第一階段之中期報(bào)告（1）“全面提升管理水平”項(xiàng)目水泥股份有限公司TANGSHANCEMENTCOMPANYLIMITED以提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力為終極目標(biāo)從價(jià)值分析入手中期匯報(bào)目的第一階段

第二階段

第三階段

前期工作總結(jié)階段成果確認(rèn)下期工作安排中期匯報(bào)最終方案中期匯報(bào)中期匯報(bào)最終方案中期匯報(bào)中期匯報(bào)最終方案中期匯報(bào)項(xiàng)目總目標(biāo)全面提升冀東股份管理目錄項(xiàng)目進(jìn)程及項(xiàng)目重新界定冀東股份戰(zhàn)略澄清及子公司戰(zhàn)略定位冀東股份集團(tuán)化管理組織機(jī)制框架方案下一步工作計(jì)劃項(xiàng)目程序及進(jìn)展前期工作總結(jié)冀東股份管理初步診斷項(xiàng)目目標(biāo)及成果的重新界定項(xiàng)目程序及進(jìn)展第一階段第二

階段第三階段需求界定初步診斷開(kāi)工報(bào)告深入診斷

問(wèn)題界定方案論證中層溝通中期匯報(bào)1最終方案實(shí)施培訓(xùn)已完成已完成已完成已完成已完成中期匯報(bào)1主要是再次界定項(xiàng)目范圍和成果，確認(rèn)集團(tuán)管理組織機(jī)制框架方案基于已確認(rèn)的內(nèi)容，對(duì)第一階段所涉各模塊進(jìn)行細(xì)化，提交最終成果培訓(xùn)工作中期匯報(bào)2中期匯報(bào)2主要是匯報(bào)第一階段中有關(guān)內(nèi)部控制、銷售定價(jià)及賒銷策略內(nèi)容提出解決思路進(jìn)行思路論證第一階段第一次中期匯報(bào)：先提交客戶確認(rèn)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪談、資料收集、實(shí)地考察等方式針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)所做的工作底稿前期工作總結(jié)總經(jīng)理、銷售副總、生產(chǎn)副總、吉林區(qū)副總各部門負(fù)責(zé)人（訪談及溝通）

總經(jīng)辦/人力資源部/財(cái)務(wù)部/審計(jì)部/證券部/投資管理部/物資供應(yīng)部/銷售部/華北市場(chǎng)部/安全生產(chǎn)部/質(zhì)檢部/技術(shù)管理部/工程管理部部分分/子公司經(jīng)理

各直屬分廠/技術(shù)開(kāi)發(fā)中心/機(jī)電設(shè)備分公司/三河公司/灤縣公司/三友公司部分主管人員

財(cái)務(wù)部及銷售部所有主管現(xiàn)場(chǎng)訪談冀東股份現(xiàn)有組織及部門結(jié)構(gòu)圖冀東股份各部門職能、崗位入職要求冀東股份各級(jí)人員情況冀東股份主要管理制度冀東股份ISO9000體系文件冀東股份2003年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃冀東股份近年各經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)報(bào)表冀東股份各職能及業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)相關(guān)表單冀東股份計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)分析報(bào)告資料收集本部水泥生產(chǎn)線及主要生產(chǎn)車間三河粉磨站灤縣公司工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理信息系統(tǒng)實(shí)地考察前期工作總結(jié)（續(xù)）采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程原材料及輔料采購(gòu)流程備品備件采購(gòu)流程設(shè)備采購(gòu)流程2000元以下其他物品采購(gòu)流程投資管理業(yè)務(wù)流程股權(quán)投資流程本部及子公司技改投資流程董事會(huì)黨政聯(lián)席會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)辦投資管理部物資供應(yīng)部華北市場(chǎng)部安全生產(chǎn)部銷售管理業(yè)務(wù)流程銷售定價(jià)與調(diào)價(jià)管理銷售合同及定單管理銷售發(fā)貨管理銷售發(fā)票的收入確認(rèn)的管理

