第一單元管理學(xué)基礎(chǔ)概述■課后練習(xí)題號12345678910答案BACCACDADB題號11121314151617181920答案ABCBCCDDAB題號21222324252627282930答案AACDBBABBA題號31323334353637383940答案CABDDCCCAA題號41424344454647484950答案DABCBDDABD二、案例分析題任務(wù)案例一升任公司總裁后的思考【參考答案】（1）郭寧由一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁提升為總裁，即由一位高層職能管理者轉(zhuǎn)變?yōu)樽罡邔拥木C合管理者，他的管理責(zé)任更大了，工作的復(fù)雜性更強(qiáng)了。要勝任這個職務(wù)，必須不斷提高自身駕馭全局的能力以及處理復(fù)雜問題的能力。（2）郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備管理者要求的概念技能、人際技能和技術(shù)技能。其中概念技能和人際技能對他更重要。郭寧在該公司工作了20多年，并經(jīng)歷了從監(jiān)督長到裝配部經(jīng)理、負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁的職業(yè)歷練，已經(jīng)基本具備擔(dān)任公司總裁的相關(guān)技能，也是合適的公司總裁人選。（3）郭寧當(dāng)上公司總裁后，需要更加努力地工作和學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提升自身的概念技能和人際技能，盡快適應(yīng)新崗位的要求。帶領(lǐng)公司取得更好的續(xù)效。任務(wù)案例二管理者的角色【參考答案】從本案提供的材料看,張玲：扮演掛名首腦的角色，她要以企業(yè)的掛名首腦身份去到治水管理局為本廠申辯廢水污染問題；王軍：扮演著資源分配者的角色，協(xié)調(diào)自己部門的工作與銷售部門的計劃相協(xié)調(diào)；李剛：扮演危機(jī)處理者的角色，負(fù)責(zé)應(yīng)對公司出現(xiàn)的危機(jī)情況；羅蘭：扮演信息處理的角色，她是負(fù)責(zé)文字處理辦公室的工作，對辦公室的各種信息是最熟悉的。

任務(wù)案例三查克·斯通曼的一天【參考答案】（1）與一般的管理者相比，與一般管理者相比，查克的工作安排十分有條理，且具體，能夠充分運(yùn)用自己的所有時間，踏踏實(shí)實(shí)干活，很好的做到了事必躬親。查克所管轄的部分，突發(fā)狀況很多，查克更適合作為一個下屬。屬于有效管理者，他所在的工廠是公司人均勞動生產(chǎn)率最高的工廠。(2)從管理者的角度看，查克.斯通曼的工作更象個操作者，而不是管理者，作為管理者應(yīng)該處理那些非程序化的工作和把相當(dāng)多的時間精力用于基本管理職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，而那些程序化工作應(yīng)該制定出標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章和流程，按計劃執(zhí)行就可以。(3)查克.斯通曼的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制都很混亂，他的下屬在這個方面也很混亂，而且在信息溝通上存在問題。在計劃方面，他應(yīng)該是完成最重要和最緊急的工作，并且他不應(yīng)該帶下屬做決策，管理者應(yīng)該遵循決策層次原則，在組織方面，他應(yīng)該適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，并應(yīng)該有個得力的助手，在領(lǐng)導(dǎo)方式上于下屬是處于高工作低關(guān)系，在控制方面他的反饋控制做的比較好，但是前饋控制很差。系統(tǒng)原理：查克的計劃，系統(tǒng)管理混亂，每個人沒有各司其職，合作，突發(fā)事情總是仍少數(shù)幾個人做。責(zé)任原理：沒有明確的權(quán)利制衡和決策機(jī)關(guān)，凡是都自己做。效益管理：計劃混亂，是查克一人決策，很多的事情要等查克處理后才能進(jìn)行。(4)查克在完成自己職責(zé)上是有效率的，也有效果，因?yàn)閵W馬哈工廠超過了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過10個月的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家中獲利最多的工廠。

第二單元管理理論的形成與發(fā)展■課后練習(xí)題號12345678910答案DBCAABAABD題號11121314151617181920答案ABDCCDACDB題號21222324252627282930答案CBCBAACCDB題號31323334353637383940答案DDDACBBCAD題號41424344454647484950答案CCADABDACC二、案例分析題案例三為更新案例任務(wù)案例一回到管理學(xué)第一個原則[參考答案]（1）管理學(xué)的第一原則是要采取各種措施提高生產(chǎn)效率。之所以要回到管理學(xué)的第一原則在于，理論是用來指導(dǎo)實(shí)踐的，它能幫助我們理解、說明和預(yù)測企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)行為，不能為理論而理論。每一種理論都可以為管理者所用，來改變經(jīng)營管理的狀況。解決管理問題并不存在一種最好的方式，管理者應(yīng)該根據(jù)特定的情況來作出反應(yīng)。不能簡單認(rèn)為現(xiàn)代的管理就要使用最新的理論與方法，這樣有時反而會忽視一些最基本的問題。(2)杰克的方案效果應(yīng)該不會太好。因?yàn)?，管理學(xué)的第一原則是提高生產(chǎn)率。本案中生產(chǎn)率低的原因不外乎一是產(chǎn)出下降，二是投入上升，還有就是產(chǎn)出在上升的同時，投入上升的比重超出了產(chǎn)出，這樣也會造成生產(chǎn)率的下降。杰克繼續(xù)采用刺激性的工資制度的方案，顯然是不合理的，就算這樣能提高工人的生產(chǎn)積極性，效果也不會很明顯。案例中指出“我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資”，因此，杰克的辦法顯然是在以前的基礎(chǔ)上更加增加了生產(chǎn)投入，所以效果不會好。杰克可以考慮通過績效考核與工資結(jié)合以激勵工人提高生產(chǎn)率，但同時應(yīng)顧及員工多方面需要的滿足，而不僅僅是利用物質(zhì)激勵。生產(chǎn)率低下可能還與公司本身缺乏明確的、有進(jìn)取性的發(fā)展目標(biāo)；缺乏有效激勵措施有關(guān)。（3）該案例重在引導(dǎo)學(xué)生縱觀全局，從管理學(xué)思想理論的不斷演進(jìn)來看待問題。先前的理論對現(xiàn)在的實(shí)踐往往是有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的?？傮w上來看，管理實(shí)踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過程中發(fā)現(xiàn)因素越來越多，內(nèi)容日益豐富、完善的過程。工業(yè)革命以來管理發(fā)展總的趨勢是科學(xué)化和理性化。對效率、效用、科學(xué)、理性的追求，是推動管理發(fā)展演變的根本性力量。科學(xué)化和理性化本身并沒有錯，20世紀(jì)管理發(fā)展過程中的問題是科學(xué)和理性成了至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，產(chǎn)生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。到目前為止，整個管理發(fā)展過程中始終得到不斷強(qiáng)化和重視的，是科學(xué)化、理性化。狹義上，有泰勒發(fā)端，直到戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)應(yīng)用，當(dāng)代的信息技術(shù)應(yīng)用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線索。從梅奧把人當(dāng)作“社會人”，巴納德把人當(dāng)作“獨(dú)立的個體”開始，研究人的需要和行為，尊重人、重視人的發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個主題。此后，行為科學(xué)發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對管理過程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法?！盎氐焦芾韺W(xué)的第一個原則”，是針對企業(yè)在管理中出現(xiàn)的另一個極端，也就是把企業(yè)當(dāng)作鄉(xiāng)村俱樂部，只注重員工的需求，而忽視了生產(chǎn)率的提高和利潤的增長，殊不知追求利潤最大化是任何企業(yè)的共同目標(biāo)。管理學(xué)家們提出的“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”等等理論，都是為了讓員工更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高生產(chǎn)率、增長利潤。這個案例再次提醒大家分析問題要全面，不可一葉障目。任務(wù)案例二管理的理論流派[參考答案]（1）并不矛盾。這是因?yàn)楣芾韺W(xué)在不同階段都有不同的側(cè)重點(diǎn)，而且即使是相同的情況下也存在著不同的認(rèn)識角度及解決問題的方法。著一方面體現(xiàn)了管理學(xué)在指導(dǎo)實(shí)踐的局限性，另一方面也說明管理學(xué)是一門正在成長壯大的學(xué)科。