企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象級(jí)原因分析和對(duì)策案例調(diào)研報(bào)告TOC\o"1-2"\h\u3925引言 引言目前，“跳槽”似乎是一種實(shí)現(xiàn)時(shí)尚和自我價(jià)值的方式。據(jù)勞動(dòng)和社會(huì)保障部、勞動(dòng)科學(xué)研究所、北森測(cè)評(píng)網(wǎng)等機(jī)構(gòu)開(kāi)展的“中國(guó)職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀”調(diào)查顯示，36%的高學(xué)歷青年白領(lǐng)沒(méi)有跳槽；26%的年輕白領(lǐng)“跳槽”一次；15%的“跳槽”“換工作”兩次；13%的人“換工作”3次；5%的人“換工作”4次；4%的人“換工作”4次以上。許多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。大部分員工的跳槽率都超過(guò)了喬，有的甚至超過(guò)了25%-30%。企業(yè)“跳槽”率遠(yuǎn)超15%的警戒線。人才流失大大增加了企業(yè)的人力資源成本，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了極大的困擾。本文以華南理工大學(xué)廣州學(xué)院汽車工程學(xué)院畢業(yè)生為例，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，了解和分析他們?cè)谄髽I(yè)工作過(guò)程中“跳槽”的原因及對(duì)工作的期望。雖然只是一瞥，但也希望能探究跳槽現(xiàn)象普遍存在的原因，從而探索相應(yīng)的對(duì)策，為企業(yè)的人力資源管理提供一些參考一、“跳槽”相關(guān)概述（一）研究背景隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，我們對(duì)人力資源的重要性達(dá)成了共識(shí)：“現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)是科技的競(jìng)爭(zhēng)、資本的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)。”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐也證明，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。擁有大量高素質(zhì)人才的企業(yè)可以開(kāi)發(fā)、引進(jìn)和采用新技術(shù)。開(kāi)發(fā)和開(kāi)發(fā)新的高性能產(chǎn)品，利用最新的商業(yè)策略和技術(shù)占領(lǐng)市場(chǎng)，最終在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，因此研究員工跳槽問(wèn)題顯得尤為重要。本文以廣州光寶為例，通過(guò)文獻(xiàn)分析、文本分析、案例分析等方法，了解廣州光寶員工流失的現(xiàn)狀及原因，最后提出解決員工流失問(wèn)題的對(duì)策，以幫助企業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略。（二）跳槽相關(guān)概念1.跳槽概念跳槽又稱人才流動(dòng)，是一種社會(huì)現(xiàn)象。我們可以將跳槽定義為同一行業(yè)中的某些人或同一行業(yè)中不同組織之間的積極工作轉(zhuǎn)移。人才流失給企業(yè)帶來(lái)了許多負(fù)面因素。如何吸引和留住優(yōu)秀人才已成為企業(yè)面臨的一大難題。從人力資源管理的角度看，跳槽管理是人才選拔、培養(yǎng)和留住的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)。留住人才的成功與否，直接決定著前三個(gè)環(huán)節(jié)的成效。2.員工流動(dòng)定義普萊斯曾對(duì)員工流動(dòng)給出了一個(gè)寬泛的定義：“作為組織成員的個(gè)人地位的改變”。員工流失是員工流失的過(guò)程。根據(jù)人員流動(dòng)的動(dòng)機(jī)，可以將其分為三類：地域流動(dòng)、職業(yè)流動(dòng)和社會(huì)流動(dòng)。根據(jù)流動(dòng)的范圍，人員流動(dòng)可分為國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)，在國(guó)內(nèi)流動(dòng)中，可分為企業(yè)間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)兩種類型。根據(jù)流動(dòng)意愿，流動(dòng)可分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)。