企業(yè)薪資體系的設(shè)計(jì)首屆中國(guó)人力資源經(jīng)理高級(jí)培訓(xùn)班

工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧

企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來(lái)能留得住短期成本長(zhǎng)期成本糾紛根源利益沖突工資管理的目的內(nèi)外公平能力開發(fā)勞資互惠有限激勵(lì)支付效率層次需求

工資管理的六大原則本薪津貼獎(jiǎng)金福利工資策略工資制度工資水平工資調(diào)整工資評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付工資定位絕對(duì)水平相對(duì)水平工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù)企業(yè)效益團(tuán)隊(duì)士氣人工成本工資管理的基本流程整體薪資管理體系企業(yè)策略人力資源策略報(bào)酬策略績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)性報(bào)酬非財(cái)務(wù)性報(bào)酬本薪變動(dòng)薪資員工福利職位評(píng)價(jià)薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)總薪資報(bào)酬系統(tǒng)管理個(gè)人/團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升組織績(jī)效提升認(rèn)同、責(zé)任、成就發(fā)展、成長(zhǎng)薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素薪資結(jié)構(gòu)的要素顯性薪酬（直接薪酬）基本工資（由崗位工作特征和個(gè)人素質(zhì)決定的崗位工資）獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)工資，由短期績(jī)效決定）風(fēng)險(xiǎn)工資（長(zhǎng)期激勵(lì)工資，由長(zhǎng)期績(jī)效決定）隱性薪酬（間接薪酬）福利（政策決定的各種保險(xiǎn)等）補(bǔ)貼（職位決定的特權(quán)補(bǔ)貼）津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）除了薪資之外，公司的福利體系包括的主要內(nèi)容和形式有：

福利制度設(shè)計(jì)津貼補(bǔ)貼設(shè)計(jì)發(fā)放獎(jiǎng)金及紅利員工貸款商業(yè)保險(xiǎn)福利股票期權(quán)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素薪酬體系設(shè)計(jì)原則：理念工資體系級(jí)別結(jié)構(gòu)崗位價(jià)值：評(píng)估崗位分析：崗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲學(xué)：公司支付什么、為什么要支付薪酬支付體系年功報(bào)酬價(jià)值觀報(bào)酬年資012345......學(xué)歷年功職位職位報(bào)酬價(jià)值觀報(bào)酬年資012345......學(xué)歷職能職位該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識(shí) 4 4市場(chǎng)知識(shí) 4 2財(cái)務(wù)知識(shí) 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權(quán)能力 5 5帶隊(duì)伍能力 5 2計(jì)劃組織能力 5 2

能力報(bào)酬價(jià)值觀單位：上海分公司職稱：總經(jīng)理姓名：王柯興.BSC績(jī)效指針定義／說(shuō)明1.營(yíng)業(yè)額1.1營(yíng)業(yè)額達(dá)成率實(shí)際營(yíng)業(yè)收入/預(yù)算營(yíng)業(yè)收入1.2營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率本期營(yíng)業(yè)收入/去年同期營(yíng)業(yè)收入-12.稅前凈利2.1凈利率含財(cái)務(wù)費(fèi)用之稅前凈利/營(yíng)業(yè)收入2.2凈利成長(zhǎng)率本期凈利/去年同期凈利-13.凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)報(bào)酬率(RONA)凈利率ｘ凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算方式：含財(cái)務(wù)費(fèi)用之稅前凈利／(A/R+存貨+固定資產(chǎn)-A/P)4.市場(chǎng)占有率總銷售量／全球總需求量5.客戶留住率10大主要客戶出貨量/10大主要客戶總需求量6.新客戶比率新增客戶家數(shù)新增客戶營(yíng)業(yè)額7.新產(chǎn)品推出率新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率（日期＆數(shù)量）8.生產(chǎn)周期效率接單前置時(shí)間9.新產(chǎn)品占營(yíng)業(yè)額比例專利權(quán)申請(qǐng)數(shù)10.薪資報(bào)酬率營(yíng)業(yè)毛利／人事費(fèi)用（薪資費(fèi)用＋教育訓(xùn)練費(fèi)用）顧客面流程面學(xué)習(xí)面財(cái)務(wù)面單位:US千元2003年目標(biāo)值權(quán)重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60績(jī)效報(bào)酬價(jià)值觀

