過程中，很多主管向張經(jīng)理強調(diào)生產(chǎn)的重要性，有些真正需要培訓的人中途返培訓結(jié)束后，產(chǎn)品的次品率并沒有明顯降低。張經(jīng)理對培訓沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標感到問題：【答案要點】①沒有認真分析找出出現(xiàn)次品的真正原因,就直接斷定次品率高是由于職工缺乏相關(guān)培訓造成的,忽略了可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的其他因素,使培訓缺乏針對性.②沒有深入分析培訓需求,設(shè)計培訓方案沒有征詢一線主管和工人們的意見,使培訓得不到廣泛的理解和支持.③培訓沒有采取有效的保證措施,一線主管只重視生產(chǎn),不安排真正需要培訓的人員參加培訓.④培訓方法選擇不當.課程設(shè)置、授課方式都不適宜一線工人技術(shù)培訓,使培訓無法到達預(yù)期的效果.⑤培訓地點選擇不當.在餐廳培訓不僅氛圍不好,對于一線工人無法實施操作技能培訓.這類培訓應(yīng)安排在專用教室或生產(chǎn)車間,現(xiàn)場指導教學,方能使培訓到達立竿見影的效果.⑥該公司人力資源部張經(jīng)理對培訓計劃的組織協(xié)調(diào)及實施過程的監(jiān)督和控制不到位,也是導致這次培訓效果不佳的重要原因.(2)收集培訓效果信息的方法:①通過資料收集信息,可收集培訓方案、培訓教程、會議紀要、現(xiàn)場記錄等資料.②通過觀察收集信息,如觀察培訓組織準備工作、培訓實施現(xiàn)場、培訓對象參加情況、培訓對象反映情況、培訓對象在培訓前后的變化.③通過訪問收集信息,如訪問培訓對象、培訓實施者、培訓組織者,以及培訓學員領(lǐng)導和下屬.④通過培訓調(diào)查收集信息,如培訓需求調(diào)查、培訓組織調(diào)查、培訓內(nèi)容及形式調(diào)查、培訓講師調(diào)查,以及培訓效果綜合調(diào)查等.2安巖公司里一些新來的會計在結(jié)算每天的賬目時遇到了一些技術(shù)問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設(shè)計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員。公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定：“既然管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規(guī)劃?！痹诼犕昱嘤栔鞴艿脑斢栆?guī)劃，請您結(jié)合本案例，答復(fù)以下問題：【答案要點】①培訓項目確實定.②培訓內(nèi)容的開發(fā).③實施過程的設(shè)計.④評估手段的選擇.⑤培訓資源的籌備.⑥培訓成本的預(yù)算.(2)制定培訓規(guī)劃的步驟和方法:①培訓需求分析.②工作說明:說明培訓與什么工作有關(guān)或與什么無關(guān).③任務(wù)分析:對崗位工作任務(wù)的培訓需求進行分析,以選擇切實可行的培訓方法.④排序:對培訓活動確定科學的學習次序,按照時間順序進行排序.⑤陳述目標:對培訓目標做清楚明白的說明.⑥設(shè)計測驗:設(shè)計有效的工具用來測評培訓效果.⑦制定培訓策略:根據(jù)培訓面臨的問題選擇制定相應(yīng)的措施.⑧設(shè)計培訓內(nèi)容:培訓策略必須轉(zhuǎn)化成具體的培訓內(nèi)容和培訓程序,才能被執(zhí)行和運用.⑨實驗:將培訓規(guī)劃進行實驗,然后根據(jù)實驗結(jié)果對之進行改善.等法美國的培訓費用。仲裁委經(jīng)過調(diào)查后認為，雙方當事人簽訂的勞動合同書和出國培訓協(xié)議T培訓協(xié)議賠償培訓費用，符合勞動法第102條“勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規(guī)定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟損失的，應(yīng)當依法承擔賠償責任”以及原勞動部第33條規(guī)定：勞動者違反勞動法規(guī)定會勞動合同的約定解除勞動合同〔如擅自離職〕，給用人單位造成經(jīng)濟損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。不明，葉某需賠償費用也無著落為應(yīng)該如何預(yù)防培訓后職工的流失【答案要點】①培訓對象選擇失誤.企業(yè)培訓對象主要包括新進職工、轉(zhuǎn)換工作職工、不符合工作要求職工和有潛質(zhì)的職工.但是,針對每種類型的職工,企業(yè)培訓目標和內(nèi)容不同.對有潛質(zhì)的職工,培訓項目一般會提高職工的通用技能.投資于這種類型的職工,投資費用比較高,企業(yè)能夠得到的預(yù)期回報也很大,同樣存在的風險也很大.因為有潛質(zhì)員工的培訓結(jié)果很容易被其他企業(yè)使用,職工容易被高薪挖走,職工跳槽的可能性比較大.因此對這種類型職工進行培訓,在培訓對象的選擇上要慎重,不可隨意行事.②培訓需求不明確.企業(yè)的培訓目的是為企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展服務(wù),并不是“為培訓而培訓”.因此,企業(yè)應(yīng)該緊緊圍繞自身發(fā)展的需要,對培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓教材等各方面做好計劃.