惠普打印機(jī)以前的供應(yīng)鏈模式供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商……制造中心亞洲分銷中心美國(guó)分銷中心歐洲分銷中心各地的消費(fèi)者客戶化通用機(jī)生產(chǎn)BACK1存在的問題制造中心采取備貨生產(chǎn)分銷中心安全庫存過多庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)困難需求不確定性，及其他各種因素2㈠分銷中心安全庫存過多采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，導(dǎo)致分銷中心有大量安全庫存。㈡供應(yīng)鏈反應(yīng)慢，組織混亂，服務(wù)質(zhì)量低不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對(duì)用戶需求的滿足。㈢占用大量資金若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。

惠普供應(yīng)鏈優(yōu)化前的突出問題3長(zhǎng)鞭效應(yīng)

不確定性是引起長(zhǎng)鞭效應(yīng)的主要原因之一，來源于三個(gè)方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導(dǎo)致了它不得不使用備貨生產(chǎn)，使得分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。在三個(gè)不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。

問題的關(guān)鍵因素4解決方案：采用延遲策略供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商……制造中心亞洲分銷中心美國(guó)分銷中心歐洲分銷中心經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商各地的消費(fèi)者客戶化通用機(jī)生產(chǎn)BACK5

延遲策略即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。

案例中，惠普在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中?；萜胀ㄟ^此策略實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的目的。

惠普采取的策略：延遲策略6此外，惠普在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，提高服務(wù)水平。

7縮短安全庫存周期，降低了庫存成本通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。提高了對(duì)外部變化的適應(yīng)性