在企業(yè)層面，流動(dòng)可以分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)三種形式。有必要研究組織間員工的流出和流入，包括外部員工的流入和內(nèi)部員工的流出。其中，員工流入是指新員工的聘用，員工流出一般是指“辭職”和“辭退”。3.跳槽的特點(diǎn)隨機(jī)性。鑒于企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系是建立在自由基礎(chǔ)上的，員工的流動(dòng)和離職在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)具有任意性。群體性。工作人員更替或離職的主要原因是他們?cè)谀繕?biāo)與組織目標(biāo)不一致時(shí)離職。細(xì)分會(huì)有多個(gè)方向，但總的來(lái)說(shuō)，它是群體性的。時(shí)間段。在離職后對(duì)未來(lái)或招聘旺季有不同預(yù)期的情況下，員工通常會(huì)選擇一個(gè)對(duì)自己有利的時(shí)間段辭職，如在長(zhǎng)假、招聘旺季與多家企業(yè)進(jìn)行招聘、薪資發(fā)放后一周等。以利潤(rùn)為導(dǎo)向。所謂是看高處，水往低處流，所以員工選擇離開(kāi)就是往更高的層面去。對(duì)于不同的群體，普通員工的離職率略低于管理者。鑒于他們不同的人生規(guī)劃和理想，他們也有不同的方向。因此，針對(duì)企業(yè)員工的不同性質(zhì)，也有必要采取不同的管理方法。二、企業(yè)員工流失現(xiàn)狀分析——以廣州光寶公司為例跳槽作為一種常見(jiàn)的員工離職方式，也非常重要。以下結(jié)合廣州光寶企業(yè)為例，對(duì)員工跳槽的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。（一）廣州光寶企業(yè)概況廣州光寶集團(tuán)母公司光寶科技是臺(tái)灣首家生產(chǎn)LED產(chǎn)品的企業(yè)。30年來(lái)，除了專注于光電子元器件外，還不斷拓展計(jì)算機(jī)與數(shù)字家庭、消費(fèi)電子、通信產(chǎn)品、關(guān)鍵元器件及子系統(tǒng)等4C領(lǐng)域，逐步進(jìn)軍在市場(chǎng)研發(fā)設(shè)計(jì)能力上具有舉足輕重地位的汽車電子領(lǐng)域，通過(guò)全面的產(chǎn)品服務(wù)，為客戶提供全方位的選購(gòu)選擇，成為國(guó)際大型企業(yè)ODM/OEM合作供應(yīng)商的首選。2002年，率先推動(dòng)了4家上市公司的合并。2005年是“四位一體”后的第三年，全球并購(gòu)收入達(dá)2275億元新臺(tái)幣，臺(tái)灣母公司收入也達(dá)到1元新臺(tái)幣，成功塑造了“高質(zhì)量成長(zhǎng)”的企業(yè)形象，并積極戰(zhàn)略性地調(diào)整了公司的產(chǎn)品線，現(xiàn)階段專注于高毛利產(chǎn)品。（二）員工離職情況廣州光寶一直關(guān)注員工流失問(wèn)題。為了分析和總結(jié)員工流失的特點(diǎn)，進(jìn)一步研究員工流失的原因，廣州光寶從2012年開(kāi)始對(duì)離職員工進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，即與離職員工進(jìn)行交談，填寫(xiě)問(wèn)卷。通過(guò)對(duì)2012-2016年的基本情況（如職稱、學(xué)歷、年齡）、員工流向、離職方式等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。員工流失基本信息見(jiàn)表2-1，員工流失地區(qū)、單位類型、流出方式等基本信息見(jiàn)表2-2。表2-1離職員工基本信息構(gòu)成統(tǒng)計(jì)表年度流失總數(shù)職稱學(xué)歷年齡正高副高其他博士碩士本科其他35歲以下36－45歲46歲以上2012年18141326829632013年2516182912212852014年211515181118762015年292720211142131062016年33382231217115135總計(jì)126830881016628574425資料來(lái)源:廣州光寶公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料。職稱欄中的“其它”是指中級(jí)、初級(jí)和未定職稱的人員，學(xué)歷欄中的“其它”是指大專及以下學(xué)歷。表2－2離職員工流向地區(qū)、單位類型和流出方式統(tǒng)計(jì)表年度流向地區(qū)單位類型離職方式國(guó)外沿海城市省內(nèi)城市政府事業(yè)單位企業(yè)其它學(xué)習(xí)深造跳槽辭職2012年01172312121152013年11591415511682014年01382314211552015年017123516521982016年12111342061248合計(jì)277471119771978534資料來(lái)源:廣州光寶公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料。