應(yīng)收賬款及折扣折讓的管理

銷售退回及換貨管理銷售費(fèi)用管理人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部質(zhì)檢部技術(shù)管理部工程管理部各直屬分廠梳理冀東股份現(xiàn)有組織架構(gòu)中各管理層級(jí)/機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限及執(zhí)行層崗位職責(zé)進(jìn)行冀東股份現(xiàn)有各業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（工作底稿）梳理和澄清冀東股份的公司戰(zhàn)略為后續(xù)的項(xiàng)目各模塊提供參考技術(shù)開(kāi)發(fā)中心機(jī)電設(shè)備公司部分子公司梳理冀東股份現(xiàn)有的一級(jí)管理流程，以及主要的二級(jí)管理流程工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程本部及子公司基本建設(shè)工程實(shí)施本部及子公司技改工程施工戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理工程管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理合同管理研發(fā)管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理一級(jí)流程二級(jí)流程（部分）冀東股份管理初步診斷戰(zhàn)略有較明確的發(fā)展方向職能戰(zhàn)略相對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略較弱支撐戰(zhàn)略實(shí)施的部分資源不足現(xiàn)狀對(duì)未來(lái)發(fā)展的制約組織機(jī)制本部橫向職責(zé)邊界不清晰，協(xié)調(diào)會(huì)議多且效率低法人治理不規(guī)范，縱向多頭指揮鏈，對(duì)子公司管理職能延伸不明確，組織協(xié)同性較弱組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制不能滿足集團(tuán)化管理的需求控制機(jī)制經(jīng)營(yíng)和考核指標(biāo)體系制定不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)尚未建立起高效的信息流轉(zhuǎn)和業(yè)績(jī)追蹤分析體系經(jīng)營(yíng)單位以及中層管理人員的考核及晉升機(jī)制停留在老體制中，未能完全與業(yè)績(jī)掛鉤。運(yùn)營(yíng)流程理念文化以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷及生產(chǎn)調(diào)配的經(jīng)營(yíng)理念有待強(qiáng)化對(duì)人事變動(dòng)及機(jī)制變革的承受力較弱職能戰(zhàn)略未能統(tǒng)一協(xié)調(diào)影響戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同性關(guān)鍵人才匱乏影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)法人治理不規(guī)范易造成資源配置權(quán)限的混亂，降低資源配置的效率，并加大上市公司的外部風(fēng)險(xiǎn)組織職能界定不清、運(yùn)行機(jī)制不順暢，容易貽誤戰(zhàn)機(jī)、影響決策和執(zhí)行的效率指標(biāo)不完善及對(duì)子公司的業(yè)績(jī)追蹤和分析不足影響責(zé)全利的對(duì)等性，激勵(lì)和約束效果減弱靠感情和敬業(yè)，而非建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的考核和晉升機(jī)制，不利于對(duì)關(guān)鍵技術(shù)及管理人才的吸引。流程銜接不順暢，影響決策的及時(shí)性流程執(zhí)行的隨意性和內(nèi)控政策和程序不完善，將加大運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)理念及觀念的改變較慢，如不能及時(shí)調(diào)整會(huì)影響發(fā)展速度公司自身變革的阻力較大，需要外界的沖擊現(xiàn)行生產(chǎn)運(yùn)作流程效率較高，但跨部門流程銜接不甚流暢，財(cái)務(wù)的架構(gòu)及基礎(chǔ)流程規(guī)范未能及時(shí)調(diào)整，故未能發(fā)揮集團(tuán)管理中的重要作用內(nèi)控政策與程序不完善，流程在執(zhí)行過(guò)程中人為因素較多，較隨意戰(zhàn)略是明晰的，發(fā)展是迅速的，但支撐戰(zhàn)略執(zhí)行和效率監(jiān)控的各管理要素需要強(qiáng)化和提升。項(xiàng)目范圍圖示組織機(jī)制戰(zhàn)略澄清華北地區(qū)子公司的戰(zhàn)略定位及角色確定方案法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案本部組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)方案關(guān)鍵管理流程內(nèi)部控制（政策與程序）建立：內(nèi)控手冊(cè)全面預(yù)算／管理報(bào)表體系業(yè)績(jī)追蹤管理報(bào)告體系控制機(jī)制第一階段第二階段第三階段運(yùn)營(yíng)流程集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)規(guī)范（政策、核算、財(cái)務(wù)制度）流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別／風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系戰(zhàn)略項(xiàng)目成果界定及預(yù)期效果分析咨詢項(xiàng)目各階段擬提供的項(xiàng)目成果第一階段第二階段第三階段關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和績(jī)效考核體系的建立各部門／各經(jīng)營(yíng)單位/分子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)和量化方案；以業(yè)績(jī)追蹤為目的的管理報(bào)告體系建設(shè)各部門／各經(jīng)營(yíng)單位/分子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)績(jī)效考核模型和激勵(lì)機(jī)制框架設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織和流程規(guī)范本部及對(duì)華北地區(qū)子公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理流程規(guī)范本部及華北地區(qū)子公司的全面預(yù)算管理方案、制度、手冊(cè)本部及華北地區(qū)子公司的全面預(yù)算管理表格體系項(xiàng)目成果的預(yù)期效果戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略澄清有利于達(dá)成共識(shí)、形成合力。明確華北地區(qū)子公司的戰(zhàn)略定位和財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)角色，為集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)及其職能管理深度提供了前提條件。法人治理：依據(jù)法律、上市公司監(jiān)管及國(guó)內(nèi)慣例，界定冀東股份治理結(jié)構(gòu)層面各參與主體的權(quán)責(zé)關(guān)系，有利于合理合規(guī)對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略及其執(zhí)行的管理控制。組織：設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)組織模式及架構(gòu)，界定冀東股份母子公司管理職能，各機(jī)構(gòu)/部門職能及其在關(guān)鍵業(yè)務(wù)/管理流程中的參與角色，有利于合理分工、提高管理效率。運(yùn)營(yíng)控制：設(shè)計(jì)規(guī)范的內(nèi)部控制手冊(cè)，對(duì)影響戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行有效的控制，有利于降低運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，滿足外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展的需求。提供滿足集團(tuán)管理需求的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范、全面預(yù)算、業(yè)績(jī)追蹤和考核等管理控制工具和方法。為冀東股份的管理控制從過(guò)多依靠人演進(jìn)到人與體系雙管并重的軌道上來(lái)。培訓(xùn)：通過(guò)本項(xiàng)目全部成果的提供及相關(guān)培訓(xùn)和實(shí)施指導(dǎo)，從而達(dá)成冀東股份戰(zhàn)略執(zhí)行能力的全面提升。子公司戰(zhàn)略定位和集團(tuán)管理組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)華北地區(qū)子公司的戰(zhàn)略定位及角色確定方案法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案本部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案銷售定價(jià)／賒銷策略內(nèi)部控制（政策與程序）建立：內(nèi)控手冊(cè)目錄項(xiàng)目進(jìn)程及項(xiàng)目重新界定冀東股份戰(zhàn)略澄清及子公司戰(zhàn)略定位冀東股份集團(tuán)化管理組織機(jī)制框架方案下一步工作計(jì)劃冀東股份戰(zhàn)略架構(gòu)子公司層面集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)子公司戰(zhàn)略執(zhí)行角色微觀環(huán)境宏觀環(huán)境本部層面公司戰(zhàn)略是公司未來(lái)發(fā)展的謀劃和方案，是公司經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果。對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)，戰(zhàn)略是管理機(jī)制和體系設(shè)計(jì)的重要前提。冀東股份的三北戰(zhàn)略冀東股份的自身資源和能力國(guó)內(nèi)一流的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品高質(zhì)且穩(wěn)定雄厚的技術(shù)力量品牌聲譽(yù)良好的成本控制華北地區(qū)客戶忠誠(chéng)度較高上市公司的融資能力冀東股份的外部環(huán)境因素國(guó)家對(duì)水泥行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，扶植新型干法水泥和大水泥集團(tuán)的發(fā)展海螺集團(tuán)迅速崛起的示范效應(yīng)華北地區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈西部大開(kāi)發(fā)和東北老工業(yè)基地復(fù)興給水泥行業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇水泥行業(yè)的特點(diǎn)三北戰(zhàn)略擴(kuò)大華北挺進(jìn)東北開(kāi)拓西北華北地區(qū)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略東北和西北地區(qū)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略冀東股份的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目前國(guó)內(nèi)水泥市場(chǎng)總體上供大于求，用戶的選擇性強(qiáng)大規(guī)模連續(xù)生產(chǎn)，規(guī)模效益顯著成熟產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)技術(shù)比較成熟由于銷售半徑和礦山資源的限制，呈現(xiàn)生產(chǎn)和銷售集中化同一檔次廠家產(chǎn)品的差異程度很小產(chǎn)品附加值低高固定成本、高存儲(chǔ)成本、高沉沒(méi)成本及高運(yùn)輸成本供給彈性小，價(jià)格變動(dòng)主要取決于需求的變動(dòng)水泥行業(yè)特點(diǎn)我國(guó)水泥生產(chǎn)企業(yè)眾多，但總體上規(guī)模小、行業(yè)集中度低、競(jìng)爭(zhēng)激烈盡管國(guó)家的政策限制小水泥的發(fā)展，但目前其憑借低價(jià)仍占市場(chǎng)份額的大部分新型干法生產(chǎn)線上馬很快，大水泥之間的競(jìng)爭(zhēng)將不可避免華北地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)目前已經(jīng)十分激烈由于技術(shù)進(jìn)步和設(shè)備價(jià)格下降，以及投資主體和融資渠道的多元化，行業(yè)的進(jìn)入壁壘降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況公司必須采取成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略使員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)，因?yàn)閱T工是最寶貴的資源，也是企業(yè)成功的基石敢為人先，不斷創(chuàng)新是我們最為推崇的企業(yè)精神與業(yè)務(wù)伙伴長(zhǎng)期合作，利益共享公司戰(zhàn)略：