行為指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)一級(jí)考核

高管人員（年度考核）10%

團(tuán)隊(duì)精神5%學(xué)習(xí)培訓(xùn)5%10%

領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)5%溝通協(xié)調(diào)5%80%目標(biāo)完成60%預(yù)算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新10%二級(jí)考核

中層管理人員（季度考核）20%團(tuán)隊(duì)協(xié)作5%勤奮敬業(yè)5%職業(yè)道德5%學(xué)習(xí)培訓(xùn)5%15%

組織管理5%業(yè)務(wù)能力5%溝通協(xié)調(diào)5%65%

目標(biāo)完成50%預(yù)算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新5%三級(jí)考核一般員工（月度考核）25%團(tuán)隊(duì)協(xié)作5%勤奮敬業(yè)5%職業(yè)道德5%遵紀(jì)出勤10%15%

業(yè)務(wù)知識(shí)5%專業(yè)技能5%理解溝通5%60%

目標(biāo)完成55%工作創(chuàng)新5%績(jī)效報(bào)酬價(jià)值觀薪酬體系設(shè)計(jì)原則：理念3P-M職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）薪酬設(shè)計(jì)的要素---企業(yè)的文化價(jià)值觀---企業(yè)的戰(zhàn)略和決策---企業(yè)薪酬的總體水平---每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平---每一個(gè)員工個(gè)人的具體薪酬水平---薪酬支付及提升形式薪酬設(shè)計(jì)的要素以企業(yè)的價(jià)值觀與信念為基礎(chǔ)發(fā)展自企業(yè)策略，并且與其相互影響與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合與企業(yè)的績(jī)效結(jié)合，采用競(jìng)爭(zhēng)性策略與重要股東進(jìn)行協(xié)商，并考量關(guān)鍵性因素四個(gè)平衡（對(duì)內(nèi)公正性、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、實(shí)用操作性、員工激勵(lì)性）1、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原則2、激勵(lì)性的原則3、對(duì)內(nèi)具有公平性原則4、經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性原則5、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性原則6、以工作績(jī)效為考評(píng)重點(diǎn)的原則7、重視時(shí)效性原則8、重視員工反饋原則9、保密的原則10、合法性原則薪酬設(shè)計(jì)的原則：綜合以前現(xiàn)在年功導(dǎo)向能力導(dǎo)向長(zhǎng)期報(bào)酬短期報(bào)酬經(jīng)驗(yàn)傳承信息科技薪資依照組織階層有些專業(yè)人員薪資比主管高員工晉升調(diào)薪有限員工晉升大幅調(diào)薪員工不了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情加入的考慮留下來(lái)的考慮薪資設(shè)計(jì)的要素：變化薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：人才求才留才激勵(lì)員工改善業(yè)績(jī)控制勞動(dòng)成本穩(wěn)定勞資關(guān)系原則：保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才；對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工；通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)；外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)；根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)；反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜。薪酬設(shè)計(jì)的原則：公平+競(jìng)爭(zhēng)薪酬設(shè)計(jì)的原則：公平加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性（工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間關(guān)系）的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。B績(jī)效薪資績(jī)效人事費(fèi)用績(jī)效成長(zhǎng)率

：α%人事費(fèi)用成長(zhǎng)率：β%α％β％薪資設(shè)計(jì)的目的是協(xié)助企業(yè)通過(guò)整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確保能達(dá)到績(jī)效成長(zhǎng)率(α%)＞人事費(fèi)用成長(zhǎng)率(β%)之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。CA薪資設(shè)計(jì)的原則：成本0

123456時(shí)間收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無(wú)發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬設(shè)計(jì)原則：契合企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因素：知己知彼外在因素

---勞力市場(chǎng)的供需關(guān)系及競(jìng)爭(zhēng)狀況---地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)和慣例---當(dāng)?shù)厣钏?--國(guó)家的有關(guān)法令和法規(guī)