職流向地區(qū)中的“沿海城市”主要指上海、廣州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。由表2-1可以看出，2012-2016年5年間，公司離職員工總數(shù)為126人。為了更形象、直觀、清晰地看到員工離職的特點(diǎn)。根據(jù)以上各方面員工流失的數(shù)據(jù)分析，可以清楚地表明廣州光寶員工流失具有以下特點(diǎn)。1.從教育背景來(lái)看，人才流失的主要是碩士和本科生從學(xué)歷角度看，高等教育人才的流失。本科、碩士人才流失率為86%。雖然近年來(lái)，廣州光寶擁有碩士及以上學(xué)歷的高學(xué)歷人才數(shù)量迅速增加，但人才總量較少，屬于人才短缺。他們是公司科技創(chuàng)新的核心骨干，大部分是項(xiàng)目承擔(dān)者。掌握了大量的前言信息、知識(shí)和科研資源。因此，他們成為國(guó)內(nèi)外同類行業(yè)急于引進(jìn)的人才，比普通人才更容易找到更能體現(xiàn)自身價(jià)值的單位和工作，流失的概率更高[6]。2.從年齡上看，人才流失主要集中在中青年在年齡層面，員工流動(dòng)的特點(diǎn)是年輕員工。35歲及以下的人才占人才流失的45%，而36-45歲的人才占人才流失總量的35%。兩者之和占總?cè)瞬帕魇У?0%。對(duì)于35歲及以下的年輕人來(lái)說(shuō)，年齡就是資本，這意味著他們有更多的機(jī)會(huì)選擇工作。他們思維活躍，對(duì)現(xiàn)狀不滿，具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和很高的期望值。此外，來(lái)自外界的各種誘惑促使他們“跳槽”或繼續(xù)升學(xué)深造，最終選擇離開(kāi)公司。大部分36-45歲的人才已成為公司科研創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。他們有豐富的科研經(jīng)驗(yàn)，掌握大量科研資源，具有高級(jí)職稱。他們是同類行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)引進(jìn)的人才，有更多的選擇機(jī)會(huì)。因此，一旦他們覺(jué)得公司沒(méi)有提供更好的自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)，他們就會(huì)選擇離開(kāi)。3.從流動(dòng)區(qū)域來(lái)看，人才外流主要流向沿海城市沿海城市往往由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度高、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人文學(xué)術(shù)環(huán)境良好，是廣大優(yōu)秀人才向往的地方。61%的人才流失流向了沿海城市。一旦公司的人才覺(jué)得現(xiàn)有的工作不能充分發(fā)揮自己的才能，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，他們就會(huì)找到一個(gè)更適合自己的工作環(huán)境和崗位。沿海城市無(wú)疑具有更大的吸引力，因?yàn)樗鼈兺芴峁└玫目蒲袟l件和生活環(huán)境，更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更廣闊的可持續(xù)發(fā)展空間和人才舞臺(tái)，成功的機(jī)會(huì)也更多。4.從離職渠道來(lái)看，跳槽是員工離職的主要渠道在人才流失中，67%是由于民營(yíng)科技企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)，員工離開(kāi)原單位。企業(yè)間的人才大戰(zhàn)已成為員工離職的主要渠道。這是因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上取決于人才的素質(zhì)，尤其是技術(shù)型企業(yè)，更依賴人才。因此，為了提高企業(yè)的研發(fā)水平，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)在人才招聘上承諾了很多待遇，特別是對(duì)具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象非常突出。（三）跳槽問(wèn)題及其影響1.重要崗位人員辭職給企業(yè)帶來(lái)重大損失掌握公司重要商業(yè)秘密的銷售、技術(shù)、生產(chǎn)人員離開(kāi)公司，公司的損失會(huì)比較大：銷售人員掌握客戶群，技術(shù)人員掌握企業(yè)核心技術(shù)，生產(chǎn)人員掌握關(guān)鍵的生產(chǎn)過(guò)程。他們的損失會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失，并導(dǎo)致原有客戶、關(guān)鍵技術(shù)和生產(chǎn)工藝的流失。雖然每家企業(yè)都與以前的員工簽訂了保密協(xié)議，但目前很難找到工作，跳槽后跳槽的可能性很小。