（2）德魯克指出：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！薄爸睂儆诶碚搶W(xué)習(xí)，而“行”則需要權(quán)變、需要創(chuàng)新、需要特色，更需要執(zhí)行人在理論與實(shí)踐中尋找最適合的結(jié)合點(diǎn)，展示其高超的藝術(shù)。正如德魯克所言：“如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是個技術(shù)員?！保?）管理學(xué)是一門科學(xué)，管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，管理思想則是一門哲學(xué)。任務(wù)案例三醫(yī)院保安配藥風(fēng)波有名保安在一家醫(yī)院工作了6年，已經(jīng)做到了領(lǐng)班，平時待人客氣，遇事也熱心幫忙。這年由于當(dāng)?shù)氐臍夂虍惓＃≡翰∪思ぴ?，醫(yī)院的醫(yī)生護(hù)士都忙的腳不沾地，這名保安因?yàn)槠綍r熱心幫忙，因此有時也被護(hù)士叫去幫忙跑腿拿藥等。有一天這名保安在配藥室?guī)兔r被患者發(fā)現(xiàn)，患者表示：“毫無醫(yī)療資質(zhì)的保安憑什么在配藥室里幫忙？這顯示醫(yī)院管理混亂?！贬槍@一事件，醫(yī)院的管理部門并沒有簡單地開除保安平息事端，而是展開了嚴(yán)厲地“問責(zé)”。首先問責(zé)護(hù)理部。發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題的護(hù)理部門最近一段時間病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒有增加，造成護(hù)士工作量加大，累過度，是人員調(diào)配的失誤。其次是護(hù)士長，是否知道有護(hù)士找保安幫忙，平常是否也允許這種情況發(fā)生，為什么不阻止？是護(hù)士長監(jiān)管的失誤。最后質(zhì)問宣傳部，宣傳部有規(guī)定，保安不允許進(jìn)入配藥室，但很多保安與護(hù)理人員并不知道這一規(guī)定，也不知道如果違反了這一規(guī)定會受到什么責(zé)罰，沒有將醫(yī)院的規(guī)章制度宣貫到位，這屬于宣傳部的責(zé)任。保安在等待醫(yī)院處理結(jié)果的期間非常緊張，醫(yī)院的心理專家告訴他醫(yī)院愿意為他提供相關(guān)的培訓(xùn)以及在職學(xué)習(xí)的機(jī)會，如果能夠通過考試取得執(zhí)照，可以為他提供相關(guān)的工作機(jī)會。同時醫(yī)院宣傳部門將醫(yī)院的規(guī)章制度進(jìn)一步宣傳，讓每個人都明白并遵守。這以后，這名保安工作更加認(rèn)真，在崗位調(diào)整后更加喜歡自己的工作，醫(yī)院也因?yàn)檫@一事件增加了凝聚力。資料來源：王聰穎：《創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五項修煉案例分析》，179頁，人力資源管理[J]，2013(12)。問題：請運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論進(jìn)行分析。[參考答案]學(xué)習(xí)型組織最初的理論觀點(diǎn)由彼得·圣吉提出。所謂學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于組織的學(xué)習(xí)氛圍和形成一種共同學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。要建立學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。本案例主要反映了系統(tǒng)思考的思想。當(dāng)“毫無醫(yī)療資質(zhì)的保安憑什么在配藥室里幫忙？這顯示醫(yī)院管理混亂?！眴栴}出現(xiàn)后，醫(yī)院展開了一系列嚴(yán)厲地“問責(zé)”，即首先問責(zé)護(hù)理部，其次是護(hù)士長，最后質(zhì)問宣傳部，其間輔以心理專家的疏導(dǎo)，最終保安工作更加認(rèn)真，醫(yī)院的凝聚力得以增強(qiáng)，效果極好。這說明為了了解組織最根本的問題，需要對整體，而不是僅針對某一部分或某一時間斷進(jìn)行思考，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對待組織發(fā)展，通過收集信息，培養(yǎng)縱觀全局的能力，掌握事件的全貌與問題的本質(zhì)，才能避免只見樹木不見森林，從根源解決問題。第三單元計劃職能■課后練習(xí)題號12345678910答案DDDBDCBABD題號11121314151617181920答案CADBAAAABA題號21222324252627282930答案ACCABDDCCD題號31323334353637383940答案CDCACACDCB題號41424344454647484950答案BABBCACDDA二、案例分析題注意：案例一的問題有變更。案例二、三全部為更新內(nèi)容。案例一快遞公司的難題問題：（1）你認(rèn)為應(yīng)該如何評價這位員工的行動？（2）請分析這個案例中折射出的該公司的管理文化與制度。（3）如果你是經(jīng)理，你會如何處理此事？[參考答案]（1）對于這位員工，在自然造成的無法避免的危害條件下，能夠當(dāng)機(jī)立斷地從公司對于客戶端承諾與客戶的利益方面出發(fā)，自己果斷做出決定，選擇了雇傭直升飛機(jī)來把客戶的包裹送到客戶手上。對于一個公司而言，當(dāng)接受了客戶的服務(wù)訂單，就意味著公司對客戶許下了經(jīng)濟(jì)承諾，并且需要付諸實(shí)踐，要按時完成約定工作目標(biāo)，來滿足客戶的要求。員工必須承擔(dān)一定的責(zé)任，快遞公司員工的職責(zé)就是要把物件按時地準(zhǔn)確無誤地送到客戶手上，這也是員工對組織必須付出的工作行為。這位員工在這種情況下，選擇了大成本的交通工具來完成工作目標(biāo)，說明了這位員工對公司具備很高的承諾、真心為客戶服務(wù)，并且做到竭盡忠誠。但是，我個人認(rèn)為，員工還可以這樣做。首先，聯(lián)系上客戶，與客戶進(jìn)行溝通，了解清楚客戶對包裹需求的緊急程度，并說明自己所面臨的自然情況，讓客戶在理解自己的工作現(xiàn)場環(huán)境的基礎(chǔ)上并對于包裹的抵達(dá)緊急程度做個決定。如果客戶真的很需要，做無妨如題述的雇用直升機(jī)來郵寄快遞的措施。如果客戶不緊急需要，可以適當(dāng)延長時間，并事后對客戶的費(fèi)用給予退還或者補(bǔ)償。但是后者就沒有達(dá)到令公司名聲大噪的效果，但可以節(jié)約一定的費(fèi)用與成本，因?yàn)槿绻俏豢蛻魶]有向媒體通報而令公司榮譽(yù)大增的話，那么那位員工雇傭直升機(jī)的成本將會巨大損失了。（2）該公司有著很高的員工忠誠度，因?yàn)槟俏粏T工在雇用直升飛機(jī)之前并不確定公司會不會報銷費(fèi)用，但是為了公司的形象和客戶的需求滿足，他還是選擇了把不計代價地完成客戶的目標(biāo)為第一目標(biāo)，沒有對公司高度情感的員工是無法做到的，也說明該公司是一間管理出色、員工凝聚力很強(qiáng)的公司，遵循“客戶第一，盡心盡力”地原則。制度方面，公司還需要對緊急情況下的員工工作行為做個規(guī)定，如在什么自然無法避免的客觀條件或者自然災(zāi)害的情況下，讓員工怎么去做，并怎么進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上或者制度上的決定。（3）如果我是經(jīng)理，我會很贊同這位員工的做法的。首先，這位員工不辱使命，在極其惡劣的自然條件下都及時完成工作目標(biāo)，并且獲得了社會的贊譽(yù)，給公司良好形象的樹立起到了重大的促進(jìn)作用。我會在公司的表彰大會上給予這位員工獎金與榮譽(yù)的獎勵，報銷他雇用直升機(jī)的全部費(fèi)用，并且在公司推廣，因?yàn)樗俏粌?yōu)秀的員工，是位典范的員工。其次，也看到了公司在一些突發(fā)情況下制度的缺失，必須完成并建立突發(fā)事件處理方法與制度。針對一些特殊的突發(fā)事件，員工如何按照規(guī)定去處理，并且公司在權(quán)責(zé)方面的支持或者約束等做出一些明細(xì)列表或詳細(xì)規(guī)定，做到以制度治理公司，以制度約束員工。案例二決策的準(zhǔn)則“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行最優(yōu)的決策?！碧瓶抡f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動。”廣告部經(jīng)理李明說：“唐柯，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎？問題：（1）決策遵循的是什么原則？最優(yōu)決策必須具備哪些條件？（2）你認(rèn)為唐柯對管理人員提出的要求合理嗎？請簡要說明理由。（3）如果李明說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)決策完全合理化，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行科學(xué)決策？[參考答案]（1）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。（2）作為一名高級主管，唐柯的要求也是基本合理的。因?yàn)椋鶕?jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。所以，管理人員要按照科學(xué)的決策思想、決策程序和決策方法，努力實(shí)現(xiàn)合理和合乎邏輯的決策。（3）李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法、程序和方法作好決策，保證決策工作盡可能地完美。