內(nèi)在因素

---本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容---公司的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)政實(shí)力---公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化1、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、各職位工作內(nèi)容和作用；2、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例；3、員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題；4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)；5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度；6、各項(xiàng)成本和費(fèi)用對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響程度；7、利潤(rùn)增長(zhǎng)潛力、空間在哪里；8、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。薪資設(shè)計(jì)的要素：知己1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段（創(chuàng)建萌芽、增長(zhǎng)發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）；2、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機(jī)構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目標(biāo)；3、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)；4、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么、約束什么；5、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍；6、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)交流經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。薪資設(shè)計(jì)的要素：知己1、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么水平上。2、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均價(jià)格、各個(gè)職位的市場(chǎng)薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢(shì)。3、法律環(huán)境調(diào)查企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必須符合國(guó)家與政府關(guān)于勞動(dòng)、勞動(dòng)力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。薪資設(shè)計(jì)的要素：知彼 著眼于企業(yè)在人力資源市場(chǎng)中的吸引力與競(jìng)爭(zhēng)力,強(qiáng)調(diào)的是按市場(chǎng)上各類人才的付酬價(jià)格來(lái)表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對(duì)價(jià)值的大小.其核心是由企業(yè)工資設(shè)計(jì)專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果,擬定出一張標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級(jí)系列工資范圍來(lái),它包含企業(yè)中所有職務(wù)等級(jí),每一等級(jí)都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。薪資設(shè)計(jì)的要素：市場(chǎng)定值法薪酬體系設(shè)計(jì)流程制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評(píng)價(jià)制定薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評(píng)估與控制薪酬設(shè)計(jì)的流程制定本企業(yè)的薪酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評(píng)價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擬寫企業(yè)文化策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說(shuō)明與規(guī)格確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等建立科學(xué)的薪資體系的步驟職位分析

選擇職位分析的方法職位分析溝通說(shuō)明創(chuàng)建職位說(shuō)明書職位評(píng)價(jià)

發(fā)展出適用所有職位的度量方法使用一致的評(píng)價(jià)原則流程公開化提供管理者流程及技術(shù)等方面的訓(xùn)練決定薪資水平獲得薪資市場(chǎng)的資料尋找與基準(zhǔn)職位相互對(duì)應(yīng)的內(nèi)部職位對(duì)管理者加以訓(xùn)練使管理者熟悉市場(chǎng)資料的使用創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)職位配對(duì)的正確性評(píng)估各職位與市場(chǎng)價(jià)值的相關(guān)性發(fā)展創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)的方法決定其可行程度1、最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥2、成立薪酬設(shè)計(jì)組3、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題4、明確需求，確定改革方向目標(biāo)5、市場(chǎng)調(diào)查，確定企業(yè)薪酬水平6、完善薪酬支撐體系7、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)8、確定個(gè)人工資水平9、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)10、獎(jiǎng)金計(jì)算11、確定支付方式薪資設(shè)計(jì)的流程集成型薪資職位－職位分析－職位評(píng)價(jià)個(gè)人市場(chǎng)工作分析與崗位描述公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書的要求條件招聘職位說(shuō)明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、福利待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說(shuō)明書對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利績(jī)效管理進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升公司職能部門職能分析與設(shè)計(jì)崗位職責(zé)目標(biāo)展開部門職能指標(biāo)創(chuàng)建部門職能分解展開崗位職能指標(biāo)創(chuàng)建崗位職責(zé)分析與設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核管理目標(biāo)的設(shè)定與管理學(xué)習(xí)與發(fā)展職責(zé)實(shí)施公司+部門+崗位的職能分解：自上而下一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能（業(yè)務(wù)活動(dòng)）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)制度的制定報(bào)銷制度差旅制度審批制度編制財(cái)務(wù)計(jì)劃編制財(cái)務(wù)計(jì)劃監(jiān)督財(cái)務(wù)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理資金管理、成本核算、財(cái)務(wù)分析、重要經(jīng)濟(jì)合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計(jì)審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)信息和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析資料會(huì)計(jì)核算記帳編制報(bào)表清產(chǎn)核資內(nèi)部審計(jì)分公司費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生額審計(jì)重要經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行情況審計(jì)應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計(jì)部門職能分解：一級(jí)到三級(jí)——工作規(guī)范：具體說(shuō)明工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動(dòng)和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會(huì)環(huán)境、聘用條件等方面?！毼徽f(shuō)明書：說(shuō)明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。崗位描述的內(nèi)容崗位描述的步驟計(jì)劃設(shè)計(jì)分析結(jié)果運(yùn)用確定工作分析目的和結(jié)果使用范圍選擇分析方法和分析人員收集、分析、綜合所獲得的信息資料工作規(guī)范和編制工作說(shuō)明書報(bào)告分析結(jié)果并指導(dǎo)運(yùn)用分析結(jié)果分配進(jìn)行崗位分析活動(dòng)的責(zé)任與權(quán)限崗位分析活動(dòng)的組織與實(shí)施崗位描述工作標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作關(guān)系職務(wù)名稱工作活動(dòng)工作環(huán)境聘用條件崗位描述的內(nèi)容職位說(shuō)明書一般要求心理要求生理要求年齡性別學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)健康狀況體力力量運(yùn)動(dòng)靈活性感的覺靈器敏官度能力態(tài)度觀察愛好性格合作思考創(chuàng)新興趣學(xué)習(xí)職位說(shuō)明書的內(nèi)容撰寫崗位說(shuō)明書的步驟轉(zhuǎn)交上級(jí)修改轉(zhuǎn)給HR修改主管修改主管與員工溝通認(rèn)可任職者起草員工簽字評(píng)定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對(duì)重要性與價(jià)值為了設(shè)計(jì)與維持一個(gè)公正且具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個(gè)合理的基礎(chǔ)。協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源管理之依據(jù)。薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評(píng)價(jià)海氏系統(tǒng)法認(rèn)為，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：