產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：

五大統(tǒng)一戰(zhàn)略核心價(jià)值觀集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略冀東股份愿景、核心價(jià)值觀、目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略愿景

冀東股份戰(zhàn)略澄清中國(guó)水泥業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

持久領(lǐng)先者擴(kuò)大華北、挺進(jìn)東北、開(kāi)拓西北華北地區(qū)、東北地區(qū)、西北地區(qū)：三年內(nèi)產(chǎn)能達(dá)到—；市場(chǎng)占有率達(dá)到—；收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到—；現(xiàn)金投資回報(bào)率達(dá)到—；等等。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)冀東股份發(fā)展戰(zhàn)略冀東股份戰(zhàn)略澄清（續(xù)）公司戰(zhàn)略華北地區(qū)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略東北和西北地區(qū)采取市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略銷售統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)區(qū)域低成本領(lǐng)先職能戰(zhàn)略低成本領(lǐng)先支撐區(qū)域擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)份額及優(yōu)質(zhì)礦山資源是核心華北地區(qū)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略華北地區(qū)子公司戰(zhàn)略定位擴(kuò)大公司的產(chǎn)能和銷售半徑，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，以低成本的優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大公司在華北地區(qū)的市場(chǎng)份額搶占礦山資源東北和西北地區(qū)子公司戰(zhàn)略定位開(kāi)拓新的地區(qū)市場(chǎng)，成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；同時(shí)分散公司在華北地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，擴(kuò)大公司的產(chǎn)能和銷售半徑，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，以低成本的優(yōu)勢(shì)不斷搶占市場(chǎng)份額，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成巨大壓力搶占礦山資源東北和西北地區(qū)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)角色三北戰(zhàn)略區(qū)域／子公司的經(jīng)營(yíng)角色以集團(tuán)整體利益最大化為原則，服從公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略安排。服從集團(tuán)統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和各子公司間的協(xié)同效應(yīng)，提高公司在區(qū)域內(nèi)的整體運(yùn)作效率，達(dá)到在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行資源整合，降低成本，減少內(nèi)耗的目的，從而使區(qū)域內(nèi)各子公司形成一股合力，謀求公司在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化目標(biāo)。區(qū)域／子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)份額年收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)凈現(xiàn)金流增長(zhǎng)率投資資本回報(bào)率成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目錄項(xiàng)目進(jìn)程及項(xiàng)目重新界定冀東股份戰(zhàn)略澄清及子公司戰(zhàn)略定位冀東股份集團(tuán)化管理組織機(jī)制框架方案下一步工作計(jì)劃組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示集團(tuán)管理組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則設(shè)計(jì)原則有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集權(quán)/分權(quán)的有效結(jié)合有利于發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有利于子公司組織協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮有效控制和決策效率的統(tǒng)一設(shè)計(jì)目標(biāo)構(gòu)筑公司資源配置的有效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值的最大化組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示冀東股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)冀東股份之公司治理建議母子公司管理職能界定重大管理關(guān)系界定三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)考慮的因素“三北”戰(zhàn)略是公司水泥主業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略華北地區(qū)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，東北和西北地區(qū)采取市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略整個(gè)公司必須采取成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略要求公司的組織結(jié)構(gòu)能夠促使公司低成本高效運(yùn)行冀東股份正處于企業(yè)發(fā)展階段從第二階段向第三階段的過(guò)渡中企業(yè)發(fā)展階段在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張中，確立分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的形式的選擇和職權(quán)分配要有利于管理效率由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)總體上由集權(quán)向放權(quán)轉(zhuǎn)變水泥行業(yè)地域性顯著，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)情況不同伴隨水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大小水泥之間的競(jìng)爭(zhēng)將向大水泥之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化環(huán)境決策點(diǎn)靠近信息源，及時(shí)對(duì)環(huán)境的變化做出反應(yīng)，采供及市場(chǎng)營(yíng)銷的決策應(yīng)靠近供應(yīng)商和客戶。競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使公司的組織結(jié)構(gòu)必須保證公司低成本高效運(yùn)作水泥生產(chǎn)是大規(guī)模連續(xù)生產(chǎn)水泥生產(chǎn)技術(shù)比較成熟技術(shù)生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有較強(qiáng)的剛性，有較規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和制度，強(qiáng)調(diào)集權(quán)協(xié)調(diào)好供、產(chǎn)、銷之間的關(guān)系人員的整體素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)骨干缺乏符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)管理人員人員職能清晰，流程規(guī)范稀缺人才共享有限度分權(quán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整考慮的因素