案例三中興集團(tuán)公司的目標(biāo)管理中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他最后決定，在下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念，并且看看能做些什么。在會議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。事情并不像人們想象的那樣簡單。在第二次會議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題。財務(wù)經(jīng)理要求知道，“你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)?”“我沒有。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么。可他們好像與此事無關(guān)一樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨?”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕薄瓣P(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達(dá)到，5000萬，稅后利潤率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項正在進(jìn)行的項目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，如今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動率在15％以下……”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)、以及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時不知怎么說好。“下個月，我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)。我希望你們都能用數(shù)字來表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)?！辟Y料來源：郝云宏、向榮：《管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)》，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2014。問題：（1）在沒有得到集團(tuán)公司總裁下達(dá)目標(biāo)的條件下，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎?怎樣制定?這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎?（2）這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?如果你是他，你會怎么做?[參考答案]（1）不可以。首先要有一個總公司的目標(biāo)，然后才有分公司的目標(biāo)。這些目標(biāo)不會獲得下屬的認(rèn)可。（2）不妥當(dāng)，不能一人說了算。目標(biāo)管理要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。三、計算題1.某玩具公司生產(chǎn)某種型號的電動小兔子玩具,固定成本為3000元,銷售單價為20元，單位變動成本為5元，試計算：（1）公司的盈虧平衡點(diǎn)銷量是多少？（2）如果把產(chǎn)品單價提高到25元，則銷售量應(yīng)該是多少？（3）如果單位變動成本提高到10元，其他因素不變，則盈虧平衡點(diǎn)的銷售量是多少？（4）如果把固定成本提高到3600元，則盈虧平衡點(diǎn)銷量又是多少？答：根據(jù)上面的公式，通過計算可以得到：Q1=F/（P-V）=3000/（20-5）=200（個）Q2=F/（P-V）=3000/（25-5）=150（個）Q3=F/（P-V）=3000/（20-10）=300（個）Q4=F/（P-V）=3600/（20-5）=240（個）2.某鋼鐵公司要對所生產(chǎn)的某種產(chǎn)品更新?lián)Q代，為此，就要更新或改造設(shè)備。經(jīng)預(yù)測分析，有兩個可行方案可供選擇：一是引進(jìn)一條生產(chǎn)線，需要投資500萬元；二是改造原來的生產(chǎn)線，需要投資200萬元。使用期限均為10年。它們的損益值、自然狀態(tài)、概率等如下表所示，請用決策樹法進(jìn)行決策。決策損益表單位：萬元自然狀態(tài)及概率方案市場銷售狀態(tài)暢銷（0.7）滯銷（0.3）投資引進(jìn)生產(chǎn)線200-20500改造生產(chǎn)線12020200解：（1）繪制決策樹:暢銷0.7△200萬元暢銷0.7△200萬元①-①-滯銷0.3△-20萬元△-20萬元暢銷0.7△120萬元Ⅰ暢銷0.7△120萬元Ⅰ②滯銷0.3②滯銷0.3△△20萬元(2)計算各方案期望值：方案1(狀態(tài)節(jié)點(diǎn)①)的期望收益為E1=[200×0.7+(-20)×0.3]×10-500=840萬元方案2(狀態(tài)節(jié)點(diǎn)②)的期望收益為E2=（120×0.7+20×0.3）×10-200=700萬元(3)剪枝決策:比較E1，E2，選擇方案1為最好，剪掉改造生產(chǎn)線方案枝。3.某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。請問哪種方案最好?△30萬元△30萬元Ⅰ△40萬元③銷路好0.7銷路差0.3④⑤Ⅱ△95萬元△40萬元△30萬元---②△100萬元△-20萬元銷路好0.7銷路差0.3①(2)計算各方案期望值：方案1(狀態(tài)節(jié)點(diǎn)①)的期望收益為E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元方案2(狀態(tài)節(jié)點(diǎn)②)的期望收益為E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元至于方案3，由于狀態(tài)節(jié)點(diǎn)④的期望收益為E4=95×7-200=465萬元，狀態(tài)節(jié)點(diǎn)⑤的期望收益為E5=40×7=280萬元，E4>E5，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(狀態(tài)節(jié)點(diǎn)③)的期望收益為E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)(3)剪枝決策:比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。4.某公司準(zhǔn)備將3種新開發(fā)出來的產(chǎn)品投入生產(chǎn)，由于沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，只能估計產(chǎn)品投放未來市場后，銷售會有銷路好、銷路一般和銷路差三種自然狀態(tài)。在不同自然狀態(tài)下的收益值如下表所示，試用樂觀法、悲觀法、后悔值法、折中法（假設(shè)樂觀系數(shù)為0.7）和平均法確定最合理方案。決策收益表單位：萬元自然狀態(tài)及概率方案銷路好銷路一般銷路差甲產(chǎn)品7050-20乙產(chǎn)品504015丙產(chǎn)品353025答：（1）樂觀原則自然狀態(tài)及概率方案銷路好銷路一般銷路差最大收益值甲產(chǎn)品7050-2070乙產(chǎn)品50401550丙產(chǎn)品35302535在本題中，計算結(jié)果如表3-59所示，70萬元的甲方案就是合理方案。（2）悲觀原則自然狀態(tài)及概率方案銷路好銷路一般銷路差最差收益值甲產(chǎn)品7050-20-20乙產(chǎn)品50401515丙產(chǎn)品35302525在本題中，計算結(jié)果如表3-60所示，25萬元的丙方案就是合理方案。（3）最小后悔值原則自然狀態(tài)損益值后悔值甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好70503502035銷路一般50403001020銷路差-20152545100最大后悔值452035在本題中，計算結(jié)果如表3-61所示，選擇最小后悔值20萬元的乙方案為最合理決策。（4）折中原則自然狀態(tài)及概率方案銷路好銷路一般銷路差最大收益值甲產(chǎn)品7050-2043乙產(chǎn)品50401539.5丙產(chǎn)品35302532在本題中，若α=0.7，則計算結(jié)果如表3-61所示，應(yīng)選擇生產(chǎn)甲產(chǎn)品的方案為最合理決策。5.某青年經(jīng)過調(diào)研，欲在該市職教園區(qū)自主創(chuàng)業(yè)，擬開設(shè)經(jīng)銷關(guān)東煮和奶茶的店鋪。該市的氣候特點(diǎn)明顯，假設(shè)通常較多地體現(xiàn)為晴天、陰天和雨天，在不同的天氣條件下相應(yīng)的收益值如下表所示，請分別使用樂觀法、悲觀法、后悔值法、折中法（假設(shè)樂觀系數(shù)為0.7）和平均法進(jìn)行決策。決策收益表單位：元自然狀態(tài)方案晴天陰天雨天經(jīng)銷關(guān)東煮600500450經(jīng)銷奶茶800400200答：（1）樂觀原則自然狀態(tài)方案晴天陰天雨天最大收益值經(jīng)銷關(guān)東煮600500450600經(jīng)銷奶茶800400200800在本題中，計算結(jié)果如表3-59所示，800元的經(jīng)銷奶茶方案就是合理方案。（2）悲觀原則自然狀態(tài)方案晴天陰天雨天最差收益值經(jīng)銷關(guān)東煮600500450450經(jīng)銷奶茶800400200200在本題中，計算結(jié)果如表3-60所示，450元的經(jīng)銷關(guān)東煮方案就是合理方案。