大多數(shù)人仍然選擇在原來(lái)的土地上謀生。同時(shí)，根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)在與離職人員簽訂保密協(xié)議時(shí)，應(yīng)給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。很少有企業(yè)按照國(guó)家規(guī)定履行合同。因此，在員工泄密的法律糾紛中，一般企業(yè)都會(huì)敗訴[1]。2.人員變動(dòng)頻繁，影響企業(yè)正常工作流動(dòng)員工與新員工在工作績(jī)效上存在差異，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力下降，成本上升。新員工往往不能勝任當(dāng)前的工作，老員工的工作效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新招聘的員工[3]。我們主要從以下幾個(gè)方面來(lái)分析成本：一是因?yàn)閱T工的突然離職會(huì)影響組織的正常運(yùn)作。這甚至?xí)?dǎo)致一些原有的業(yè)務(wù)因?yàn)閱T工的離職而停滯不前。第二，新員工在實(shí)習(xí)期間不能獨(dú)自完成上級(jí)交辦的工作，甚至出現(xiàn)一些失誤。第三部分是企業(yè)老員工引導(dǎo)新員工快速適應(yīng)公司所需的物質(zhì)成本、能源成本和時(shí)間成本[9]。3.增加人員成本霍爾茨是著名的人力資源學(xué)者。他提出了一個(gè)粗略計(jì)算的人才替代成本模型。他認(rèn)為人力資源成本包括初始成本和重置成本兩部分“初始成本”是指人力資源的獲取和開(kāi)發(fā)成本；重置成本是指人才的流失和需要新的人才來(lái)替代重置的成本。從霍爾茨的重置成本模型可以看出，員工的流失將直接導(dǎo)致人力資源成本的損失。這些損失主要包括兩個(gè)方面：一是職工的購(gòu)置費(fèi)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)和按有關(guān)合同支付的離職費(fèi)；二是重置費(fèi)，即被辭退的職工在招聘、更換職工后的培訓(xùn)、招聘費(fèi)用員工辭職，將給公司造成重大損失。對(duì)于一些非常特殊和重要的崗位，員工離職交接還需要個(gè)別崗位較長(zhǎng)的交接周期，相應(yīng)的成本也會(huì)增加[5]。4.破壞企業(yè)凝聚力在一個(gè)企業(yè)里，員工和員工會(huì)互相交流。在一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)中，員工很容易受到影響。如果核心員工選擇離開(kāi)企業(yè)，內(nèi)部員工會(huì)受到激勵(lì)，產(chǎn)生不必要的聯(lián)想。如果你是團(tuán)隊(duì)中的好領(lǐng)導(dǎo)。離開(kāi)公司肯定會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的效率。如果工作團(tuán)隊(duì)中有幾個(gè)員工選擇離職，那么團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大凝聚力就會(huì)完全消失，變成一片松散的沙子。一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)企業(yè)里，很多員工會(huì)因?yàn)槌绨菽硞€(gè)人，比如老板，而對(duì)公司產(chǎn)生一種忠誠(chéng)感，從而對(duì)公司產(chǎn)生良好的印象。即使是與其他部門(mén)關(guān)系良好的員工和跳槽員工也會(huì)受到影響，從而影響到公司整個(gè)人才隊(duì)伍的建設(shè)[10]。三、員工跳槽原因分析影響員工跳槽的因素很多，包括薪酬、個(gè)人發(fā)展前景、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、人才培養(yǎng)機(jī)制等，薪酬低、前途渺茫、工作條件差、缺乏培訓(xùn)、溝通和進(jìn)修機(jī)會(huì)等，績(jī)效考核機(jī)制不完善可能導(dǎo)致跳槽。本文主要分析了廣州光寶跳槽的原因。（一）工資待遇大多數(shù)人才跳槽是為了得到比以前更高的薪水和更多的凈收入。美國(guó)學(xué)者阿姆尼克特和阿利的研究表明，相對(duì)工資水平應(yīng)該是導(dǎo)致原企業(yè)員工流失的最關(guān)鍵因素之一。作為一個(gè)社會(huì)人，金錢(qián)是員工選擇工作的最重要因素。企業(yè)的薪酬水平會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。理想情況下，工資是決定員工滿意度的最重要因素之一（其他條件相同）。然而，在現(xiàn)實(shí)中，我們看到的大多是這種情況。企業(yè)在面臨調(diào)薪問(wèn)題時(shí)，總是刻意回避，以各種理由搪塞員工，制造員工的薪酬預(yù)期差距。