③培訓過程中缺乏控制.培訓并不是把職工送出去到期接回來的簡單過程,而是需要企業(yè)在整個培訓過程中,對職工和培訓效果進行全程控制的復(fù)雜過程.在培訓過程中,保持與培訓機構(gòu)和培訓老師的聯(lián)系,便于了解職工培訓的效果和職工在培訓中的心態(tài),有利于企業(yè)及時與職工溝通.保持與受訓人員的聯(lián)系,有利于企業(yè)把受訓者的感受及時告知培訓人員.這種聯(lián)系不僅可以提高培訓效果,還可以加強與職工的交流,預(yù)防職工離職.④法律意識不強.培訓職工流失風險的存在,要求企業(yè)在培訓中能夠用法律手段保護企業(yè)的權(quán)益.如果出現(xiàn)職工離職,企業(yè)可以通過法律維護自己的權(quán)利,把損失降到最低.案例中,企業(yè)是和葉某簽訂了“勞動合同書”和“出國培訓協(xié)議”,但是后來追加的培訓卻沒有人及時與葉某簽訂合同,可見,其法律意識不強.而且,在法律上失去了要求葉某歸還2006年7月16日—2006年12月23日培訓費用的權(quán)利,使企業(yè)“有苦說不出”.(2)預(yù)防培訓后職工流失的對策:①明確培訓內(nèi)容.企業(yè)的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求,應(yīng)該根據(jù)崗位的要求,明確什么樣的培訓是企業(yè)需要的.也就是說,企業(yè)需要的培訓,一定要培訓,企業(yè)不需要的培訓,就要格外慎重.②明確培訓對象的選擇標準.企業(yè)培訓對象主要包括新進職工、轉(zhuǎn)換工作職工、不符合工作要求職工和有潛質(zhì)的職工.投資于每種類型職工對企業(yè)帶來的流失風險是不一樣的,應(yīng)當針對不同類型的職工,在企業(yè)中制定選擇標準,對每位職工一視同仁,防止培訓對象選擇的隨意性.③對于有自發(fā)培訓要求的職工,提供選擇性培訓項目.培訓雖然存在職工流失風險,但是同時也是吸引高素質(zhì)職工的一種手段.向自發(fā)要求培訓的職工,提供選擇性的培訓,可以提高企業(yè)對高素質(zhì)職工的吸引力.但是,對這部分培訓,企業(yè)應(yīng)適當與職工共同承擔費用,或者由職工承擔費用,培訓后給受訓者以加薪、晉升作為回報.④培訓中應(yīng)全程控制.在培訓中,企業(yè)應(yīng)當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯(lián)系.通過溝通,了解受訓人員的需求、表現(xiàn)和心理狀態(tài),一方面提高培訓的效率和效果,另一方面有效防止培訓職工流失.⑤及時對職工培訓結(jié)果給予肯定和獎勵.培訓不是單方面的投資,除了企業(yè)要投入學習文檔僅供參考資金外,職工還要投入時間和精力.因此,培訓后職工總是期望能夠以某種方式得到回報.如果企業(yè)給予的回報不及時,職工認為培訓前后在企業(yè)中沒有什么改變,就會通過跳槽選擇更好的工作環(huán)境.因此創(chuàng)造良好的學以致用的環(huán)境,提供更有挑戰(zhàn)性的工作、提高受訓職工報酬等方式承認職工通過培訓努力的結(jié)果,對于留住培訓職工至關(guān)重要.⑥把合同管理納入培訓管理.合同是企業(yè)和職工權(quán)利的法律保障,加強對合同的管理,不僅保護企業(yè)的合法權(quán)利,也保護了職工的合法權(quán)利.把合同納入培訓管理,一旦出現(xiàn)糾紛,企業(yè)和職工都能夠通過法律把自己的損失降到最低.部的一項指標。2006年年初公司估計全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)職工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，但凡與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底工作任務(wù)比較重，各部門在派人參加培訓時都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不【答案要點】A公司重視和強調(diào)培訓,培訓經(jīng)費的投入較多,并能在年初做好培訓計劃,在這點上具有戰(zhàn)略眼光.學習文檔僅供參考(2)存在問題:①在實際操作中,把培訓經(jīng)費與毛利掛鉤作為一項硬指標,由于經(jīng)營狀況是變化的,而培訓必須要做需求分析,必須做計劃,到了11月才調(diào)整培訓總經(jīng)費,導致無法有效地制訂計劃.②A公司人力資源部在接到調(diào)整培訓總經(jīng)費后的做法違背了按需施教、學以致用的原則,未做需求分析,任意地派人參加培訓.③A公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了主動參與原則,指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓,而非職工自己提出申請.④A公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則,未對參加培訓的人員進行考核.⑤A公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了投資效益原則,指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓,其投資效益不明顯.