（3）最小后悔值原則自然狀態(tài)損益值后悔值最大后悔值最小最大后悔值晴天陰天雨天晴天陰天雨天經(jīng)銷關(guān)東煮60050045020000200200經(jīng)銷奶茶8004002000100250250在本題中，計算結(jié)果如表3-61所示，選擇最小后悔值200元的經(jīng)銷關(guān)東煮方案為最合理決策。（4）折中原則自然狀態(tài)方案晴天（概率0.7）陰天雨天（概率0.3）最大收益值經(jīng)銷關(guān)東煮600500450555經(jīng)銷奶茶800400200620在本題中，若α=0.7，則計算結(jié)果如表3-61所示，應(yīng)選擇經(jīng)銷奶茶方案為最合理決策。（5）平均法自然狀態(tài)方案晴天陰天雨天最大收益值經(jīng)銷關(guān)東煮600500450516.67經(jīng)銷奶茶800400200466.67在本題中，則計算結(jié)果如表3-61所示，應(yīng)選擇經(jīng)銷關(guān)東煮方案為最合理決策。⑧②①③⑦④⑤⑥6.某項目PERT網(wǎng)絡(luò)圖如下，試根據(jù)該圖說明該項目的關(guān)鍵路線、關(guān)鍵工序以及完成該項目最少需要花費(fèi)的時間（單位為天）。⑧②①③⑦④⑤⑥找出關(guān)鍵路線：（1）①→②→⑤→⑦→⑧4+6+7+7=24天（2）①→②→④→⑤→⑦→⑧4+3+7+7=21天（3）①→②→④→⑦→⑧4+3+8+7=22天（4）①→③→④→⑤→⑦→⑧5+5+7+7=24天（5）①→③→④→⑦→⑧5+5+8+7=25天（6）①→③→⑥→⑦→⑧5+6+4+7=22天其中，（5）①→③→④→⑦→⑧是關(guān)鍵路線。完成該項目最少需要花費(fèi)5+5+8+7=25天7.已知某工程各工序間關(guān)系及作業(yè)時間如下表所示，請繪出該工程項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖并找出該工程的關(guān)鍵路線。工序代號ABCDEFGHI結(jié)點(diǎn)編號1→21→32→43→43→54→54→65→76→7作業(yè)時間（天）768121084118答：⑥⑥②④⑥⑥②④⑦⑦①⑤③⑤③找出關(guān)鍵路線：（1）①→②→④→⑥→⑦7+8+4+8=27天（2）①→②→④→⑤→⑦7+8+8+11=34天（3）①→③→④→⑥→⑦6+12+4+8=30天（4）①→③→④→⑤→⑦6+12+8+11=37天（5）①→③→⑤→⑦6+10+11=27天其中，（4）①→③→④→⑤→⑦是關(guān)鍵路線。8.已知某工程各工序間關(guān)系及作業(yè)時間如下表所示，請繪出該工程項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖并找出該工程的關(guān)鍵路線。工序代號ABCDEFGH緊前工序——AABCC、D、EF、G作業(yè)時間（天）426844104②④②④⑦①⑦①⑥⑥③⑤③⑤9.下表是研制新產(chǎn)品的多道工序之間的關(guān)系和工序進(jìn)度的示意表，請繪制出網(wǎng)絡(luò)計劃圖，找出該項目的關(guān)鍵路線并用雙線表示。工序代號活動內(nèi)容緊前工序作業(yè)時間（天）A市場調(diào)查—5B產(chǎn)品研制—10C資產(chǎn)籌備—10D可行性分析A4E產(chǎn)品設(shè)計B7F成本計劃D3G生產(chǎn)計劃F3H設(shè)備計劃E、G5I器材籌備E、G10J設(shè)備籌備C、H10k人員籌備E、G8L設(shè)備布置J7M人員安排k5N生產(chǎn)I、L、M10⑧③⑤⑥⑦①②⑩④⑨⑾JJ1010.建造一幢住宅的主要工序代號工序名稱、緊前作業(yè)和作業(yè)時間如下表所示，請繪制該住宅建造的網(wǎng)絡(luò)計劃圖。建造一幢住宅的活動分析表工序代號工序名稱作業(yè)時間（天）緊前工序A準(zhǔn)備屋頂材料12─B準(zhǔn)備砌墻材料5─C基礎(chǔ)工程7─D下水道工程7CE砌墻10B、CF蓋屋頂4A、EG布電線（Ⅰ）4EH布電線（Ⅱ）2F、GI裝地板5H、KJ室內(nèi)油漆及清理6IK水暖安裝6D、EL鋪路2D、EM室內(nèi)粉刷6H、KN門窗安裝2MO室外清理布置2L⑨⑤⑨⑤?⑩⑧?⑩⑧⑥④③①?②?②⑦第四單元組織職能■課后練習(xí)一、單項選擇題1.組織的特征是()。A.有明確的目標(biāo)B.由人員組成，形成系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)C.相互分工與合作D.A+B+C2.下列關(guān)于組織的說法中，不準(zhǔn)確的是()？A.只有一個人的組織是不存在的B.不追求經(jīng)濟(jì)利益的組織是不存在的C.沒有共同目標(biāo)的組織是不存在的D.不需要管理和領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的3.在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對于上述司機(jī)的行為和活動，你會作出什么評價()？A.他們是一個臨時性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同B.當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時，人們會自動地組合起來，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會提高組織的工作效率C.受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位D.這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一個組織，因?yàn)樗麄優(yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組合成了有機(jī)的整體4.如果你是一個公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時，你的態(tài)度是()。A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常動作，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)5.企業(yè)的員工中有很多非正式組織。這些非正式組織的內(nèi)部凝聚力很強(qiáng)，經(jīng)常利用工余時間活動。對于這些非正式組織，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采用不聞不問的態(tài)度。他認(rèn)為工人在業(yè)余時間的活動不應(yīng)該受到干預(yù)，而且工人有社交的需要，他們之間形成非正式組織是很正常的事情。你如何評價該領(lǐng)導(dǎo)的看法()?A.正確，因?yàn)槿硕际巧鐣薆.不正確，非正式組織通常是小道消息傳播和滋生的土壤，應(yīng)該抑制這種組織的發(fā)展C.不正確，非正式組織對于正式組織的影響是雙方面的。為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該策略性地利用非正式組織D.正確，因?yàn)榉钦浇M織對正式組織的影響是雙方面的。為了避免它的負(fù)面作用，領(lǐng)導(dǎo)者最好不要干涉6.下列非正式組織的作用中，哪一種是對組織管理工作最不利的()？A.不同正式組織的成員集中于同一非正式組織中B.在非正式組織中傳播著小道消息C.非正式組織間有明顯的競爭關(guān)系D.非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號召力7.一般說來，非正式組織最不可能滿足下列哪種需要()？A.生理需要B.社交需要C.尊重需要D.自我實(shí)現(xiàn)需要8.某化工企業(yè)的目標(biāo)是追求盡可能大的長期利潤。下列哪項可能削弱這一目標(biāo)()?A.資助教育事業(yè)B.對銷售人員采用極具刺激性的激勵政策，即大幅度提高銷售人員的銷售提成比例，以便迅速提高企業(yè)的銷售量C.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)管理信息系統(tǒng)的建立D.增加職工工資和福利待遇9.“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。究竟是什么原因造成“三個和尚沒水喝”呢()？A.分工不明確B.沒有建立起組織文化C.沒有領(lǐng)導(dǎo)者D.A、B、C都可能是原因10.大地公司經(jīng)過慎重論證和專家咨詢，確立了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。你認(rèn)為在組織發(fā)展過程中，下面哪一種情況會對組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成最嚴(yán)重的威脅()？A.大地公司總部的搬遷B.大地公司董事會成員的調(diào)整C.國家產(chǎn)業(yè)政策重大調(diào)整導(dǎo)致公司競爭戰(zhàn)略的根本性轉(zhuǎn)變D.競爭者的策略調(diào)整11.()不是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。A.責(zé)權(quán)利對等原則B.控制關(guān)鍵點(diǎn)原則C.分工協(xié)作原則D.管理寬度原則12.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則()?A.責(zé)權(quán)利對等的原則B.命令統(tǒng)—原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則13.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈了。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在什么問題()？A.組織層次太多 B.總經(jīng)理越級指揮C.