對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求未來(lái)方案集團(tuán)總部總經(jīng)理盾石干粉建材唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司華北事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理投資中心利潤(rùn)中心成本中心人力資源中心技術(shù)中心信息中心財(cái)務(wù)中心證券部審法部行政管理部投資發(fā)展部工程管理部地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理營(yíng)銷部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部綜合管理部石灰石礦制造分廠水泥分廠發(fā)電分廠冀潤(rùn)分廠三河公司三友公司灤縣公司寧河公司人力資源行政物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)管理質(zhì)量管理技術(shù)管理設(shè)備管理生產(chǎn)車間過(guò)渡方案一集團(tuán)總經(jīng)理技術(shù)開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部投資管理部技術(shù)管理部安全生產(chǎn)部質(zhì)檢部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部工程部直屬石灰石礦直屬制造分廠直屬水泥分廠直屬發(fā)電分廠三河公司直屬冀潤(rùn)分廠灤縣公司三友公司寧河公司扶風(fēng)公司唐山盾石干粉建材涇陽(yáng)公司吉林公司磐石公司吉林江機(jī)塑料公司扶余公司唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司沈陽(yáng)公司鞍山公司吉林區(qū)總經(jīng)理西北區(qū)總經(jīng)理遼寧區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理各專業(yè)委員會(huì)過(guò)渡方案二集團(tuán)總經(jīng)理技術(shù)開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部投資管理部技術(shù)管理部安全生產(chǎn)部質(zhì)檢部銷售分公司供應(yīng)分公司工程部直屬石灰石礦直屬制造分廠直屬水泥分廠直屬發(fā)電分廠三河公司直屬冀潤(rùn)分廠灤縣公司三友公司寧河公司扶風(fēng)公司唐山盾石干粉建材涇陽(yáng)公司吉林公司磐石公司吉林江機(jī)塑料公司扶余公司唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司沈陽(yáng)公司鞍山公司吉林區(qū)總經(jīng)理西北區(qū)總經(jīng)理遼寧區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理各專業(yè)委員會(huì)方案說(shuō)明未來(lái)方案過(guò)渡方案一過(guò)渡方案二方案特點(diǎn)建立總部/地區(qū)事業(yè)部/分子公司三層組織架構(gòu)總部成為投資中心和決策中心按區(qū)域成立非法人事業(yè)部，為總部的一部分或派出的職能機(jī)構(gòu)，為虛擬利潤(rùn)中心分/子公司納入一體化管理體系，僅保留必要的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)，成為成本中心總部集投資中心和利潤(rùn)中心于一體以華北地區(qū)為試點(diǎn)，向事業(yè)部制管理模式漸進(jìn)式地過(guò)渡其他地區(qū)子公司仍為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)管理工作由區(qū)域總經(jīng)理?yè)?dān)任成立供應(yīng)分公司和銷售分公司負(fù)責(zé)華北地區(qū)分/子公司的大宗原燃料采供和產(chǎn)品銷售其他同過(guò)渡方案一調(diào)整要點(diǎn)將總部質(zhì)檢部、技術(shù)開(kāi)發(fā)中心、技術(shù)管理部合并成立技術(shù)中心，對(duì)分子公司實(shí)行統(tǒng)一的技術(shù)和質(zhì)量管理總部的物資供應(yīng)部和銷售部相關(guān)人員和職能，下放到地區(qū)事業(yè)部總部成立信息中心負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的信息集散和共享建立非法人事業(yè)部，配置相關(guān)部門及承接總部的相關(guān)職能職能總部現(xiàn)有部門不變，調(diào)整重點(diǎn)在于對(duì)各部門集團(tuán)管理職能的界定將華北地區(qū)分/子公司的銷售及大宗原燃料采購(gòu)職能上移到總部物資供應(yīng)部和銷售部成立非法人的供應(yīng)分公司和銷售分公司其他同過(guò)渡方案一實(shí)施條件理順?lè)ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)，使總部擁有對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)完成關(guān)鍵管理人員及技術(shù)骨干的儲(chǔ)備強(qiáng)化品牌，弱化產(chǎn)地，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一建立較完善和成熟的集團(tuán)化管理模式制定具體可行的實(shí)施細(xì)則，保證華北地區(qū)各子公司物資采購(gòu)及銷售職能的上移配套的績(jī)效考核體系同過(guò)渡方案一方案評(píng)價(jià)當(dāng)前模式未來(lái)模式過(guò)渡模式戰(zhàn)略適應(yīng)性在多大程度上有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)環(huán)境適應(yīng)性市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度資源配置及利用資源配置是否合理，利用是否高效協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)該模式是否有利于協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策高效性業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)授予最了解情況的管理層級(jí)管理結(jié)構(gòu)成本對(duì)管理結(jié)構(gòu)成本的控制程度匯報(bào)系統(tǒng)該模式的匯報(bào)系統(tǒng)是否清晰、簡(jiǎn)潔內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)抵御內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的能力變革順暢方案實(shí)施時(shí)的順暢程度能力評(píng)估很低低中等高很高注：因兩個(gè)過(guò)渡方案差別不大，故此只選擇過(guò)渡方案一參與比較組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示冀東股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)冀東股份之公司治理建議母子公司管理職能界定重大管理關(guān)系界定三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式子公司2子公司N子公司1唐山市經(jīng)貿(mào)委河北冀東水泥集團(tuán)有限責(zé)任公司河北渤海集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)控股股東冀東股份/母公司子公司第一層面第二層面第一層面存在的主要問(wèn)題及我們的建議渤海集團(tuán)與冀東集團(tuán)之間沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，進(jìn)而不構(gòu)成對(duì)冀東股份的控股關(guān)系。但實(shí)際運(yùn)作中，渤海集團(tuán)對(duì)冀東股份的重大決策實(shí)施了重要影響。此舉不符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)關(guān)于《上市公司治理準(zhǔn)則》的要求。國(guó)有企業(yè)的舊有管理體制仍主導(dǎo)著冀東股份，其董事會(huì)未能發(fā)揮應(yīng)有作用，不利于公司維護(hù)其他股東的利益及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。我們建議：冀東股份管理層協(xié)調(diào)地方政府，減少行政干預(yù)，盡快理順股權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格按照《上市公司治理準(zhǔn)則》的要求，行使股東權(quán)利。第二層面存在的主要問(wèn)題及我們的建議如何理順子公司作為獨(dú)立法人治理關(guān)系，從而建立集團(tuán)管理模式？