年4月19日績效管理系統(tǒng)一個實現(xiàn)組織的目標(biāo)的強(qiáng)大工具文檔僅供參考績效管理系統(tǒng):一個實現(xiàn)組織的目標(biāo)的強(qiáng)大工具摘要：績效管理是一個系統(tǒng),而不但僅是回顧過去一年的表現(xiàn)和確定明年的目標(biāo)年終總結(jié)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的內(nèi)容包括設(shè)定目標(biāo),準(zhǔn)備績效計劃,進(jìn)行評審,跟蹤行為,收集數(shù)據(jù),和撰寫評估，完成這項工作需要時間,責(zé)任感和能力。本文論述的是績效管理系統(tǒng)應(yīng)用于一家財富500強(qiáng)公司，包括員工如何評價系統(tǒng)的各個方面,以及她們對實施五年后完成的總系統(tǒng)的整體滿意度。重點介紹組織如何將績效管理系統(tǒng)、各部門組織系統(tǒng)和公司業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合成一個企業(yè)目標(biāo)。經(jīng)過研究筆者認(rèn)為并相信實施績效管理系統(tǒng)將為員工實現(xiàn)她們的抱負(fù)，為組織實現(xiàn)其關(guān)鍵財務(wù)目標(biāo)提供一個強(qiáng)大的基礎(chǔ)。研究背景十多年前績效管理被定義為由管理者和員工共同參與的,計劃制定、輔導(dǎo)、反饋、考核結(jié)果以及獎勵的全年周期性的活動(Campbell&Garfinkel,1996)。Delahaye()支持這一觀點，雖然她也將績效管理與人力資源開發(fā)聯(lián)系在一起。在績效管理實施系統(tǒng)地過程中，需要開放員工對其管理者的評價窗口，這能夠合理的反應(yīng)出問題所在，也是績效標(biāo)準(zhǔn)和評估問題的焦點。從長遠(yuǎn)來看,管理者將經(jīng)過踏實地管理這些系統(tǒng)而獲益匪淺。她們幫助預(yù)防和快速解決工作上的問題、人際沖突并對組織的成功產(chǎn)生重大影響?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不應(yīng)作為心理咨詢或者管理紀(jì)律的工具。H?rtel,Fujimoto,Strybosch和Fitzpatrick（）最近績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素目標(biāo)眾所周知為了提供高組織績效的人力資源管理實踐必須與公司戰(zhàn)略相一致。因此在設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)該將企業(yè)的整體目標(biāo)應(yīng)該鉸接和轉(zhuǎn)化為個人和團(tuán)隊的目標(biāo)。她們必須相互一致；按照環(huán)境變化的需求定期（如每季度）檢查，實時更新。靈活性是目標(biāo)成功設(shè)定的關(guān)鍵。目標(biāo)設(shè)定也包括一個行動計劃來實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展。這不但能督促員工完成目標(biāo)也能指導(dǎo)她們?？冃е笜?biāo)Shuetz()在績效指標(biāo)的度量上有自己的觀點；最近許多指標(biāo)被人力資源成本使用,因為在任何組織降低成本都是一個持續(xù)的壓力。因此績效評價是至關(guān)重要的,意味著個人和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)能夠得到認(rèn)可。在以前，指標(biāo)也作為管理控制和金融工具的基礎(chǔ),如盈利能力和資產(chǎn)回報率,一直在強(qiáng)調(diào)指標(biāo)。然而,要在績效指標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略間創(chuàng)立一個強(qiáng)有力的聯(lián)系，其重點在于該指標(biāo)要超越財務(wù)指標(biāo)而且能夠測量更廣泛的業(yè)務(wù)成果。