各部門職責(zé)不清D.員工缺乏工作主動性14.銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊伍在競爭對手中是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。”生產(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。”上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題()？A.各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬B.各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰C.各部門經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性D.各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識15.部門劃分是組織設(shè)計中的重要內(nèi)容，主要解決組織()。A.整體目標(biāo)B.縱向組織結(jié)構(gòu)C.橫向組織結(jié)構(gòu)D.組織運(yùn)行16.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門()?A.職能B.產(chǎn)品C.地域D.矩陣結(jié)構(gòu) 17.部門劃分時最普遍采用的劃分方法是()。A.按產(chǎn)品分B.按人數(shù)分C.按職能分D.按地區(qū)分18.易于導(dǎo)致“隧道視野”的部門劃分方法是按()來劃分的。A.地域B.產(chǎn)品C.職能D.時間19.把戰(zhàn)略上一致、競爭對象相同、市場重點(diǎn)類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸于一個部門屬()。A.職能部門化B.顧客部門化C.產(chǎn)品/服務(wù)部門化D.地域部門化20.企業(yè)中管理干部的管理幅度是指他()。A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C21.在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會()。A.越大B.越小C.不變D.不一定22.在下述那種情況下管理幅度可以適當(dāng)加大()。A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散23.一般地說，管理者所處的層次越高，其管理的幅度就越()。A.越小B.越大C.不確定D.越小越好24.某公司有基層員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員()?該公司的組織層次是()?A.10人4層B.9人3層C.9人4層D.8人3層25.某企業(yè)采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每崗位均不設(shè)副職。請判斷，廠長的管理幅度是多少()？A.4B.7C.22D.2326.當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢是()。A.管理層次復(fù)雜化B.組織結(jié)構(gòu)扁平化C.管理幅度日益減少D.錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎27.扁平結(jié)構(gòu)的組織具有的優(yōu)點(diǎn)不包括()。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮主動性和首創(chuàng)精神D.信見失真的可能性小28.管理層次少而管理幅度大的扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是()。A.管理嚴(yán)密B.分工明確C.上下級易于協(xié)調(diào)D.信息縱向流通快,管理費(fèi)用低29.按照法國管理學(xué)家格拉丘納斯對組織中人際關(guān)系數(shù)的算法，當(dāng)組織管理幅度為4時，組織的人際關(guān)系數(shù)為()?A.18B.44C.50D.10030．日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到l000人時，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明()。A.企業(yè)規(guī)棋擴(kuò)大之后，管理者的地位逐漸上升．高層管理者無需事必躬親B.企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是全體同仁共同努力的結(jié)果，對此，老板應(yīng)心存感激C.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工D.管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度31.戴立在改革開放初期創(chuàng)辦了一家小型私營食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價格面向一般大眾，很快就確立了消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來的6名家族成員增加到現(xiàn)有的120名，工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多。在感受成功喜悅的同時，戴立也意識到前所未有的困擾，他越來越感覺到工作得力不從心。每天疲于奔命處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，戴立請教了許多人，具有代表性的建議有以下4種()?A.戴立應(yīng)抽出時間去某著名商學(xué)院接受管理方面的培訓(xùn)B.應(yīng)聘請一位顧問，幫他出謀劃策C.對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，在戴立和一線廠人之間增加一個管理層D.應(yīng)招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事32.“參謀建議、直線命令”這種關(guān)系是為了貫徹()。A.命令統(tǒng)一B.個人利益服從整體利益C.首創(chuàng)精神D.團(tuán)結(jié)精神33.某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因()?A.該公司在組織設(shè)計上采取了職能結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C.該公司的組織層次設(shè)計過多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背廠統(tǒng)一指揮的原則34.下列關(guān)于直線和參謀說法正確的是()。A.必須授予參謀行動和決策的權(quán)力，以發(fā)揮其作用B.向參謀授權(quán)必須謹(jǐn)慎，授予之后也應(yīng)該經(jīng)常親自指揮C.設(shè)置參謀職務(wù)，是管理現(xiàn)代組織的復(fù)雜活動所必需的D.參謀的作用發(fā)揮失當(dāng)，應(yīng)該予以取消35.解決直線與參謀間沖突的一個主要方法是()。A.賦予直線管理人員參謀職權(quán)B.讓直線人員更多地依靠參謀人員的知識C.允許直線人員壓制參謀人員D.把直線與參謀的活動結(jié)合起來36.職能職權(quán)在使用過程中要適當(dāng)限制，目的在于()。A.使之溝通聯(lián)系B.維護(hù)主管人員的統(tǒng)一指揮C.及時進(jìn)行信息反饋D.有利于協(xié)調(diào)工作37.()是某項職位或某部門所擁有的，包括作出決策發(fā)布命令等的權(quán)力。A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.決策職權(quán)38.某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經(jīng)理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務(wù)經(jīng)理制定的會計規(guī)章和設(shè)計的會計報表，會計科長的直接主管應(yīng)該是()。A.分公司經(jīng)理B.總公司財務(wù)經(jīng)理C.總公司總經(jīng)理D.上述三人不是39.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動的權(quán)力()？A.參謀人員B.直線人員C.咨詢?nèi)藛TD.一線員工40.在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在以下哪種關(guān)系()?A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)B.一般協(xié)作同事C.負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)D.命令與服從41.在企業(yè)中，財務(wù)主管與財會人員之間的職權(quán)關(guān)系是()。A.直線職權(quán)關(guān)系B.參謀職權(quán)關(guān)系C.既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D.以上均不正確42.針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力撿不起—粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤。”這句話反映的情況表明()。A.