---智能水平（職業(yè)領(lǐng)域的理論知識(shí)，思維環(huán)境，思維難度等）---解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等）---職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動(dòng)的自由度，職務(wù)對(duì)后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等）課堂討論：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)方法排序法或排列法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端 比較對(duì)象是職位整體而不是對(duì)職位的個(gè)別層面進(jìn)行評(píng)估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式）逐一比較兩個(gè)職位間的重要性，排列出各職位的相對(duì)位置。1、該方法的好處是簡(jiǎn)單，易懂、易操作、易實(shí)行，耗用的時(shí)間和資源較少。2、

通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o(wú)力花費(fèi)更多時(shí)間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對(duì)精確的體系。1、職位順序排列上無(wú)任何理論基礎(chǔ)，只依靠評(píng)估者的主觀判斷，很難達(dá)成評(píng)價(jià)上的客觀性，缺少說(shuō)服力；2、不精確，只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間實(shí)際差距的大小，無(wú)法進(jìn)一步解釋評(píng)估后的結(jié)果，以及說(shuō)明各職位間重要性的差異程度3、當(dāng)后來(lái)又有新職位產(chǎn)生或增加時(shí)，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。因而無(wú)法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而?dǎo)致必須將所有的職位再重新進(jìn)行一次評(píng)價(jià)。分類法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端1、首先決定公司職位等級(jí)的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識(shí)、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來(lái)決定職位等級(jí)）；2、

然后評(píng)價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級(jí)中。1、

簡(jiǎn)單、快速、容易實(shí)施；2、

各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中；3、

可提供一些判斷職位等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，容易與員工解釋每個(gè)職位的定位；4、

與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性。1、當(dāng)職位跨越不同職位功能時(shí)，缺少評(píng)價(jià)的彈性；2、當(dāng)職位等級(jí)的定義不清時(shí)，一個(gè)職位就很容易同時(shí)落在兩個(gè)相鄰的職位等級(jí)中；3、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時(shí)，分類法將不容易適應(yīng)。職位評(píng)價(jià)方法因素比較法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)劃各個(gè)因素的等級(jí)時(shí)，每個(gè)因素賦予金錢的價(jià)值，構(gòu)成工作價(jià)值的各個(gè)因素的相互比較。1、由于采用的比較因素項(xiàng)目較少，所以沒有因素間相互重疊的弊端；2、

在選擇因素等級(jí)的同時(shí)，便決定了薪資的等級(jí)，因而不必進(jìn)行職等的換算。

1、

選擇正確的代表性工作較為困難；2、各個(gè)因素等級(jí)之金錢價(jià)值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確；3、

很少被企業(yè)使用。職位評(píng)價(jià)方法評(píng)點(diǎn)法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與弊端

又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法、海氏法等。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對(duì)各個(gè)因素予以量化打分，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各個(gè)因素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分；最后，按照一定的歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級(jí)），得出每一職位的具體等級(jí)。

最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。

是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評(píng)價(jià)方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與WilliamMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此類方法。在美國(guó)，有60%～70%的公司采用此法。

1、在發(fā)展、推行和維護(hù)方面都十分復(fù)雜而且費(fèi)時(shí)；2、

在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會(huì)給人一個(gè)錯(cuò)誤的印象，因?yàn)樵谝蛩氐倪x擇、因素層級(jí)的定義，以及各個(gè)因素和因素層級(jí)的定義解釋方面，還是需要加入人的主觀判斷的。3、