方案設(shè)計題天山鋼鐵是一家集煉鋼、煉鐵、軋鋼為一體的大型鋼鐵廠，擁有燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、2014年公司進行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供的強大的動力。為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計劃總投資80億元的新廠房正在建設(shè)中。預(yù)計兩年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建設(shè)完成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當今先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱。公司的管理人員剛剛進行了相關(guān)計算知識和操作的培訓。目學習文檔僅供參考前為參加新線脫產(chǎn)培訓的職工開設(shè)的課程有相關(guān)高中知識、新線操作的相關(guān)英語知識、新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)、設(shè)備操作等公司遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔憂是對抽調(diào)的職工經(jīng)過培訓后是否能夠滿足未來新線的要求沒有把握。請設(shè)計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。【答案要點】開闊知識面和視野,增強大家的職業(yè)競爭能力,使大家能獲得更高的收入,得到更符合自己興趣的工作.同時,通過培訓,能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn),進一步增加公司的市場競爭力.同時調(diào)整職工的思想意識、價值觀和行為標準,理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖,調(diào)動積極性,增強凝聚力.(2)分析培訓需求.通過面談法、問卷調(diào)查法、觀察法和工作任務(wù)分析法進行調(diào)查研究,了解到:公司職工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有很大差距;對公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解.公司具備基本的培訓條件和能力.因此有必要對全體職工進行培訓.(3)確定培訓目標.①進一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標;②進一步強化公司的文化;③掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識;④了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識和技能;⑤了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢.(4)制訂培訓計劃(參見下表).①根據(jù)培訓需求,設(shè)計培訓內(nèi)容;②根據(jù)培訓對象與培訓內(nèi)容,選擇培訓方式與方法;③確定培訓時間和地點,本次培訓可以利用業(yè)余時間,地點在公司培訓中心;④確定培訓的考核方式;⑤確定培訓結(jié)果的反饋方案.培訓方法選擇舉例培訓內(nèi)容培訓對象培訓方法考核方式公司的發(fā)展戰(zhàn)略全體職工討論交流、講授筆試公司的文化全體職工討論交流、講授筆試現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢全體職工討論交流、影視、講授筆試新生產(chǎn)線的基本知識全體職工討論交流、講授筆試新生產(chǎn)線的操作技能生產(chǎn)工人討論交流、影視、講授實際操作新生產(chǎn)線的管理知識生產(chǎn)工人與基層管理人員案例分析、討論交流案例分析、筆試(5)培訓預(yù)算.①場地、設(shè)備使用費;②教材和資料費;③講課費;④交通、通信費;⑤受訓者的工資;⑥其他備用金.(6)培訓計劃的實施.①幫助大家確立合適的培訓目標;②標準職工的學習行為和國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)19學習動機;③樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結(jié)合,調(diào)動職工學習的積極性和主動性.(7)培訓效果評估.①本次培訓是否到達預(yù)期的目標;②參訓職工的知識和技能是否得到提高;③職工的工作態(tài)度是否有改變;④培訓的內(nèi)容、方法和安排是否合適;⑤培訓中出現(xiàn)了哪些需要改良的問題.(8)培訓結(jié)果的反饋.①根據(jù)本次培訓的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔職工配置到新生產(chǎn)線的崗位上;②本次培訓的考核全部記入職工培訓檔案.第四章參考答案(2)實施階段.(3)考評階段.(4)總結(jié)階段.(5)應(yīng)用開發(fā)階段.(2)對績效管理體系的評估.(3)對績效考評指標體系的評估.(4)對考評全面、全過程的評估.(5)對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估.