個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B.個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C.非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D.這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義43.有些人從某一職位退下來后，常抱怨人走茶涼，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種()。A.專家權(quán)力B.參照權(quán)力C.法定權(quán)力D.信息權(quán)力44.律師能夠幫助委托人寫訴狀、打官司，主要基于()?A.專家權(quán)力B.參照權(quán)力C.強(qiáng)制權(quán)力D.法定權(quán)力45.上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是()。A.勞動分工B.授權(quán)C.管理幅度D.分權(quán)46.某公司銷售部經(jīng)理被批評為“控制的太多，而領(lǐng)導(dǎo)的太少”，據(jù)此你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題可能是什么()。A.對下述銷售人員的疾苦沒有給予足夠的關(guān)心B.對銷售任務(wù)的完成沒有給予充分的關(guān)注C.事無巨細(xì)，過分親歷親為，沒有做好授權(quán)工作D.沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo)47.某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切()?A.這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.公司有限度地擴(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)C.如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)D.這非真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)48.要先避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項工作()。A.計劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制49.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法()？A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法B.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)50.以下各種說法中，你認(rèn)為哪一種最能說明企業(yè)組織所采取的是越來越分權(quán)的做法()?A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權(quán)B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實(shí)施C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進(jìn)建議D.采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)51.康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模顯然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請問當(dāng)下列哪種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向()?A.宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快B.公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬C.市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降D.國家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)52.下面4種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是()。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳科隆公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對激烈的競爭市場，總經(jīng)理在高層管理會議上講到：截至昨天，我全面審查了各部門上個月的工作情況。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒能完成當(dāng)月指標(biāo)；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題?，F(xiàn)在，我命令每個部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項指標(biāo)開展工作。凡是上個月沒完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個嚴(yán)肅認(rèn)真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯總會受到嚴(yán)厲的批評。因此，員工都感覺到公司的氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來；每逢員工過生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂”53.判斷一個組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是()。A.按地區(qū)設(shè)置多個區(qū)域性部門B.設(shè)置多個中層的職能機(jī)構(gòu)C.管理幅度、管理層次增加D.權(quán)利的下放程度54.張教授到某企業(yè)進(jìn)行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了張教授，并介紹公司的具體情況，才說了15分鐘，就被人叫了出去，10分鐘后回來繼續(xù)，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，整個下午3個小時總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明()。A.總經(jīng)理不重視管理咨詢B.該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急情況C.總經(jīng)理可能過度集權(quán)D.總經(jīng)理重視民主管理55.對一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意義，這主要是因?yàn)?)。A.有利于中層干部的培養(yǎng)B.使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，能專心處理重大的關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的問題C.充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足D.提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率56.很多企業(yè)都是由小到大逐步發(fā)展起來的，一般在開始時住往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制。但是業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及人員隊伍的增加，使得高層管理者不得不通過授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。下列哪種說法直線職能制組織形式的缺陷()?A.成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念B.各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通C.組織彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍D.不利于培養(yǎng)綜合型管理人才57.職能制的優(yōu)點(diǎn)是()。A.權(quán)力集中B.命令統(tǒng)一C.解決主管負(fù)責(zé)人對專業(yè)指揮的困難D.決策迅速58.直線職能制和事業(yè)部制之間的區(qū)別是()。A.直線職能制里的車間屬于成本中心，事業(yè)部制中的事業(yè)部屬于利潤中心B.直線職能制有直線指揮系統(tǒng)，事業(yè)部制沒有C.直線職能制有職能參謀系統(tǒng)，事業(yè)部制沒有D.以上都正確59.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)()。A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校60.矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是()。A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對項目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差61.