西江公交集團(tuán)變革決策營銷7組成員：盧顏，胡翼，邊晉煒，鐘傳淋，孫玉丹，楊震案例簡介機(jī)構(gòu)設(shè)置：西江公交集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，使得資源沒有充分整合，造成了很多不必要的浪費和內(nèi)耗。薪酬體系：西江公交集團(tuán)在2006年之前的薪酬體系缺乏合理性，使得一線工作人員壓力大、工作苦、怨聲載道，而后臺工作人員工作輕松卻拿著與其付出不成比例的高工資人員架構(gòu)：規(guī)模排名全國公交企業(yè)前十名的西江市公交集團(tuán)在2006年之前九年沒有進(jìn)行黨委換屆，干部層面也幾乎沒有進(jìn)行變動媒體負(fù)面：負(fù)面報道頻出，西江公交集團(tuán)內(nèi)部管理等制度存在問題顯而易見，社會評價差，還不能形成品牌效應(yīng)問題分析癥結(jié)一分析：同一個城市，五個下屬子公司做同樣的事情，資源分散在子公司，各自為陣，運(yùn)營能力和服務(wù)質(zhì)量參差不齊。資源配置不合理，浪費嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營困難。癥結(jié)二分析：黨組織作用缺失，中層干部普遍缺乏危機(jī)感癥結(jié)三分析：變革前薪酬體系不合理和不公平。但改革，是各級干部員工的切身利益，直接影響此次改革的效果、人員的穩(wěn)定以及工作的效率癥結(jié)四分析：組織結(jié)構(gòu)不合理，制約組織作用發(fā)揮。部門的整合、資源的重組、組織的變革可能帶來的問題癥結(jié)五分析：新領(lǐng)導(dǎo)班子的威信問題，和可信賴感解決方案1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。由于西江市公交集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，隨著組織的壯大，組織的缺點就會顯現(xiàn)出來：比如說資源的重置，而且不能充分利用資源（通常情況下各公司之間獨立經(jīng)營，不會共用場站和保修廠）?；谫Y源的浪費和成本居高不下，公司可采用矩陣制結(jié)構(gòu)。對公司部分高層進(jìn)行培訓(xùn)再上崗，

給公司注入新思想，新文化。原有的結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重的制止了公司前進(jìn)的步伐。2、構(gòu)建薪酬體系?，F(xiàn)有的薪酬體系讓一線司機(jī)和乘務(wù)員感到很不滿，可以根據(jù)公平理論提高一線工作人員的基本工資（一線人員是公司高績效的根本），提高他們的提成比例，這樣可以對他們形成激勵作用。對于后臺的人員工資固定在不太高的水平，獎金要與一線工作人員業(yè)績掛鉤，這樣才能形成良好的公司氛圍和文化。對于不同的分公司一律采用相同的考核制度和薪酬體系，輪崗制度（各公司總經(jīng)理，各部門職員），總的來說就是要從以往的模式中跳出來，改變公司以前一成不變崗位運(yùn)營方式。3、成立公交公司改革組織機(jī)構(gòu)及人員

西江公交公司成立以董事長、黨委書記為組長，總經(jīng)理為副組長的組織變革項目小組，并制定切實可行的組織變革方案及實施計劃，同時要加強(qiáng)對組織變革的組織宣傳工作，組織改革領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，統(tǒng)一思想和改革目標(biāo)，同時可以借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗，組織對先進(jìn)公交企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)考察，分析本企業(yè)的優(yōu)劣點。4、做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。即公交公司的社會責(zé)任、發(fā)展戰(zhàn)略到艱苦的崗位，由此導(dǎo)致一線崗位沒人愿意做，待遇低，員工工作滿意度低，人才流失嚴(yán)重。各下屬公司還存在員工收入差異大的現(xiàn)象。同時，對一線員工的考核不考慮實際情況，一律按照生產(chǎn)任務(wù)完成情況而定，“總公司給分公司下任務(wù)時，分公司為了突出工作成績，會在總公司的任務(wù)上加量發(fā)給車隊；車隊為了超額完成任務(wù)，又向駕駛員加碼”，從而造成了駕駛員“搶客”的現(xiàn)象，甚至引發(fā)了《公交司機(jī)大倒苦水：任務(wù)工資掛鉤逼我們搶站》的負(fù)面新聞。四、風(fēng)險應(yīng)對怎樣獲得員工和管理層的支持，是企業(yè)高層在變革之前不得不考慮和解決的問題。那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何決策呢？意識本次變革的緊迫性和必要性。采取恰當(dāng)?shù)耐緩胶头椒ㄊ沟妹總€員工的腦海中浮現(xiàn)著“沒有變革，就沒有未來”的念頭。爭取獲得大量利益相關(guān)體在心理上的支持。

運(yùn)用行政權(quán)力讓其強(qiáng)行接受。無論怎樣協(xié)調(diào)，變革總會損害部分人的利益，受其反對也是很正常的現(xiàn)象，因此，強(qiáng)制性手段也是不可或缺的。

引出和本公司類似的企業(yè)變革成功的案例，為本公司的變革造勢，提升利益相關(guān)體對變革的期望和信心。變革者本身獨特的經(jīng)歷和人格魅力。這也是決定變革能否取得成功的重要因素。具體措施⑴描繪美麗遠(yuǎn)景。指揮組織要為將來描繪出一幅美麗遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景藍(lán)圖不僅要明確、易于溝通，對顧客、股東及員工也應(yīng)具有吸引力。遠(yuǎn)景的層次高于五年計劃，它幫助員工看清今后努力的大方向。遠(yuǎn)景通常始于某個夢想，不過，當(dāng)指揮組織開始運(yùn)作三、五個月或一年以后，此一遠(yuǎn)景即逐漸具體化。也就是說，遠(yuǎn)景將溶入更多經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)分析思考的因素，而大量減少夢想的成分。⑵充分溝通，取得信任。應(yīng)利用所有可能的溝通渠道，例如內(nèi)部刊物、例會、談話、演講等等，來傳遞遠(yuǎn)景及其戰(zhàn)略信息，與所有人持續(xù)且密集地進(jìn)行溝通，鼓勵風(fēng)險共擔(dān)，以便贏得他們的認(rèn)同與支持。除非員工相信改革有可能成功，否則就算他們不滿意現(xiàn)狀，也不會主動配合，更別說要他們做自我犧牲了。如果改革涉及裁員，這一工作將更富挑戰(zhàn)性。為此，在溝通時應(yīng)強(qiáng)調(diào)新的成長機(jī)會及公平對待可能被裁掉的員工。5、風(fēng)險規(guī)避⑴規(guī)劃及創(chuàng)造短期成果。組織人員全力以赴實施，及時肯定并獎勵對績效改善有貢獻(xiàn)的員工；⑵乘勝追擊，推動更多的變革行動。短期目標(biāo)