這是企業(yè)與員工沖突的根源。如果這個(gè)矛盾得不到解決，員工可以選擇跳槽。其實(shí)，這種矛盾的原因很容易理解，因?yàn)槠髽I(yè)的存在就是因?yàn)椤袄麧?rùn)”。一方面，員工對(duì)工資待遇越來(lái)越不滿意，工作效率越來(lái)越低。如果員工的不滿情緒積累到一定程度，就會(huì)逐漸轉(zhuǎn)移到工資相對(duì)較高的企業(yè)。另一方面，由于員工工作效率的降低所造成的可預(yù)見(jiàn)的和不可預(yù)見(jiàn)的損失，企業(yè)在新員工轉(zhuǎn)崗時(shí)不得不一次又一次地支付培訓(xùn)費(fèi)用。如果這種惡性循環(huán)繼續(xù)下去，企業(yè)的損失將大于利潤(rùn)。對(duì)這一問(wèn)題有了清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)管理者不僅要考慮自身利益的最大化，還要考慮如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。這是企業(yè)長(zhǎng)期生存的出路[2]。（二）發(fā)展空間員工具有一定的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃處于上升期。此時(shí)此刻，如果看不到自己的發(fā)展前景，或者過(guò)早看到自己的下限，就會(huì)失去工作的動(dòng)力。每天重復(fù)的工作和無(wú)序的未來(lái)規(guī)劃會(huì)讓員工產(chǎn)生跳槽的念頭，尤其是簡(jiǎn)單的重復(fù)工作會(huì)讓員工失去激情[7]。許多公司沒(méi)有針對(duì)員工的有針對(duì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃，也沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行定期培訓(xùn)。由于員工對(duì)自身有更高的要求，企業(yè)必須重視這一方面，為員工制定新的職業(yè)生涯規(guī)劃是非常必要的。微軟曾經(jīng)在招聘人員時(shí)提出過(guò)這樣的要求。它不僅要求對(duì)別人的工作有很高的奉獻(xiàn)精神，而且報(bào)酬也相對(duì)較低。然而，當(dāng)他們認(rèn)為招不到人的時(shí)候，企業(yè)還是招了很多人才。這是他們職業(yè)生涯的希望所在微軟的發(fā)展，這是之前的發(fā)展風(fēng)景。（三）企業(yè)文化缺失企業(yè)文化是一種管理理論和方法，也是一種管理狀態(tài)。它關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)非經(jīng)濟(jì)因素——人。既然關(guān)注的是人，那么企業(yè)文化必然會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。如果一個(gè)企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工很容易失去歸屬感，最終選擇離開(kāi)。如果文化不統(tǒng)一，很難形成強(qiáng)大的凝聚力。員工會(huì)選擇離開(kāi)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得很難融入企業(yè)。如果一個(gè)新員工在入職之初很少受到關(guān)注，與上級(jí)、同事缺乏良好的溝通，就會(huì)不由自主地感到孤獨(dú)，仿佛自己的存在與企業(yè)無(wú)關(guān)。有可能成長(zhǎng)為優(yōu)秀人才，為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限價(jià)值。但是，由于企業(yè)的忽視，人才的流失最終會(huì)限制企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展[8]。（四）工作壓力高隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，員工在工作場(chǎng)所的壓力逐漸增大，表現(xiàn)為工作時(shí)間不斷增加，娛樂(lè)時(shí)間不斷減少[4]。廣州光寶是一家臺(tái)資企業(yè)，主要生產(chǎn)電路板。由于行業(yè)的特殊性，往往需要對(duì)生產(chǎn)參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。為了保證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，一些技術(shù)人員每天工作超過(guò)15小時(shí)是正常的。長(zhǎng)此以往，員工抱怨不斷，更不用說(shuō)娛樂(lè)活動(dòng)了，連基本休息時(shí)間都難以保證。雖然公司增加了對(duì)這些員工的特殊津貼，但效果甚微，因?yàn)橛行﹩T工的身體也有問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，這些崗位的員工工作時(shí)間不會(huì)超過(guò)半年。