最基本的,又是比較簡單的結(jié)構(gòu)形式是()。 A.直線制B.職能制C.直線職能制D.矩陣制62.事業(yè)部制實(shí)質(zhì)上是()形式的發(fā)展擴(kuò)大。 A.直線制B.職能制C.直線職能制D.矩陣制63.職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了()。 A.管理現(xiàn)代化B.管理專業(yè)化C.統(tǒng)一指揮D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)64.直線制組織形式的特點(diǎn)是()。A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.指揮統(tǒng)一、職責(zé)分明C.發(fā)揮專業(yè)人員作用D.結(jié)構(gòu)簡單、應(yīng)用廣泛65.現(xiàn)代大公司廣泛采用的組織形式是()。 A.直線制B.職能制C.直線職能制D.事業(yè)部制66.有強(qiáng)大生命力的事業(yè)部組織模式，適用于()企業(yè)。 A.小型B.中型C.大型D.大、中、小型67.下列組織結(jié)構(gòu)形式中分權(quán)程度最高的是()。 A.直線制B.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制68.對于業(yè)務(wù)廣泛大型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的()？A.直線職能制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.委員會制69.企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、工藝差別大、市場比較廣闊多變，適宜采用()。 A.直線職能制B.事業(yè)部制C.矩陣制D.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型70.“集中決策，分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)屬于()。 A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)71.沒有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是()。 A.直線制B.矩陣制C.職能制D.事業(yè)部制72.對于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用()。 A.事業(yè)部制B.直線職能制C.直線制D.職能制73.在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問題()。 A.事業(yè)部制B.矩陣制C.職能制D.直線制74.沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求()? A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制75.在以下組織結(jié)構(gòu)形式中，能夠有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織結(jié)構(gòu)形式是()。 A.直線職能制B.部門直線制C.事業(yè)部制D.矩陣制76.我國目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式()。 A.直線制B.職能制C.直線職能制D.事業(yè)部制77.矩陣制結(jié)構(gòu)主要適用于()。A.業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的巨型企業(yè)B.科研、設(shè)計、規(guī)劃等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作C.組織任務(wù)較為復(fù)雜的社會管理組織D.規(guī)模較小、人員較少、任務(wù)單一的企業(yè)78.矩陣制組織形式的采用容易破壞管理的()。 A.分工原則B.權(quán)責(zé)一致原則C.跳板原則D.統(tǒng)一指揮原則79.美斯特·邦威將服裝制造業(yè)務(wù)“外包”給其他服裝生產(chǎn)公司，自己專注于服裝設(shè)計與品牌推廣，該公司應(yīng)屬于()。 A.網(wǎng)絡(luò)型組織B.矩陣型組織C.無邊界組織D.多維立體結(jié)構(gòu)80.人員配備的工作包括()。A.制定工作規(guī)范，選配、培訓(xùn)組織成員B.確定人員需用量、選配、培訓(xùn)組織成員C.確定人員結(jié)構(gòu)、選配、培訓(xùn)組織成員D.確定人員需用量、選配、考核、晉升組織成員81.人員配備的對象是()。A.高層次管理人員B.主管人員C.非主管的一般員工D.全體人員82.在企業(yè)人員配備中，對()的配備是最重要的，這是由其本身在企業(yè)中所處的地位決定的。A.后勤人員B.業(yè)務(wù)人員C.管理人員D.自我實(shí)現(xiàn)需要83.在人員的配備中,以下哪一條不是需要考慮的人員配備原則()。A.公開招聘B.因事?lián)袢薈.人事動態(tài)平衡D.量才使用84.主管人員的用人藝術(shù)之一就是知人善任，這也反映了人員配備工作的()原理要求。A.公開競爭B.責(zé)權(quán)利一致C.不斷培養(yǎng)D.用人之長85.在選拔管理人員時，重點(diǎn)應(yīng)放在()。A.個人素質(zhì)B.管理愿望C.知識結(jié)構(gòu)D.實(shí)踐中表現(xiàn)出來的管理能力86.相對于內(nèi)部提升，下列選項不屬于外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是()。A.有較廣泛的人才來源，有可能招聘到第一流的管理人才B.能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖C.有利于被聘者迅速的開展工作D.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的關(guān)系87.相對于外部招聘，內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是()。A.來源廣泛，選擇余地大B.不會產(chǎn)生不滿情緒C.更快地勝任工作D.以上所有選項88.人們常用“外來的和尚好念經(jīng)”形容新進(jìn)入企業(yè)的外聘人員工作容易順利展開。這主要是因?yàn)?)。A.外聘人員沒有歷史包袱B.組織中的人員對外來人員歷史不了解C.外聘人員一開始更會吃苦耐勞D.外聘人員具有更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)89.從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部()。A.沒有歷史包袱B.能為組織帶來新鮮血液C.可以迅速開展工作D.具有廣告效應(yīng)90.圣經(jīng)上記載的“挑選有才能的人擔(dān)任千夫長，百夫長……”，體現(xiàn)了管理的()原則。A.用人B.例外C.間接控制D.分級91.考評主管人員的最好方法是()。A.個人品質(zhì)考評法B.標(biāo)準(zhǔn)考評法C.績效考評法D.群眾考評法92.主管工作的工作質(zhì)量是通過()了解的。A.選人B.用人C.育人D.評人93.合理安排、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是()。A.人事選拔B.人事監(jiān)督C.人員培訓(xùn)D.人員考評94.工作輪換一般用于提高()的技能。 A.工程技術(shù)人員B.管理人員C.學(xué)徒D.普通職員95.采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，優(yōu)點(diǎn)是有助于()。A.提供受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力96.某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是()。A.組織設(shè)計上沒有考慮命令統(tǒng)一的原則B.管理部門選聘干部沒有找到合適人選C.組織設(shè)計忽視了對于干部的特點(diǎn)與能力要求D.組織設(shè)計沒有考慮到責(zé)權(quán)對應(yīng)的原則97.下列選項中，()可以將組織變革得更有創(chuàng)造性。A.組織結(jié)構(gòu)變革B.組織文化變革C.人員變革D.以上都是98.“不換思想就換人，多換思想少換人”，這種改革理念帶來的組織變革主要是()。A.技術(shù)變革B.人員變革C.文化變革D.戰(zhàn)略變革99.一般來說，組織中的老年員工比年輕員工更加反對變革，這是因?yàn)?)。A.他們認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益B.變革使已知的東西變得模糊不清和不確定C.變革會威脅到他們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所做的較多投資D.一旦變革失敗，會給企業(yè)帶來很大損失100.勒溫的組織變革模型不包括()。A.解凍B.變革C.沖突D.