(2)參與和承諾是制訂績效計劃的前提.(3)績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約.有固定的流程和格式,它一般包括以下內(nèi)容:受約人信息.即被考評對象的基本信息,包括職工的、職位、所在部門等.(2)發(fā)約人信息.發(fā)約人常常是由被考評職工的上一級正職(或正職授權(quán)的副職)擔任.(3)合同期限.規(guī)定了績效合同生效到截止的時間,一般而言為一個績效管理周(4)計劃內(nèi)容.主要是績效指標、考評權(quán)重、考評標準等,用于衡量被考評職工的重要工作成果,是績效合同的主要組成部分.(5)考評意見.在績效考評完成之后,由發(fā)約人根據(jù)受約人的實際表現(xiàn)填寫,用于分析績效完成的亮點與不足,以到達績效提升和改良的目的.學習文檔僅供參考學習文檔僅供參考(6)簽字確認.績效合同需要由發(fā)約人和受約人雙方簽字確認后方可生效,因此績效合同的最后部分要留出相應(yīng)的空間,以供簽字使用.除了以上基本內(nèi)容,一些績效合同中還規(guī)定了合同雙方的權(quán)利和義務(wù)、績效目標完成與否的獎懲措施、職工能力發(fā)展計劃、績效目標修改履歷等.國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)215【答案要點】行為導向型主觀考評方法有:(2)選擇排列法.(3)成比照較法.(4)強制分布法.(5)結(jié)構(gòu)式表達法.(2)行為錨定等級評價法.(3)行為觀察法.(4)加權(quán)選擇量表法.(2)績效標準法.(3)直接指標法.(4)成績記錄法.(5)短文法.(6)勞動定額法.度為準繩,以誘導為手段,本著實事求是、以理服人的態(tài)度,改變輕視下屬等錯誤觀念,與下屬進行溝通交流.(2)在績效考評中,一定將過去的、當前的以及今后可能出現(xiàn)的目標適當區(qū)分開,將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開.如果主管要對近期績效目標考評,為實施獎勵方案提供依據(jù),就應(yīng)當進行一次針對績效目標的面談,使上下級之間就事論事,不必言及其他;如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標,應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談,幫助下屬制訂出切實可行的績效改良計劃.采用具體問題具體分析解決的策略,有利于消除下屬思想上的種種顧慮,“放下包袱,開動機器,輕裝上陣”.(3)適當下放權(quán)限,鼓勵下屬參與.在績效管理的各個階段,上級主管一定要簡化程序,適當下放權(quán)限,比方,由原來的主管負責登記記錄下屬的工作成果,改為由下屬自己登記記錄.采用放權(quán)的方法有3點好處:首先,增強了下屬的參與意識和工作的責任感;其次,減輕了上級主管的工作負擔和壓力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于職工有了一定的支配權(quán),明顯減弱了不必要的自我保護的戒備心理.22國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)和內(nèi)容,以及實(2)績效指導面談.即在績效管理活動的過程中,根據(jù)下屬不同階段的實際表現(xiàn),主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談.(3)績效考評面談.即在績效管理末期,主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況,以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回憶、總結(jié)和評估.(4)績效總結(jié)面談.即在本期績效管理活動完成之后,將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給職工本人,并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談.10【答案要點】目標管理法的基本步驟:(1)戰(zhàn)略目標設(shè)定.由組織的最高層領(lǐng)導制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃,明確總體發(fā)展方向,提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標、短期工作計劃.(2)組織規(guī)劃目標.在總方向和總目標確定的情況下,分解目標,逐級傳遞,建立被考評者應(yīng)該到達的目標,這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準.(3)實施控制.管理者提供客觀反饋,監(jiān)控職工到達目標的進展程度,比較職工完成目標的程度與計劃目標,根據(jù)完成程度指導職工,必要時修正目標.三、綜合分析題(1)績效管理目標的定位不合理.績效管理的目標是調(diào)動職工積極性,改良職工的績效水平,提高組織的工作效率.該部門只把考評結(jié)果作為獎金分配的依據(jù),降低了績效管理的標準和要求,使績效管理失去了應(yīng)有的作用和意義.(2)績效考評期限不合理.對生產(chǎn)人員來說,應(yīng)以周為基礎(chǔ),按月進行考評;對管理人員應(yīng)以月為基礎(chǔ),按季度或半年進行考評.