實(shí)施復(fù)雜，周期長(zhǎng)，所耗用的時(shí)間、費(fèi)用非常大。對(duì)一個(gè)員工人數(shù)不大的公司來(lái)說(shuō)，版權(quán)費(fèi)加培訓(xùn)費(fèi)和評(píng)估費(fèi)，就要花上數(shù)萬(wàn)美元甚至數(shù)十萬(wàn)美元，一般的公司難以承受。職位評(píng)價(jià)方法解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍CRG職位評(píng)價(jià)方法收集與職位相關(guān)的資料（例如：職位說(shuō)明書）組織職位評(píng)價(jià)委員會(huì)先挑選指標(biāo)性職位試評(píng)，再進(jìn)一步全面性職位評(píng)價(jià)隨時(shí)檢視職位評(píng)價(jià)因素的適用性比較簡(jiǎn)便并且節(jié)約，作為新公司、國(guó)營(yíng)和民營(yíng)公司、人數(shù)不多的公司、對(duì)人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的做法傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)法的弱點(diǎn)需要大量的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù)必須花長(zhǎng)時(shí)間來(lái)訓(xùn)練職位評(píng)價(jià)委員會(huì)的成員職位評(píng)價(jià)委員會(huì)需冗長(zhǎng)的研討及辯論職評(píng)會(huì)成員變動(dòng)時(shí)，喪失原先一致性并難以維護(hù)權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。職位評(píng)價(jià)是HR管理中操作難度很大的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。它代表了一個(gè)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實(shí)施時(shí)應(yīng)非常慎重。選用國(guó)際成熟的職位評(píng)估體系，實(shí)施效果、權(quán)威性、通用性比較好。職位評(píng)價(jià)軟件系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)提供完整的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)容易操作維護(hù)評(píng)價(jià)結(jié)果立即產(chǎn)出提供組織圖及職位數(shù)據(jù)格式自動(dòng)偵測(cè)不合理的數(shù)據(jù)輸入職評(píng)問卷容易勾選有清楚的定義及層次說(shuō)明內(nèi)建評(píng)價(jià)因素邏輯縮短職位評(píng)價(jià)程序并降低成本可以克服評(píng)價(jià)職位現(xiàn)況或應(yīng)該做到的程度職位評(píng)價(jià)軟件系統(tǒng)的可選因素應(yīng)用知識(shí)－解決問題－工作知識(shí)和技能－面對(duì)問題的復(fù)雜程度－學(xué)歷要求－工作經(jīng)驗(yàn)要求－使用外國(guó)語(yǔ)言程度－工作關(guān)系－溝通程度－工作創(chuàng)新程度－參與突發(fā)事件處理程度授權(quán)程度－應(yīng)負(fù)職責(zé)－授權(quán)程度－主要應(yīng)負(fù)職責(zé)－職責(zé)影響程度－工作環(huán)境－事業(yè)環(huán)境－職責(zé)管轄人數(shù)－職責(zé)影響金額－失誤損失金額企業(yè)工資散布點(diǎn)圖及其代表性特征結(jié)構(gòu)圖

職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資….….….….….….薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評(píng)價(jià)根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)

職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資地區(qū)行業(yè)最低工資地區(qū)行業(yè)最高工資地區(qū)行業(yè)平均工資企業(yè)經(jīng)職務(wù)評(píng)價(jià)的線企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評(píng)價(jià)工資分級(jí)方法

職務(wù)評(píng)價(jià)分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工資等級(jí)實(shí)付工資(元/月)薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評(píng)價(jià)工資分級(jí)方法

職務(wù)評(píng)價(jià)分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工資等級(jí)最低工資最高工資工資線薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評(píng)價(jià)集成型薪資個(gè)人職位市場(chǎng)－薪資調(diào)查－獲利能力P值的計(jì)算方法樣本數(shù)：100計(jì)算公式：1.先將樣本由小到大排列2.樣本數(shù)*X%=a