我們對(duì)此問(wèn)題的解決建議見(jiàn)如下：冀東股份之公司治理建議說(shuō)明股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理子公司子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理子公司子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)區(qū)域總部《過(guò)渡方案》《未來(lái)方案》特別表決權(quán)保留普通表決權(quán)授權(quán)普通表決權(quán)授權(quán)特別表決權(quán)保留經(jīng)冀東股份的股東大會(huì)、子公司股東會(huì)及董事會(huì)聯(lián)合授權(quán)，冀東股份董事會(huì)成為集團(tuán)化治理中的權(quán)利核心經(jīng)冀東股份董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的需要向總經(jīng)理授權(quán)，總經(jīng)理則成為集團(tuán)化治理的常務(wù)決策中心隨著地區(qū)事業(yè)部管理決策能力的提高，經(jīng)總經(jīng)理根據(jù)冀東股份業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略的需要，向地區(qū)事業(yè)部授權(quán)，地區(qū)事業(yè)部成為所轄區(qū)域的治理核心經(jīng)各區(qū)域統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)籌，各子公司成為其所屬業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)者集團(tuán)管理模式下的治理結(jié)構(gòu)冀東股份各機(jī)構(gòu)的地位及作用在集團(tuán)治理中的地位在集團(tuán)治理中的權(quán)利冀東股份董事會(huì)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是冀東股份運(yùn)營(yíng)效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。經(jīng)冀東股份之股東大會(huì)、子公司股東會(huì)和董事會(huì)聯(lián)合授權(quán)，冀東股份董事會(huì)擁有《集團(tuán)聯(lián)合治理章程》所規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，可直接行使子公司股東會(huì)和董事會(huì)授權(quán)的普通表決權(quán)權(quán)利。冀東股份董事會(huì)冀東股份總經(jīng)理各區(qū)域總部區(qū)域所轄子公司冀東股份各機(jī)構(gòu)的地位及作用（續(xù)）在集團(tuán)治理中的地位董事會(huì)的基本授權(quán)冀東股份總經(jīng)理是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與管理的常務(wù)決策者，是冀東股份運(yùn)營(yíng)效果與管理效率的直接責(zé)任承擔(dān)者。制定冀東股份統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實(shí)施統(tǒng)一的政策，對(duì)冀東股份各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實(shí)施功能再定位通過(guò)資本、行政等手段，基于公司總體戰(zhàn)略目的對(duì)公司所屬企業(yè)實(shí)施內(nèi)部重組在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營(yíng)的前提下，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源；基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置各企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、市場(chǎng)、渠道等各種資源和能力根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理的需要，對(duì)冀東股份董事會(huì)的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)冀東股份董事會(huì)冀東股份總經(jīng)理各區(qū)域總部區(qū)域所轄子公司冀東股份各機(jī)構(gòu)的地位及作用在集團(tuán)治理中的地位冀東股份總經(jīng)理可授權(quán)范圍是冀東股份的派出機(jī)構(gòu)，是總部職能管理的一部分是所轄地區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定者是所轄地區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者是所轄地區(qū)產(chǎn)品及市場(chǎng)責(zé)任的承擔(dān)者，以區(qū)域利潤(rùn)為其核心考核指標(biāo)區(qū)域業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)重大投資（含并購(gòu)性投資和項(xiàng)目投資）提案權(quán)內(nèi)部重組提案權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）機(jī)構(gòu)設(shè)置建議權(quán)科研項(xiàng)目立項(xiàng)建議權(quán)子公司預(yù)算信息反饋和控制權(quán)區(qū)域產(chǎn)品定價(jià)權(quán)子公司經(jīng)營(yíng)者考核權(quán)采購(gòu)和營(yíng)銷統(tǒng)籌權(quán)生產(chǎn)調(diào)配權(quán)注：以上授權(quán)范圍由冀東股份總經(jīng)理根據(jù)區(qū)域總部管理能力而定冀東股份董事會(huì)冀東股份總經(jīng)理各區(qū)域總部區(qū)域所轄子公司冀東股份各機(jī)構(gòu)的地位及作用在集團(tuán)治理中的地位在集團(tuán)治理中的權(quán)利通過(guò)子公司董事會(huì)授權(quán)后保留法律資格的獨(dú)立性及重大決策表決權(quán)是冀東股份領(lǐng)導(dǎo)下的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)2/3以上表決權(quán)決定事項(xiàng)：公司合并、分立、修改公司章程主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，并向區(qū)域總部負(fù)責(zé)人報(bào)告工作組織實(shí)施冀東股份/區(qū)域總部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行冀東股份/區(qū)域總部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策擬訂本公司內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案制定具體的子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度聘任或解聘除應(yīng)由冀東股份聘任或解聘以外的子公司管理人員根據(jù)冀東股份人力資源管理制度，決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定本企業(yè)員工的聘用與解聘冀東股份/區(qū)域總部授予的其他權(quán)利就子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效向冀東股份/區(qū)域總部負(fù)責(zé)冀東股份董事會(huì)冀東股份總經(jīng)理各區(qū)域總部區(qū)域所轄子公司冀東股份董事會(huì)各子公司股東會(huì)各子公司董事會(huì)冀東股份董事會(huì)界定冀東股份與子公司管理關(guān)系明確冀東股份與各子公司戰(zhàn)略定位將普通表決權(quán)授權(quán)于冀東股份董事會(huì)將特別表決權(quán)授權(quán)給子公司董事會(huì)行使經(jīng)子公司股東會(huì)授于的普通表決權(quán)行使冀東股份股東大會(huì)授于的各項(xiàng)權(quán)力《聯(lián)合治理章程》（草案）《股東會(huì)決議》（授權(quán)書）《董事會(huì)紀(jì)要》《聯(lián)合治理章程》《冀東股份章程》機(jī)構(gòu)名稱議事內(nèi)容標(biāo)志說(shuō)明：新成立的子公司按《聯(lián)合治理章程》規(guī)定進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分和運(yùn)營(yíng)需要時(shí)，行使經(jīng)子公司股東會(huì)授予的特別表決權(quán)冀東股份集團(tuán)管理治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建過(guò)程及標(biāo)志組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示冀東股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)冀東股份之公司治理建議母子公司管理職能界定重大管理關(guān)系界定三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式母子公司管理職能界定人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃制定人力資源政策和制度制定績(jī)效考核體系的建立薪酬體系的建立人員培訓(xùn)新設(shè)子公司項(xiàng)目組的人員配置子公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整備案子公司編制控制和人員調(diào)配公司財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)政策的制定和執(zhí)行年度預(yù)算的匯總、制定及實(shí)施監(jiān)控母子公司間內(nèi)部資金調(diào)度子公司的對(duì)外融資子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控和財(cái)務(wù)分析外派財(cái)務(wù)人員的考核/調(diào)配建議/管理參與子公司投資可行性分析和論證生產(chǎn)、安全管理制度和安全操作規(guī)程的制定和監(jiān)督執(zhí)行年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定人力資源的日常管理人員調(diào)配權(quán)和建議權(quán)績(jī)效考核執(zhí)行年度預(yù)算的編制和執(zhí)行會(huì)計(jì)核算稅務(wù)申報(bào)執(zhí)行制度和規(guī)程年季度生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定與實(shí)施生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理制定工程管理相關(guān)規(guī)章制度及管理辦法