(3)績效考評內(nèi)容不合理.生產(chǎn)崗位和管理崗位的工作性質(zhì)和特點不同,應(yīng)該分別制定不同的考評指標和標準.％~70％;同級、下級和自我考評為輔,權(quán)重分別為10％左右.(5)無視了績效溝通的這一重要環(huán)節(jié),考評者與被考評者之間沒有進行績效面談.應(yīng)當根據(jù)本部門的特點,制訂年度績效改良計劃,認真貫徹落實績效計劃,定期或不定期地與下屬進行溝通,并對職工的工作進行必要的指導和培訓.①由于的效標不同,考評方法可分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種.②對管理人員的考評,宜采用行為主導型的考評方法.(2)行為觀察量表的設(shè)計:國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)23(例如)××公司管理人員考評表【基本資料】考評崗位:()所在部門:()被考評者:()考評者:()【考評說明】考評管理者的行為,用5~1和NA代表以下各種行為出現(xiàn)的頻率,評定后填在括號內(nèi):5表示95％~100％都能觀察到這一行為4表示85％~94％都能觀察到這一行為3表示75％~84％都能觀察到這一行為2表示65％~74％都能觀察到這一行為1表示0~64％都能觀察到這一行為【考評項目】分(2)推動團體會議與討論()(3)確保每一個成員的參與經(jīng)過深思()(4)為他人提供展示其成果的時機()(5)了解激勵不同職工的方式()(6)假設(shè)有沖突,第一時間弄清實質(zhì),并及時解決()最終得分:()【等級劃分標準】6~10分:未到達標準11~15分:勉強到達標準16~20分:完全到達標準21~25分:出色到達標準26~30分:最優(yōu)秀本考評項目等級:()【簽字確認】考評者:被考評者:24國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)①考評方法不合理,缺乏客觀標準.對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評,應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較,而不能僅僅采用排隊法這一職工之間主觀比較的方法.②考評方式不合理.生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同,因此,應(yīng)采用不同的標準分別進行考評,而不能混在一起互相打分.③對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時,都應(yīng)以上級考評為主,而不能以同級考評為主,這樣會影響考評的客觀公正性.④主管平時缺少與職工的溝通,很少對職工進行指導,這影響了考評結(jié)果的客觀性.⑤績效考評應(yīng)按步驟進行,這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用.⑥考評周期不合理.生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年,生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些.(2)產(chǎn)生問題的原因是:①主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識,不能科學有效地在本部門實施績效管理.②績效管理目的不明確.績效管理的根本目的是促進企業(yè)和職工的共同發(fā)展,而不僅是為了發(fā)放獎金.方案設(shè)計題【答案要點】(2)表格設(shè)計中考慮權(quán)重.(3)計算總分的.(4)設(shè)計總分所對應(yīng)標準的.售票員行為觀察量表1能有效地保證票款的收取權(quán)重從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分50％2微笑服務(wù),禮貌用語從不偶爾有時經(jīng)常總是學習文檔僅供參考學習文檔僅供參考1分2分3分4分5分20％3注重儀表,形象良好從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10％國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)25續(xù)表4熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10％5熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10％不足尚可良好優(yōu)秀26國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)第五章參考答案二、簡答題影響職工個人薪酬水平的因素:(2)職務(wù)(或崗位).(3)綜合素質(zhì)與技能.(4)工作條件.(5)年齡與工齡.影響企業(yè)整體薪酬水平的因素:(2)企業(yè)工資支付能力.(3)地區(qū)和行業(yè)工資水平.(4)勞動力市場供求狀況.(5)產(chǎn)品的需求彈性.(6)工會的力量.(7)企業(yè)的薪酬策略.(2)對內(nèi)具有公正性原則.(3)對職工具有激勵性原則.(4)對成本具有控制性原則.3【答案要點】薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán),這個循環(huán)可以被稱為薪酬成本管理循環(huán).