Nel等人()很清楚的知道這一點，并補(bǔ)充道：績效必須管理。但現(xiàn)在的趨勢偏離這一觀點，而偏向于在工作場所協(xié)作?？冃墙?jīng)過員工下屬在中各組織中的表現(xiàn)出的價值增值的得以管理。這一評價績效的傳統(tǒng)方法是經(jīng)過測量員工是否達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)來是衡量績效，很顯然這一方法已經(jīng)不夠用了?？冃Э己嗽贒uPlessis、BeaverandNel()看來，在該年的季度回顧中提供反饋和指導(dǎo)比在年底用駭人的績效來震驚員工更好，因為那時候再采取行動已經(jīng)太晚。識別績效考核需要改進(jìn)的方面這一過程幫助人們找到了問題的關(guān)鍵點。在績效考核過程中管理者和員工應(yīng)該合作開展工作?？冃Э己藨?yīng)發(fā)揮它的優(yōu)勢，明確咨詢和指導(dǎo)能夠提升績效?？冃У脑u價和考核應(yīng)該是無威脅性的并以持續(xù)性為基礎(chǔ)?？冃У脑u價和考核應(yīng)該是無威脅性的并以持續(xù)性為基礎(chǔ)。她們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這樣一個事實:績效考核是用來增加組織功能價值的活動。前,PatMcLagan(1983)強(qiáng)調(diào)了績效考核需要考慮員工的職業(yè)發(fā)展。員工的個人發(fā)展和保留技能，這對企業(yè)是至關(guān)重要的。Storey和Sission（1990)進(jìn)一步認(rèn)為,培訓(xùn)提高了員工感到受到了公司的重視度。公司治理與長期發(fā)展，便為員工建立了個職業(yè)發(fā)展和心理契約的組合項目，以留住關(guān)鍵人才。Enz、Signaw,()指出大多數(shù)公司將員工的培訓(xùn)需求并啟動職業(yè)生涯規(guī)劃過程看做是效管理系統(tǒng)的一部分。最近,Holland和DeCieri()擔(dān)心組織依然未能認(rèn)識到培訓(xùn)和發(fā)展在提高她們的競爭優(yōu)勢上的價值。而她們所認(rèn)同的這一觀點是在前提出的個人和團(tuán)隊獎勵越來越多的企業(yè)意識到要將薪酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起(Gobson,1995)。一個成功的企業(yè)補(bǔ)償薪酬系統(tǒng)是讓每個人分享其小組的成功和看到那個人對整體做的貢獻(xiàn)。十多年后DeChalain()提出了個問題，到底什么是有效的激勵計劃。她進(jìn)一步表示,其成功的關(guān)鍵因素是技術(shù)優(yōu)勢在調(diào)節(jié)商業(yè)策略的干預(yù),績效管理和最終的設(shè)計方案。Martocchio()的觀點是，社會公益是指一個蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、低水平的失業(yè)率、漲薪、福利,最后是健康的工作環(huán)境，正如同當(dāng)前我們在新西蘭正經(jīng)歷的。然而補(bǔ)償激勵以及競爭戰(zhàn)略相關(guān)的工齡工資系統(tǒng)和績效工資計劃能促進(jìn)社會公益,雇員、雇主和政府之間相互沖突的目標(biāo)威脅著社會公益。她直言不諱地說,組織必須摒棄獎勵個人完全根據(jù)資歷的這一做法,而要對團(tuán)隊可衡量的成果進(jìn)行獎勵。DeNisiandGriffin()指出，大多數(shù)的管理者不滿意績效評估的各個方面,不過她們依然認(rèn)為這樣的評估是非常重要的。它為組織提供了一個基準(zhǔn),以更好地評估她們的招聘和選拔的質(zhì)量，從而做到只招募最合適的員工。它還在培訓(xùn)和幫助員工提高績效方面扮演著重要的角色。當(dāng)員工相信績效評估和獎勵機(jī)制時,她們會受到鼓舞而努力工作。然而持反對意見的學(xué)者表示,績效計劃可能有許多缺陷，使得那些正真的將薪酬與績效掛鉤的員工喪失信心。