參與組建新設(shè)子公司項(xiàng)目組參與項(xiàng)目造價(jià)/招標(biāo)/進(jìn)度確認(rèn)/決算/驗(yàn)收檢查各項(xiàng)目部運(yùn)作情況，審閱重大項(xiàng)目文件參與項(xiàng)目工程造價(jià)/招標(biāo)/進(jìn)度確認(rèn)/決算/驗(yàn)收負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)組織提出工程設(shè)計(jì)優(yōu)化建議及時(shí)向總部通報(bào)項(xiàng)目運(yùn)作情況建立健全公司設(shè)備/能源/網(wǎng)絡(luò)/檔案/技術(shù)管理規(guī)范審核及報(bào)批本部及子公司技改計(jì)劃審核本部及華北地區(qū)子公司設(shè)備大修計(jì)劃/固定資產(chǎn)零星購(gòu)置計(jì)劃平衡各公司備品備件儲(chǔ)備執(zhí)行本部制定技術(shù)類管理規(guī)范編制本公司技改計(jì)劃，并報(bào)批后執(zhí)行編制本公司設(shè)備大修計(jì)劃、固定資產(chǎn)零星購(gòu)置計(jì)劃，報(bào)區(qū)域總經(jīng)理審核后執(zhí)行負(fù)責(zé)本公司生產(chǎn)工藝管理技術(shù)管理工程管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)管理子公司職能總部職能母子公司管理職能界定制定公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和總體銷售政策制定公司市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃并實(shí)施負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)宣傳及推廣華北地區(qū)合同管理/客戶管理/售后服務(wù)管理華北地區(qū)渠道/價(jià)格/產(chǎn)品組合/銷售隊(duì)伍管理本部銷售發(fā)貨制定公司采購(gòu)策略和政策母子公司大宗原燃料及標(biāo)準(zhǔn)備品備件合同簽訂/執(zhí)行情況監(jiān)督/付款審核集中采購(gòu)的供應(yīng)商管理公司進(jìn)口儀器設(shè)備采購(gòu)原燃料及機(jī)電設(shè)備等物資的公司間調(diào)配參與公司大型儀器設(shè)備的招標(biāo)制定全公司水泥質(zhì)量?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)和制度檢查子公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及制度執(zhí)行情況負(fù)責(zé)對(duì)子公司質(zhì)量體系建立、運(yùn)行指導(dǎo)及體系文件審核負(fù)責(zé)組織調(diào)查、分析水泥質(zhì)量事故，提出處理意見(jiàn)子公司外派檢驗(yàn)人員管理、考核及專業(yè)培訓(xùn)制定年度銷售計(jì)劃本公司合同管理/客戶管理本公司渠道/價(jià)格/產(chǎn)品組合/銷售隊(duì)伍管理本公司銷售發(fā)貨管理配合本部進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及宣傳執(zhí)行本部大宗原燃料采購(gòu)合同，負(fù)責(zé)訂貨/驗(yàn)收/倉(cāng)儲(chǔ)依本部招標(biāo)結(jié)果進(jìn)行大型儀器設(shè)備的采購(gòu)/驗(yàn)收低值易耗品、辦公用品的采購(gòu)及驗(yàn)收參與供應(yīng)商評(píng)價(jià)執(zhí)行公司水泥質(zhì)量?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)和制度建立本公司質(zhì)量管理體系并負(fù)責(zé)其運(yùn)行管理負(fù)責(zé)本公司原燃材料/半成品/成品的檢驗(yàn)審計(jì)法律公司內(nèi)部控制體系的建立和監(jiān)督實(shí)施子公司的年度審計(jì)子公司關(guān)鍵崗位的離任審計(jì)子公司工程/技改基建項(xiàng)目的工程造價(jià)及決算審計(jì)子公司重大經(jīng)濟(jì)合同的審核貫徹執(zhí)行國(guó)家和地方法律法規(guī)及公司內(nèi)部控制制度配合總部審計(jì)部開(kāi)展年度審計(jì)及專項(xiàng)審計(jì)工作質(zhì)量管理采購(gòu)管理銷售管理子公司職能總部職能組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示冀東股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)冀東股份之公司治理建議母子公司管理職能界定重大管理關(guān)系界定三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式重大管理關(guān)系界定職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)組織/審核批準(zhǔn)批準(zhǔn)協(xié)助協(xié)助協(xié)助支持參與支持起草審核審核支持起草支持起草支持支持起草支持起草支持起草支持起草支持起草支持起草支持董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部華北地區(qū)子公司起草支持其他子公司支持戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理華北子公司