薪酬制度建立起來后,應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題,及時調(diào)整公司薪酬策略,調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬體系以實現(xiàn)而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn).薪酬日常管理工作具體還包括以下內(nèi)容:(2)制訂年度職工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析.(3)深入調(diào)查了解各類職工的薪酬狀況,進行必要的職工滿意度調(diào)查.(4)對報告期內(nèi)人工成本進行核算,檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況.(5)根據(jù)公司薪酬制度的要求,結(jié)合各部門績效目標的實現(xiàn)情況,對職工的薪酬進行必要調(diào)整.國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)274【答案要點】建議獎是指由于職工提了建議,企業(yè)為了鼓勵職工多提建議而支付獎金.在設(shè)計建議獎時要注意以下事項:(2)獎金的金額應(yīng)該較低,而獲獎的面要較寬.(3)如果建議重復(fù),原則上只獎勵第一個提此建議者.(4)如果建議被采納,除建議獎外,還可以給予其他獎金.(2)量化崗位的綜合特征.(3)橫向比較崗位的價值.(4)為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ).(2)制定、討論、通過?崗位評價體系?.(3)制定崗位評價表,評價委員人手一份.(4)評委會集體討論崗位清單,并充分交流崗位信息.(5)集體討論:按照評價要素及其分級定義,逐一要素確定每個崗位的等級(要求每個要素討論一輪).(6)代表性崗位試評,交流試評信息.學習文檔僅供參考(7)評委打點:每一評價委員根據(jù)?崗位說明書?和日常觀察掌握的崗位信息,按照崗位評價標準體系,逐一要素對崗位進行評價,并得出每一崗位評價總點數(shù).(8)制定崗位評價匯總表,匯總各位評價委員的評價結(jié)果,求出每一崗位算術(shù)平均數(shù).(9)根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù),按升值順序排列.(10)根據(jù)評價點數(shù)情況,確定崗位等級數(shù)目,并確定崗位等級劃分點數(shù)幅度表.(11)根據(jù)崗位等級點數(shù)幅度表,劃崗歸級,作為崗位初評崗位等級序列表.(12)將初評崗位等級序列表反饋評價委員,對有爭議的崗位進行復(fù)評.(13)將復(fù)評結(jié)果匯總,形成崗位等級序列表,崗位評價委員會工作結(jié)束.(14)將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過,形成最終的崗位等級序列表.(2)分類法.(3)評分法.(4)因素比較法.28國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)(5)成比照較法.(2)銷貨勞動生產(chǎn)率.(3)人工成本比率.(4)勞動分配率.(5)附加價值勞動生產(chǎn)率.(6)單位制品費用.學習文檔僅供參考(7)損益分歧點.(2)銷售凈額基準法.(3)損益分歧點基準法.10【答案要點】社會保障的主要構(gòu)成為:(2)社會救助.(3)社會福利.(4)社會優(yōu)撫.三、計算題表5—1預(yù)算管理崗位綜合計分標準表評價要素評價指標ij評價指標評定評價要素得分XijPij(％)XijPijXiPi(％)XiPi任職資格專業(yè)知識水平804032工作經(jīng)驗806048803024力要求組織協(xié)調(diào)能力804032溝通能力804032創(chuàng)造能力6020127640304責任與強度工作復(fù)雜程度602012工作責任803024監(jiān)督責任802520工作強度6025157140284工作崗位評價總分828國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)29(2)設(shè)計各評價要素和指標權(quán)重的基本要求:在企業(yè)中,不同類別的崗位具有不同的性質(zhì)和特點,在設(shè)計各評價要素及其指標的權(quán)重時,應(yīng)根據(jù)其性質(zhì)和特點,確定各崗位評價要素和指標的權(quán)重值,以表達出各類崗位(如管理崗位、技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位等)之間的差異性.表5—5崗位甲的工資結(jié)構(gòu)計算表評價指標與標桿崗位比照工資額(元)合計(元)能力要求與A相似1600(1分)知識要求與C相似1200(1分)工作責任與B相似600(1分)工作環(huán)境與D相似1000(1分)4400(2)該企業(yè)進行工作崗位評價時,采用的是因素比較法.因素比較法的優(yōu)點:①要素確實定富有彈性,適用范圍廣.②比較簡單易行.因素比較法的缺點:①對要素的判斷常常帶有主觀性,使評價的結(jié)果受到影響.②需要經(jīng)常做薪酬調(diào)查,成本相對較高.