將a進(jìn)位成整數(shù)A

則第A個(gè)位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù)企業(yè)薪資線的確定

人事費(fèi)用率分析人事費(fèi)用營(yíng)業(yè)額人事費(fèi)用率=*100%

附加價(jià)值率分析附加價(jià)值營(yíng)業(yè)額附加價(jià)值率=*100%薪酬調(diào)查的過(guò)程選擇調(diào)查對(duì)象爭(zhēng)取對(duì)象合作確定代表職位撰寫調(diào)查報(bào)告設(shè)計(jì)調(diào)查表格統(tǒng)計(jì)分析資料收集調(diào)查資料審查調(diào)查資料爭(zhēng)取對(duì)象合作確定代表職位撰寫調(diào)查報(bào)告設(shè)計(jì)調(diào)查表格統(tǒng)計(jì)分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查

單家公司薪資分析市場(chǎng)定位確定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)晉升幅度（一般10-20%）薪資設(shè)計(jì)的要素職位－年資－績(jī)效個(gè)人集成型薪資市場(chǎng)考核與薪酬體系的關(guān)系A(chǔ)-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出）B-優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出）C-尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）D-改進(jìn)（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）E-淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成）10%（重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)，有晉升潛力）20%（可獎(jiǎng)勵(lì)或加薪8-10%左右）30%（可獎(jiǎng)勵(lì)或加薪5%左右）20%（不能獎(jiǎng)勵(lì)或加薪并擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃）10%（需擬定改進(jìn)計(jì)劃或予以辭退）以上績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績(jī)情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績(jī)效考核委員會(huì)決定。l

銷售定額:規(guī)定的主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。l

銷售總量:根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)提成。l應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時(shí)回、提前回、無(wú)壞帳。l

新客戶開發(fā):在完成工作指標(biāo)的情況下，是否達(dá)到公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)。l

老客戶溝通:客戶滿意度、無(wú)投訴、溝通頻率。l

文字工作:按照部門規(guī)定提供各類報(bào)告。l遵章守紀(jì)：定期參加會(huì)議、分享經(jīng)驗(yàn)、定期匯報(bào)工作、及時(shí)請(qǐng)示、及時(shí)提交工作報(bào)告、客戶資料整理、協(xié)助他人。l部門獎(jiǎng)金：部門經(jīng)理對(duì)那些超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個(gè)效績(jī)表現(xiàn)對(duì)于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎(jiǎng)金鼓勵(lì)。l大區(qū)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。績(jī)效考核與薪酬掛鉤舉例指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)得分獎(jiǎng)金得分晉升評(píng)分業(yè)績(jī)指標(biāo)A70％40％行為指標(biāo)B30％60％綜合得分CA＊70％＋B＊30％A＊40％＋B＊60％指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)得分獎(jiǎng)金得分晉升評(píng)分業(yè)績(jī)指標(biāo)A80％50％行為指標(biāo)B20％50％綜合得分CA＊80％＋B＊20％A＊50％＋B＊50％主管人員綜合評(píng)定一般員工綜合評(píng)定組合權(quán)重可以自定義績(jī)效考核與薪酬掛鉤舉例薪酬與績(jī)效契合階段考核成熟度與薪資聯(lián)系與晉升掛鉤初期績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟部分績(jī)效指標(biāo)與薪資掛鉤暫不掛鉤中期業(yè)績(jī)指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟業(yè)績(jī)指標(biāo)與薪資全面掛鉤業(yè)績(jī)做為晉升參考后期

業(yè)績(jī)指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤行為指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤集成型薪資－薪資政策－薪資結(jié)構(gòu)－薪資分析－薪資調(diào)整個(gè)人職位市場(chǎng)1、變化之一：可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利、發(fā)展機(jī)遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣報(bào)酬擴(kuò)展到間接貨幣報(bào)酬、非貨幣報(bào)酬；2、變化之二：不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵(lì)員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法；3、變化之三：改變職位決定薪酬的方式，引入以個(gè)體為基礎(chǔ)的薪酬方式，把個(gè)人擁有的技術(shù)、技能、實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)。薪資管理變革趨勢(shì)4、變化四：彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識(shí)，以“投入”（包括知識(shí)、技能和能力）為薪酬的衡量依據(jù)。5、變化五：寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識(shí)技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。薪資管理變革趨勢(shì)2,0003,0004,000寬段式(BROADBAND)100%階段式40%范例薪資管理變革趨勢(shì)：寬段式薪資結(jié)構(gòu)