很多新員工一開(kāi)始無(wú)法適應(yīng)如此高強(qiáng)度的工作負(fù)荷，會(huì)選擇在試用期前辭職。工作中不能全員工作，一個(gè)健全的“社會(huì)人”不能缺少一些必要的社會(huì)交往。在繁忙的工作之后，你需要花些時(shí)間做一些你喜歡做的事情，比如唱歌、旅游等，以緩解緊張的神經(jīng)。當(dāng)員工將這種不滿情緒帶到工作中，會(huì)直接導(dǎo)致工作效率的降低，無(wú)形中會(huì)提高公司的運(yùn)營(yíng)成本。（五）員工自身因素根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要可以分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。人們的需求是按層次逐漸上升的，而這些需求的存在是人們有一定行為的基礎(chǔ)。當(dāng)某種需要得到滿足時(shí)，需求就會(huì)失去對(duì)人的激勵(lì)作用。作為一個(gè)社會(huì)中的人，企業(yè)成員也基本上遵循這一理論。最基本的需求是生理需求，包括衣、食、住、行。職工工資性收入是職工獲得基本生活和滿足生存的基礎(chǔ)。生活水平和文化消費(fèi)水平與他們的收入密切相關(guān)，因此他們是否有高薪成為員工擇業(yè)的重要依據(jù)。當(dāng)然，除了物質(zhì)上的要求外，我們還應(yīng)該關(guān)心企業(yè)的制度、結(jié)構(gòu)和管理模式是否能滿足自身安全和歸屬的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要是一種更高層次的需要，一般由企業(yè)的核心人物或特殊員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。這類員工的“跳槽”將極大地影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。四、緩解跳槽的對(duì)策有效的挽留機(jī)制就像跳槽管理河流。其目的不是防止跳槽，而是控制跳槽的方向和速度。因此，企業(yè)應(yīng)建立良好的制度來(lái)留住優(yōu)秀人才。（一）建立健全薪酬福利制度完善的工資福利制度的前提是制度必須相對(duì)公平公正。國(guó)內(nèi)外許多成功的企業(yè)為我們樹(shù)立了榜樣。他們通常有一套完善的薪酬福利制度，這說(shuō)明員工的績(jī)效和員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與個(gè)人回報(bào)成正比；它明確規(guī)定了員工隨著職位的提升會(huì)有什么樣的加薪。因此，他們的方法是制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)薪酬，以吸引和留住人才。我們有理由相信高薪對(duì)吸引員工非常有效[12]。高工資不僅反映了員工創(chuàng)造的巨大價(jià)值與其勞動(dòng)的直接關(guān)系，而且從側(cè)面反映了員工在企業(yè)中的價(jià)值和地位，從而滿足了員工受到尊重的需要。企業(yè)薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，支付相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平的薪酬，以實(shí)現(xiàn)外部公平；內(nèi)部公平原則，薪酬等于員工的勞動(dòng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平；外部公平激勵(lì)原則是適度拉開(kāi)員工之間的工資差距，實(shí)現(xiàn)個(gè)人公平。（二）采取正確的激勵(lì)措施企業(yè)不可能以同樣的方式激勵(lì)所有員工。在制定各項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃之前，企業(yè)要花時(shí)間了解不同層次員工的不同需求，做到事半功倍。企業(yè)管理者在激勵(lì)員工的過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題。首先，激勵(lì)措施應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期不同員工的需求而定。當(dāng)員工需要食物時(shí)，不要用水來(lái)激勵(lì)他們。我們應(yīng)該摒棄錯(cuò)誤的單一固定的激勵(lì)模式，根據(jù)員工的需要，從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序等方面進(jìn)行全方位的激勵(lì)；其次，對(duì)員工的激勵(lì)必須是公平的，不公平的激勵(lì)不僅會(huì)導(dǎo)致我們的激勵(lì)失敗，而且會(huì)有很多負(fù)面影響。因此，在激勵(lì)過(guò)程中必須堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則。我們不僅要考慮隊(duì)伍的積極性，還要杜絕平均主義。