人工成本費用(總額)＝企業(yè)在崗人職工資總額＋不在崗職工工資總額＋社會保險費用＋福利費用＋教育經(jīng)費＋勞動保護費用＋住房費用＋工會經(jīng)費＋招聘費用＋解聘費用(2)則:上一年度人工成本費用總額＝2300＋81＋678＋219＋44＋58＋127＋30＋22＋21＝3580(3)又因:勞動分配率＝人工費用總額/凈產(chǎn)值,則:上一年度勞動分配率＝3580÷9780＝3661％(4)根據(jù)已知條件,本年目標勞動分配率與上一年相同,則:本年度目標勞動分配率＝3661％即3661％＝目標人工成本費用/12975則:本年度目標人工成本總額＝12975×3661％＝474954(萬元)(6)本年度目標人工成本增長率＝474954÷3580－100％＝3267％30國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)4【答案要職工日工資＝月標準工資/月制度工日＝2400/2092＝11472(元/天)五一加班費＝職工日工資×加班天數(shù)×3＝11472×15×3＝51624休息日加班費＝職工日工資×加班天數(shù)×2＝11472×1×2＝22944(元)其他時間加班費＝職工日工資×加班天數(shù)×15＝11472×2×15＝34416(元)本月實發(fā)工資＝2400＋51624＋22944＋34416＝34898綜合分析題【答案要點】①表達保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能.②表達勞動的三種形態(tài):潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài).④建立勞動力市場的決定機制.⑤合理確定薪資水平,處理好工資關(guān)系.⑥確立科學合理的薪酬結(jié)構(gòu),對人工成本進行有效的控制.⑦構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng),如機動靈活的用工系統(tǒng),嚴格有效的績效考核系統(tǒng),學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng),動靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng).(2)制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù):①對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調(diào)查.確定職工薪酬原則時要做到保持一個合理的度,薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75％點處甚至是90％點處的薪酬水平,薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25％點處的薪酬水平,一般的企業(yè)應(yīng)注意中點薪酬水平.②對該企業(yè)的所有崗位進行深入的工作分析與評價.③了解行業(yè)勞動力供求關(guān)系,如果供大于求,薪酬水平可以低一些,如果供小于求,薪酬水平可以高一些.④掌握競爭對手的人工成本的狀況,以此為基礎(chǔ)決定本企業(yè)的薪酬水平.⑤明確該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求.⑥明確該企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念.⑦掌握該企業(yè)的財力狀況,切實合理地確定企業(yè)職工的薪酬水平.⑧掌握該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和職工特點.總之,制定薪酬管理的原則是:合理確定工資水平;職工之間的工資差距表達能力、崗位、績效的差異;薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤;獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改良工作流程的職工等.(3)制定企業(yè)薪酬管理制度的基本步驟:序國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)31①準確標明制度②明確界定單項工資制度的作用對象和范圍.③明確工資支付與計算標準.④涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容,如支付原則、等級劃分、過渡方法等.程序①根據(jù)職工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例,根據(jù)工資總額,確定崗位工資總額或能力工資總額.②根據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則.③崗位分析與評價或?qū)β毠みM行能力評價.④根據(jù)崗位(能力)評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級.⑤工資調(diào)查與結(jié)果分析.⑥了解該企業(yè)財務(wù)支付能力.⑦根據(jù)該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點,即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應(yīng)的標準.