(McGinty&Hanke,1989;Meehan,1992;DeNisi&Griffin,DeCierietal,).財富500強(qiáng)公司的績效管理系統(tǒng)方法現(xiàn)存的資料強(qiáng)調(diào)分清位置的重要性，從中能夠衍生出新的研究方法。方法論指整個研究過程中的方法。這包括理解研究項目中的問題，各種定性和定量的方法可用于數(shù)據(jù)收集和確定哪個是適當(dāng)?shù)摹Ｑ芯宽椖恐凶非蟮姆椒ㄕ撌歉鶕?jù)明確的研究目的產(chǎn)生的。有兩個主要的研究模型或者觀點被標(biāo)注為實證主義和現(xiàn)象主義。作者將這個看做兩個極端，一個極端的特點或者假設(shè)會逐漸變成另一極端。在實證主義末端是客觀，而在現(xiàn)象主義末端是主觀。采取客觀獨(dú)立實例的實證主義相信只有可觀察和可測量的現(xiàn)象才能被作為知識。實證主義研究假設(shè)一組等待被發(fā)現(xiàn)的普遍規(guī)律的存在。這個規(guī)律能夠來預(yù)測人們的普遍行為。實證主義關(guān)注觀察結(jié)果以及使用大樣本，減少現(xiàn)象研究納入其簡單的零件和精確的測量涉及到的方法論。與之相反，在定性模型中被認(rèn)為是主觀的，多是社會建構(gòu)的研究中參與者的看法。這項研究經(jīng)過調(diào)查財富五百強(qiáng)公司績效管理系統(tǒng)的性能效果來準(zhǔn)確的了解受訪者的評價。雖然DeChalain()認(rèn)為，在大多數(shù)成功的實現(xiàn)，薪酬績效管理系統(tǒng)中的行為更改的組件，常常僅僅是一個全面的改變的過程，處理某些領(lǐng)域如保留和信任的結(jié)果；在績效管理的其它專家都認(rèn)為上述干預(yù)措施包括考績?nèi)缓蟾淖儐T工的就業(yè)條件都能被很好地評估到。這個過程開始與公司高級管理人員出席一個為期三天的培訓(xùn)方案討論了上述的績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵方面。在這個培訓(xùn)中，管理者準(zhǔn)備了五個明年需要完成的個人目標(biāo)。培訓(xùn)結(jié)束時每個管理者對十名在假設(shè)公司做不同職位的員工進(jìn)行評估，它們在給定的時間內(nèi)克服障礙完成任務(wù)。根據(jù)在培訓(xùn)期間提供的準(zhǔn)則進(jìn)行了評價。每個經(jīng)理提出給十的員工還有一個理由給予評級的評級。最后，培訓(xùn)部經(jīng)理提供反饋，并把禮物送給評價的工作做得最好的經(jīng)理。參加培訓(xùn)的管理者的強(qiáng)制性目標(biāo)是給監(jiān)管人員進(jìn)行匯報，對公司的績效管理系統(tǒng)，使其性能的評價后的一年使用相同的系統(tǒng)。用這種方法使得所有員工在第三年都能獲得培訓(xùn)，在第四年，不論是什么職位，所有員工都能用該系統(tǒng)進(jìn)行評估。雇員的評級在季度回顧上，員工需要就突出領(lǐng)域和需要改進(jìn)的領(lǐng)域提供詳細(xì)的反饋。每個員工提供一個評估文件，其中包含在六點范圍內(nèi)的整體評級在今年年底。這些評級包括：1.績效遠(yuǎn)超過期望2.績效超過希望3.績效達(dá)到期望4.績效需要提高5.績效不能就受。每個員工在年底提交它們對于目標(biāo)的完成度的書面報告給上級，上級對數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查并評級。這使得員工能夠?qū)λ齻冊撃晁龅氖虑檫M(jìn)行書面記錄并引起上級注意。經(jīng)理它有助于使員工一個公平的評價。公司始終認(rèn)為員工是一個好員工的一個總體評分為3。評價文件包含三個部分，1.包含每個目標(biāo)和額外實現(xiàn)的評級2.概念的績效標(biāo)準(zhǔn)。每個這些項目是大約在五點量表得分與用于確定員工的最后評分。所有的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是同等的。