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定華北地區(qū)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定批準(zhǔn)組織批準(zhǔn)協(xié)助協(xié)助起草支持支持支持支持支持支持參與參與支持支持參與起草董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部華北地區(qū)子公司支持組織支持支持參與參與其他子公司重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算批準(zhǔn)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核審核協(xié)助協(xié)助協(xié)助起草起草起草起草起草組織組織起草起草起草起草起草起草／審核起草起草起草起草起草董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司組織/起草起草重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理技改投資決策股權(quán)投資決策批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核協(xié)助協(xié)助參與發(fā)起參與參與參與參與參與董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司參與參與組織參與參與提請(qǐng)重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理企業(yè)之間拆借銀行貸款批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核/組織提請(qǐng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司審核/組織提請(qǐng)營(yíng)銷管理重大管理關(guān)系界定（續(xù)）融資管理資本市場(chǎng)直接融資批準(zhǔn)組織/審批執(zhí)行協(xié)助50萬(wàn)元以上技術(shù)改造工程管理基本建設(shè)工程管理檢查檢查檢查檢查參與監(jiān)督組織/監(jiān)督支持參與組織董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部項(xiàng)目所在單位參與監(jiān)督支持組織協(xié)助檢查檢查參與監(jiān)督組織支持監(jiān)督協(xié)助重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理50萬(wàn)元以下總經(jīng)理副總經(jīng)理批準(zhǔn)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部分公司/中心批準(zhǔn)提名職能部門負(fù)責(zé)人職能部門主管分公司/中心經(jīng)理分公司中層干部子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)提名參與批準(zhǔn)參與提名提名提名提名/參與提名提名提名提名提名提名提名提名批準(zhǔn)提名參與批準(zhǔn)參與提名子公司董事會(huì)批準(zhǔn)審核提名參與批準(zhǔn)子公司子公司中層干部批準(zhǔn)重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理（職能部門中如歸總經(jīng)理直管，則由總經(jīng)理直接任命）董事會(huì)總經(jīng)理分管副總董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部分公司/中心人力資源部財(cái)務(wù)部質(zhì)檢部技術(shù)管理部子公司