⑧確定每個工資等級之間的工資差距.⑨確定每個工資等級的工資幅度,即每個工資等級對應(yīng)多個工資標準,工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度.⑩確定工資等級之間的重疊部分大小.確定具體計算方法.3)獎金制度的制定程序①按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額.②根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則.③確定獎金發(fā)放對象及范圍.④確定個人獎金計算方法.(4)衡量薪酬制度的三項標準:①職工的認同度.表達多數(shù)的原則,90％以上職工能夠接受.②職工的感知度.明確簡化的原則,一分鐘可講明白說清楚.③職工的滿足度.等價交換的原則,及時支付兌現(xiàn)職工報酬.32國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)五、方案設(shè)計題【答案要點】薪酬滿意度調(diào)查表說明:請您選擇一個最符合您看法的答案.我們將對您的答案保密,請您務(wù)必表達真實的想法例如:我對目前獲得的收入感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對余的選項則不必填寫.注意:每一題只能有一個選擇所在的部門年齡性別本專業(yè)/領(lǐng)域工作年限企業(yè)工齡職務(wù)學歷現(xiàn)在的年收入(元)□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(2)我的收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比我感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(3)我認為企業(yè)的獎金分配很公平□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(4)我對企業(yè)提供的福利、補貼感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(5)我的收入充分地反映了我的業(yè)績表現(xiàn)□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(6)我的收入充分地反映了我的崗位職責□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(7)我的收入充分地反映了我的工作能力□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(8)我的收入各項目之間的比例是合理的□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對(9)我認為我的年收入應(yīng)該是元(10)我認為在總收入中浮開工資部分應(yīng)占％回收的調(diào)查問卷要進行統(tǒng)計分析,可以利用統(tǒng)計軟件進行分析,如頻率分析、排序分析、相關(guān)關(guān)系分析等國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)33第六章參考答案二、簡答題的、對企業(yè)行政生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)進行咨詢、建議或決定的權(quán)力.具體表現(xiàn)為以下幾個方面:(2)審議通過權(quán).(3)審議決定權(quán).(4)評議監(jiān)督權(quán).(5)推薦選舉權(quán).(2)民主質(zhì)詢.(3)民主咨詢.(2)工作.(3)晉升.(4)管理.(5)環(huán)境.(2)找出本階段出現(xiàn)的主要問題的原因.(3)評估組織變化和企業(yè)政策對職工的影響.(4)促進公司與職工之間的溝通和交流.(5)增強企業(yè)的凝聚力.(2)縮短工作時間.(3)計件工作時間.(4)綜合計算工作時間.(5)不定時工作時間.34國家職業(yè)資格考試指南(第二版)企業(yè)人力資源管理師(三級)(2)時間限制.(3)報酬限制.(4)人員限制.低工資標準應(yīng)考慮的因素做了原則性的規(guī)定,主要是:(2)社會平均工資水平.(3)勞動生產(chǎn)率.(4)就業(yè)狀況.(5)地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展水平的差異.(2)勞動紀律.(3)勞動定員定額規(guī)則.(4)勞動崗位標準.(5)勞動安全衛(wèi)生制度.(6)其他制度.(1)主體不同.協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業(yè),另一方是工會組織或勞動者按照合法程序推舉的代表;勞動合同的當事人則是企業(yè)和勞動者個人.動者共同權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容.它可以涉及集體勞動關(guān)系的各方面,也可以只涉及勞動關(guān)系的某一方面;勞動合同的內(nèi)容只涉及單個勞動者的權(quán)利義務(wù).(3)功能不同.協(xié)商、訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件,為勞動關(guān)系的各個方面設(shè)定具體標