最后，在激勵(lì)的過(guò)程中，要與員工充分溝通。采用適當(dāng)?shù)臏贤ú呗?、溝通渠道和方法與員工溝通。在這方面的努力最終會(huì)有助于員工在這方面的激勵(lì)效果的提高。比如，年輕人更注重自主創(chuàng)新的工作環(huán)境，年輕人更注重工作生活平衡和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，老年人更注重工作穩(wěn)定性和公司福利政策。（三）提供足夠的發(fā)展空間企業(yè)是員工生活的大舞臺(tái)。企業(yè)的目標(biāo)不能與員工的個(gè)人發(fā)展相沖突。然而，員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)該是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的重要組成部分。為了留住人才，我們必須使用人才。為了更好地利用人才，必須精心規(guī)劃人才培養(yǎng)體系，建立人才晉升機(jī)制，為人才成長(zhǎng)鋪平道路，營(yíng)造有利于人才健康成長(zhǎng)的環(huán)境。為了吸引更多優(yōu)秀的管理者，一些企業(yè)往往采取特殊的人才政策。如果沒(méi)有合適的職位，他們甚至可以為一個(gè)非常優(yōu)秀的人設(shè)立一個(gè)職位，這樣他才能充分發(fā)揮他的聰明才智。一項(xiàng)對(duì)北京、上海和深圳就業(yè)市場(chǎng)的最新調(diào)查顯示，企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職的最重要因素之一。通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展的實(shí)施，可以保證員工與企業(yè)發(fā)展同步，讓員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)愛(ài)，增強(qiáng)歸屬感。系統(tǒng)、定期的培訓(xùn)可以提高員工的素質(zhì)，滿足社會(huì)和企業(yè)的需要。具體來(lái)說(shuō)，它提供職業(yè)發(fā)展咨詢、平等晉升機(jī)會(huì)、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)和分配、創(chuàng)業(yè)支持、發(fā)展愿景、培訓(xùn)和發(fā)展等。（四）減輕員工工作壓力在分析跳槽原因時(shí)，有一些例子：長(zhǎng)時(shí)間工作導(dǎo)致工作壓力過(guò)大。為了選擇跳槽，如何保證工作效率，減輕員工的壓力，是許多企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題。在一些創(chuàng)新型公司，他們需要的人才大多是具有創(chuàng)造性思維的員工。由于行業(yè)的特殊性，他們可能需要更靈活的工作時(shí)間，為了留住來(lái)之不易的核心人才，美國(guó)許多高科技企業(yè)推出了“超級(jí)彈性工作時(shí)間”的新方法。有些員工表面上看似“閑著”，但實(shí)際工作效率和質(zhì)量卻極高[11]?？梢?jiàn)，要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，不一定要以工作時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)衡量。”超級(jí)靈活的工作時(shí)間“也帶來(lái)了高效率。由于我公司跳槽工作的特殊性，雖然沒(méi)有完全減少我公司跳槽工作的特殊性。只要加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，就可以增加同一崗位的人力。這樣既能兼顧員工的健康，又能保證工作質(zhì)量。企業(yè)管理者的觀念首先要摒棄員工盲目加班。前提是員工完成自己的工作，給他們更多的業(yè)余時(shí)間，這樣才能真正成為“社會(huì)人”，有時(shí)間參與社會(huì)活動(dòng)。因?yàn)橛猩鐣?huì)責(zé)任感，員工愿意工作。（五）創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)要注重形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值觀的適當(dāng)舞臺(tái)，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理，形成共同的價(jià)值觀和目標(biāo)以及歸屬感，讓所有員工都感到自己是家庭的一員，同舟共濟(jì)，手足之情，讓員工感到企業(yè)就是他們的家。在企業(yè)與員工平等的基礎(chǔ)上，企業(yè)將為員工爭(zhēng)取更多的利益，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。而員工會(huì)對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)，