寬段式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng)強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變因應(yīng)或促進(jìn)組織扁平化簡(jiǎn)化或降低管理的要求鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線6、變化六：可變薪酬體系。（1）任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績(jī)變化而變化；（2）以預(yù)先確定的個(gè)人業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或以團(tuán)隊(duì)和組織的業(yè)績(jī)來(lái)決定；（3）凡是固定薪金之外的報(bào)酬部分，隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的業(yè)績(jī)變化而變化；例如利潤(rùn)分享、收益分享、目標(biāo)分享、小組激勵(lì)等多種形式。7、變化七： 非貨幣薪酬。將沒有起激勵(lì)作用的占薪酬30%還多的福利項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金等價(jià)物與實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，如MBA教育、俱樂部特殊會(huì)員資格、旅行、休假、彈性工作制、發(fā)展等。薪資管理變革趨勢(shì)6、變化八：剛性薪酬體系到柔性體系。嚴(yán)格的工作崗位描述、規(guī)范化的管理制度為企業(yè)發(fā)展打下了穩(wěn)定基礎(chǔ)，培養(yǎng)了每個(gè)人的責(zé)任心和負(fù)責(zé)態(tài)度。在這種基礎(chǔ)之上實(shí)施柔性管理可以收到很好效果。但如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，直接進(jìn)行柔性管理，效果會(huì)相反。7、變化九： 精神激勵(lì)與非貨幣報(bào)酬和與恰當(dāng)?shù)母＠胧┯兄惽ぶ睢２豢珊鲆?，同時(shí)更要重視人本管理思想。對(duì)人的不重視，經(jīng)常表現(xiàn)在不合理的薪酬體系中。薪資管理變革趨勢(shì)一、社會(huì)保障金依據(jù)：國(guó)家社會(huì)保險(xiǎn)政策名稱：社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。二、員工持股計(jì)劃依據(jù)：?jiǎn)T工在公司工作的年限和貢獻(xiàn)優(yōu)點(diǎn)：將員工的利益與公司的利益捆綁起來(lái)，在穩(wěn)定員工的同時(shí)，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工作。三、工齡工資依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期穩(wěn)定的在公司工作長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)四、繼續(xù)教育計(jì)劃依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績(jī)?cè)诹己靡陨?，由公司提供部分或全部資助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要；與員工簽訂服務(wù)年限協(xié)議，穩(wěn)定員工為公司服務(wù)特點(diǎn)：該教育與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的職后教育或?yàn)楸究?、碩士、博士學(xué)歷教育五、購(gòu)房購(gòu)車貸款（贈(zèng)款）計(jì)劃依據(jù)：在公司工作較長(zhǎng)年限（比如5年以上），并且工作成績(jī)?cè)诹己靡陨?，由公司提供部分貸款（贈(zèng)款）協(xié)助員工購(gòu)房購(gòu)車優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要，穩(wěn)定員工為公司服務(wù)長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)1、得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并有預(yù)算；2、選擇適合的專業(yè)咨詢公司三家報(bào)價(jià)；3、邀請(qǐng)顧問到公司診斷、演講、介紹；4、擬定專案實(shí)施計(jì)劃書、簽署協(xié)議；5、組織問卷調(diào)查、收集資料數(shù)據(jù)；6、組織訪談和了解企業(yè)真實(shí)情況和原因；7、組織項(xiàng)目小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行頭腦風(fēng)暴分析；8、了解市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況；9、配合組織FAQ、熱線電話、內(nèi)部報(bào)刊雜志、發(fā)放宣傳輔導(dǎo)資料、提升公司整體對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)；10、落實(shí)后續(xù)跟蹤，培訓(xùn)和誤區(qū)對(duì)策。