董事會(huì)子公司重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理（職能部門中如歸總經(jīng)理直管，則由總經(jīng)理直接考核）生產(chǎn)采購(gòu)合同銷售合同技術(shù)合同審批董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部分公司審批參與審核起草/執(zhí)行參與設(shè)備采購(gòu)合同融資合同對(duì)外擔(dān)保合同工程合同勞動(dòng)用工合同參與審核起草/執(zhí)行參與審批參與審核起草/執(zhí)行審批審核參與審核起草/執(zhí)行審批審核起草/執(zhí)行審核審批審核起草/執(zhí)行審核審批審核參與審核起草/執(zhí)行起草/執(zhí)行審批起草/執(zhí)行審核技術(shù)開(kāi)發(fā)中心起草/執(zhí)行重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理設(shè)備研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)管理批準(zhǔn)批準(zhǔn)協(xié)助協(xié)助提案/參與提案/組織支持董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部技術(shù)開(kāi)發(fā)中心支持支持支持提案/組織參與各分子公司參與重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理內(nèi)部結(jié)算價(jià)格確定銷售價(jià)格確定采購(gòu)價(jià)格確定批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)支持提案監(jiān)督支持提案批準(zhǔn)（小額）參與董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司總經(jīng)理支持監(jiān)督提案提案（小額）各分子公司重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理渠道管理促銷政策產(chǎn)品定位批準(zhǔn)批準(zhǔn)監(jiān)督支持提案組織/實(shí)施董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司參與提案參與出口銷售批準(zhǔn)審核組織/實(shí)施重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理監(jiān)督/支持監(jiān)督/支持協(xié)助執(zhí)行執(zhí)行驗(yàn)收協(xié)助驗(yàn)收董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司監(jiān)督/支持執(zhí)行驗(yàn)收監(jiān)督/支持執(zhí)行/驗(yàn)收驗(yàn)收?qǐng)?zhí)行/驗(yàn)收驗(yàn)收項(xiàng)目組成套設(shè)備備品備件大宗原材料其他采購(gòu)重大管理關(guān)系界定（續(xù)）戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理工程管理價(jià)格管理供應(yīng)管理研發(fā)管理合同管理營(yíng)銷管理融資管理組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示冀東股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)冀東股份之公司治理建議母子公司管理職能界定重大管理關(guān)系界定三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式信息來(lái)源機(jī)構(gòu)信息處理機(jī)構(gòu)決策/執(zhí)行機(jī)構(gòu)物資獲得機(jī)構(gòu)物資使用機(jī)構(gòu)物資發(fā)運(yùn)機(jī)構(gòu)資金劃撥機(jī)構(gòu)資金使用機(jī)構(gòu)資金獲得機(jī)構(gòu)信息流物流資金流說(shuō)明：具體職能機(jī)構(gòu)隨組織架構(gòu)及權(quán)限劃分而確定;信息流、資金流為閉環(huán)，物流為開(kāi)環(huán)組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式熟料加工廠粉磨站熟料加工廠熟料加工廠粉磨站熟料熟料熟料供應(yīng)商攪拌站工地?cái)嚢枵竟さ財(cái)嚢枵竟さ匚锪鞴痉勰フ据o料、燃料、備品備件礦山礦山熟料熟料熟料水泥水泥水泥水泥水泥水泥水泥水泥水泥熟料華北地區(qū)西北地區(qū)東北地區(qū)礦山經(jīng)銷商組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式—物流粉磨站本部地區(qū)總經(jīng)理各子公司組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式—信息流集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施方案年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃設(shè)備檢修安排采購(gòu)、銷售信息匯總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況物料需求計(jì)劃庫(kù)存信息質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量人員調(diào)配指令技改技措安排生產(chǎn)情況信息庫(kù)存信息技改技措需求技術(shù)支持需求本部銷售公司供應(yīng)商客戶子公司大宗原材料、輔料、備品備件（異地交貨）發(fā)貨組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式—過(guò)渡方案二資金流供應(yīng)公司采購(gòu)款采購(gòu)款購(gòu)貨款銷售收入組織機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則組織運(yùn)行機(jī)制建議組織機(jī)制設(shè)計(jì)之最終方案內(nèi)容展示冀東股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)冀東股份之公司治理建議母子公司管理職能界定重大管理關(guān)系界定三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式第一階段最終報(bào)告提綱一、前言二、冀東股份戰(zhàn)略澄清三、冀東股份華北地區(qū)子公司戰(zhàn)略定位及角色確定四、冀東股份組織模式選擇及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五、冀東股份及子公司之間管理職能界定六、冀東股份及子公司之間的重大管理關(guān)系界定七、冀東股份部門及經(jīng)營(yíng)實(shí)體的職能說(shuō)明書八、冀東股份關(guān)鍵崗位職責(zé)說(shuō)明書九、冀東股份銷售定價(jià)及賒銷策略十、冀東股份內(nèi)部控制實(shí)施方案十一、冀東股份內(nèi)部控制流程手冊(cè)

1.銷售分冊(cè)

2.采購(gòu)分冊(cè)

3.投資分冊(cè)

4.工程分冊(cè)發(fā)起組織籌備董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)及臨時(shí)股東大會(huì)的召開(kāi)，起草相關(guān)會(huì)議文件。擬訂公司發(fā)行新股、債券等融資方案以及分紅派息方案。批準(zhǔn)審批授權(quán)額度內(nèi)本部門的費(fèi)用開(kāi)支。制定本部門的工作程序。執(zhí)行組織公司的股票或債券發(fā)行、配股、分紅派息、對(duì)外信息批露等工作。組織編制公司