管理者必須根據(jù)合適的績效指標(biāo)對每個目標(biāo)進(jìn)行評級，而且提供特定的評級例子。3.員工根據(jù)書面標(biāo)準(zhǔn)來建立未來職位所需的知識和技能。年度評級文檔被轉(zhuǎn)交給主管的上司對員工陳列的項目進(jìn)行評定。收到上級的同意之后，評定材料返交給員工。假如員工不同意評定中的某項，能夠?qū)⒉牧辖唤o人力資源副總裁進(jìn)行復(fù)議。每年的薪酬調(diào)整這一機(jī)構(gòu)的薪金調(diào)整直接與年度考績報告中所述的員工績效掛鉤。所有員工知道她們獲得的漲薪是基于績效等級的（見表1）。這個信息是每年年初的時候向所有員工公布的。員工的加薪包含兩個元素，通脹（表一的薪金總額增加包括通脹增加的5%）和業(yè)績。表1.加薪和年終獎?wù)w評級描述加薪年終獎1績效遠(yuǎn)超預(yù)期12%150%2績效超出預(yù)期10%130%3績效滿足預(yù)期8%100%4需改進(jìn)6%無5令人無法接受無無公司為不同等級的員工確定薪級表并根據(jù)行業(yè)平均數(shù)字確定加薪力度。為此公司在同一行業(yè)的其它公司進(jìn)行年度薪金調(diào)查。這是每年為評價人力資源經(jīng)理的業(yè)績而設(shè)定的目標(biāo)之一。調(diào)查結(jié)果和公司相對于競爭對手的的規(guī)模都會被考慮進(jìn)每年的最終薪酬結(jié)構(gòu)中。該公司作為一家中等規(guī)模公司，她們的員工的工資和加薪水平保持在略高于行業(yè)平均水平。獎金池初始獎金池是根據(jù)行業(yè)慣例(例如兩個月工資)確定的。獎金的支付是和組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)聯(lián)系在一起的，獎金池的計算使用以下標(biāo)準(zhǔn)。表2.用來計算公司獎金的標(biāo)準(zhǔn)和尺度標(biāo)準(zhǔn)改變vs計劃因素增加/減少銷售額完成+6%未完成-6%稅后利潤+1%+1/2%-1%-2%資產(chǎn)回報率+1%+2%-1%-2%如果該公司達(dá)到年度業(yè)務(wù)計劃中確定的目標(biāo)，員工的獎金增加取決于每項標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)沒有完成時，獎金池按照適當(dāng)因素規(guī)模和比例減少（表2）。這些修訂的方案影響著所有員工的獎金。員工的年終獎總獎金池是基于公司的業(yè)績，正如剛才所確定的。然后每個員工的獎金在應(yīng)享績效獎金等級的90%的基礎(chǔ)上計算（例如如果獎金應(yīng)享權(quán)利的等級是$10000，員工的獎金計算以10,000×.9美元=9000美元為基礎(chǔ))。剩下的10%，讓公司能夠支付給績效更好的員工更高的獎金(表1)。每個員工的年終獎是根據(jù)績效考核的個體評級計算的（例如等級為1的雇員會得到獎金為9000×1.5元=$13,500；在同一個級別評級為2另一名雇員會得到獎金為9000×1.3元=$11,700；第三個評級為3的員工會得到獎金9000×1美元=$9000，90%，該級別員工的90%的獎金是9000美元）。員工調(diào)查在績效管理體系實施的第五年年底進(jìn)行了一項員工調(diào)查。測量工具采用的是一份調(diào)查問卷。問卷分配給了120名職工，一周后回收。因此回收率為100%。那些被調(diào)查的人中，10.8%為管理者，6.7%為監(jiān)督員和其余為非監(jiān)督人員。自從啟用績效管理體系該公司每年都超額完成銷售和利潤目標(biāo)。這項調(diào)查的主要目的是確定雇員的對組織的績效管理體系整體滿意度和她們的滿意或不滿的原因。員工滿意度表現(xiàn)在：(a)制訂目標(biāo)和目的；(b)制定行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)；(c)資源分配，以達(dá)到目標(biāo)；(d)互動性質(zhì)的季度審查；(e)公平的評級；(f)高質(zhì)的反饋；(g)指導(dǎo)質(zhì)量的測定