薪資管理咨詢謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH安全閥基本知識(shí)如果壓力容器(設(shè)備/管線等)壓力超過(guò)設(shè)計(jì)壓力…1.盡可能避免超壓現(xiàn)象堵塞(BLOCKED)火災(zāi)(FIRE)熱泄放(THERMALRELIEF)如何避免事故的發(fā)生?2.使用安全泄壓設(shè)施爆破片安全閥如何避免事故的發(fā)生?01安全閥的作用就是過(guò)壓保護(hù)!一切有過(guò)壓可能的設(shè)施都需要安全閥的保護(hù)!這里的壓力可以在200KG以上,也可以在1KG以下!設(shè)定壓力(setpressure)安全閥起跳壓力背壓(backpressure)安全閥出口壓力超壓(overpressure)表示安全閥開啟后至全開期間入口積聚的壓力.幾個(gè)壓力概念彈簧式先導(dǎo)式重力板式先導(dǎo)+重力板典型應(yīng)用電站鍋爐典型應(yīng)用長(zhǎng)輸管線典型應(yīng)用罐區(qū)安全閥的主要類型02不同類型安全閥的優(yōu)缺點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,可靠性高適用范圍廣價(jià)格經(jīng)濟(jì)對(duì)介質(zhì)不過(guò)分挑剔彈簧式安全閥的優(yōu)點(diǎn)預(yù)漏--由于閥座密封力隨介質(zhì)壓力的升高而降低,所以會(huì)有預(yù)漏現(xiàn)象--在未達(dá)到安全閥設(shè)定點(diǎn)前,就有少量介質(zhì)泄出.100%SEATINGFORCE75502505075100%SETPRESSURE彈簧式安全閥的缺點(diǎn)過(guò)大的入口壓力降會(huì)造成閥門的頻跳,縮短閥門使用壽命.ChatterDiscGuideDiscHolderNozzle彈簧式安全閥的缺點(diǎn)彈簧式安全閥的缺點(diǎn)=10090807060500102030405010%OVERPRESSURE%BUILT-UPBACKPRESSURE%RATEDCAPACITY普通產(chǎn)品平衡背壓能力差.在普通產(chǎn)品基礎(chǔ)上加裝波紋管,使其平衡背壓的能力有所增強(qiáng).能夠使閥芯內(nèi)件與高溫/腐蝕性介質(zhì)相隔離.平衡波紋管彈簧式安全閥的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)異的閥座密封性能,閥座密封力隨介質(zhì)操作壓力的升高而升高,可使系統(tǒng)在較高運(yùn)行壓力下高效能地工作.ResilientSeatP1P1P2先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點(diǎn)平衡背壓能力優(yōu)秀有突開型/調(diào)節(jié)型兩種動(dòng)作特性可遠(yuǎn)傳取壓先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點(diǎn)對(duì)介質(zhì)比較挑剃,不適用于較臟/較粘稠的介質(zhì),此類介質(zhì)會(huì)堵塞引壓管及導(dǎo)閥內(nèi)腔.成本較高.先導(dǎo)式安全閥的缺點(diǎn)重力板式產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)目前低壓儲(chǔ)罐呼吸閥/緊急泄放閥的主力產(chǎn)品.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單.價(jià)格經(jīng)濟(jì).重力板式產(chǎn)品的缺點(diǎn)不可現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)設(shè)定值.閥座密封性差,并有較嚴(yán)重的預(yù)漏.受背壓影響大.需要很高的超壓以達(dá)到全開.不適用于深冷/粘稠工況.幾個(gè)常用規(guī)范ASMEsectionI-動(dòng)力鍋爐(FiredVessel)ASMEsectionVIII-非受火容器(UnfiredVessel)API2000-低壓安全閥設(shè)計(jì)(LowpressurePRV)API520-火災(zāi)工況計(jì)算與選型(FireSizing)API526-閥門尺寸(ValveDimension)API527-閥座密封(SeatTightness)介質(zhì)狀態(tài)(氣/液/氣液雙相).氣態(tài)介質(zhì)的分子量&Cp/Cv值.液態(tài)介質(zhì)的比重/黏度.安全閥泄放量要求.設(shè)定壓力.背壓.泄放溫度安全閥不以連接尺寸作為選型報(bào)價(jià)依據(jù)!如何提供高質(zhì)量的詢價(jià)?彈簧安全閥的結(jié)構(gòu)彈簧安全閥起跳曲線彈簧安全閥結(jié)構(gòu)彈簧安全閥結(jié)構(gòu)導(dǎo)壓管活塞密封活塞導(dǎo)向不平衡移動(dòng)副(活塞)導(dǎo)管導(dǎo)閥彈性閥座P1P1P2先導(dǎo)式安全閥結(jié)構(gòu)先導(dǎo)式安全閥的工作原理頻跳安全閥的頻跳是一種閥門高頻反復(fù)開啟關(guān)閉的現(xiàn)象。安全閥頻跳時(shí)，一般來(lái)說(shuō)密封面只打開其全啟高度的幾分只一或十幾分之一，然后迅速回座并再次起跳。頻跳時(shí)，閥瓣和噴嘴的密封面不斷高頻撞擊會(huì)造成密封面的嚴(yán)重?fù)p傷。如果頻跳現(xiàn)象進(jìn)一步加劇還有可能造成閥體內(nèi)部其他部分甚至