再凍結(jié)二、案例分析題注意：案例二為更新案例，案例三為原書中的案例四案例一ABC公司的組織結(jié)構(gòu)[參考答案]ABC公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下：ABC公司總部A國經(jīng)理ABC公司總部A國經(jīng)理○○○○○○○○B(yǎng)國經(jīng)理○○○○○○○○C國經(jīng)理○○○○○○○○D國經(jīng)理○○○○○○○○E國經(jīng)理○○○○○○○○F國經(jīng)理○○○○○○○○運(yùn)輸集團(tuán)過程自動化與工程集團(tuán)環(huán)境裝置集團(tuán)電子設(shè)備集團(tuán)輸電集團(tuán)發(fā)電集團(tuán)配電集團(tuán)金融服務(wù)集團(tuán)所以ABC公司采用的是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，其突出特點(diǎn)是具有專業(yè)技術(shù)的全球業(yè)務(wù)經(jīng)理和各所在國經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運(yùn)行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。（2）ABB公司采用這種結(jié)構(gòu)形式主要是出于對遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進(jìn)行統(tǒng)一管理又能夠保持調(diào)整業(yè)務(wù)項目的靈活性，同時又能夠讓各地的公司都共享其它公司技術(shù)成果的考慮，建立不同國家公司之間的學(xué)習(xí)機(jī)制，發(fā)揮提高整體效益的作用。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保持了全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，使各專業(yè)集團(tuán)在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域充分保持專長做好做強(qiáng)，又保證了各個國家的業(yè)務(wù)能更符合當(dāng)?shù)厍闆r，有較高的靈活性與適應(yīng)性，還能便利地調(diào)整其全球業(yè)務(wù)?？赡艽嬖诘膯栴}是如果全球的專業(yè)技術(shù)經(jīng)理與各國公司經(jīng)理之間缺乏良好的溝通與協(xié)調(diào)則有可能造成實(shí)際運(yùn)作的混亂，接受雙重指揮的工作人員無所適從。對于跨區(qū)域、多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大型公司來說，矩陣式結(jié)構(gòu)是常用的組織形式，在內(nèi)部具有良好協(xié)調(diào)機(jī)制的情況下，往往能取得較好效果。案例二橙緣飲料公司王輝的困惑橙緣飲料公司的前身是東莞市黃江鎮(zhèn)橙緣飲料廠，是當(dāng)?shù)匾患抑娘嬃掀髽I(yè)。1985年建廠以來，飲料廠在廠長王輝的帶領(lǐng)下，從一個微型企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，銷售額和出口額近10年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足20人增加到2000人。但是，企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王輝既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近，企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王總應(yīng)接不暇。第一，生產(chǎn)基本上是按訂單生產(chǎn)，基本由王總傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是王總帶頭，和員工一起加班加點(diǎn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品多被退回，并被要求賠償。第二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王總一人就決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生50余人，還涉及到人員的入職培訓(xùn)，等等，以前的做法行不通了。第三，過去總是王輝臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了了，也做不好了。凡此種種，以前有效的管理已經(jīng)失去了作用。資料來源：馮光明：《管理學(xué)習(xí)題與案例集》，134頁，北京，北京郵電大學(xué)出版社，2012。問題：（1）從組織結(jié)構(gòu)方面分析橙緣飲料公司存在的問題。（2）鑒于橙緣飲料公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題，王輝應(yīng)從哪些方面入手？[參考答案]（1）依據(jù)案例描述，橙緣飲料公司的組織結(jié)構(gòu)是直線結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的全部管理職能由各級行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不設(shè)職能或參謀機(jī)構(gòu)，在企業(yè)創(chuàng)立初期，選擇直線結(jié)構(gòu)是實(shí)用而高效的。直線結(jié)構(gòu)權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、機(jī)構(gòu)簡單、管理靈活、管理成本相對較低。但是，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，和其他所有直線結(jié)構(gòu)的企業(yè)一樣，橙緣公司的直線結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出如下的弊端：第一，組織業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜，生產(chǎn)、質(zhì)檢、員工招聘、員工培訓(xùn)、后勤等模塊的業(yè)務(wù)逐漸增加，領(lǐng)導(dǎo)人王輝已經(jīng)缺乏足夠的精力和能力應(yīng)付各個業(yè)務(wù)模塊。第二，組織規(guī)模日益擴(kuò)大，王總的管理幅度必然會逐漸變寬，管理難度增加，橫向協(xié)調(diào)日益困難，也容易造成決策失誤。（2）鑒于上述情況，王輝應(yīng)該對橙緣飲料公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革。第一，將直線結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，增設(shè)人力資源、財務(wù)、后勤、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售等職能部門，結(jié)合公司的情況配置或招聘相關(guān)人才，處理各自模塊的業(yè)務(wù)。第二，建立健全各項部門規(guī)章、崗位規(guī)程以及管理制度，從一個作坊式企業(yè)走向一個正規(guī)化的現(xiàn)代公司，管理必須從走向精細(xì)，從隨意走向正規(guī)。案例二新港船廠的管理[參考答案]（1）①新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。顯然，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。②管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。其等級數(shù)為4。③管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。（2）事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責(zé)應(yīng)該是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。管理人員"頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。（3）設(shè)立廠長信箱了解職工的意見和建議，從溝通的渠道來看屬于正式溝通，從溝通的方向來看屬于上行溝通，從溝通的媒介來看屬于書面溝通，以書面的方式提建議比口頭的方式來看，來得正規(guī)些。新港廠的內(nèi)部溝通呈現(xiàn)出這樣幾個明顯的特點(diǎn)①制度化的溝通渠道。比如，專設(shè)3個"廠長信箱"，隨時了解職工的意見和建議。通過這樣的渠道下級可以越級投訴。再比如廠長、科長、車間主任以上的干部都被規(guī)定每天要深入現(xiàn)場察看，這樣，上下之間的雙向溝通的渠道就得到了制度的保證。再比如，全廠必須召開的15個例會，時間、地點(diǎn)、出席人員都是通過制度固定下來，全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦安排。這樣的例會可以是下行溝通的渠道，也可以是平行溝通的渠道②健全的溝通網(wǎng)絡(luò)。從上述分析可看出，新港廠的溝通網(wǎng)絡(luò)非常的健全。從正式溝通到非正式溝通，從上下溝通到平行溝通，保證了組織內(nèi)信息溝通的通暢，使各項工作和活動能夠有序地展開。（4）"日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。"新港廠的這些規(guī)定體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮和授權(quán)時的不可越級的原則。（5）王廠長認(rèn)為企業(yè)不能過分強(qiáng)調(diào)個人的作用，不能只依靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。這揭示了現(xiàn)代管理是一種科學(xué)管理，而要避免人格化的傾向。當(dāng)然，管理又是一門藝術(shù)，管理藝術(shù)涉及到許多方面，比如授權(quán)藝術(shù)。王廠長所引用的"將在外，君命有所不受"說明了授權(quán)的明確責(zé)任的原則。第2頁，共2頁第2頁，共2頁第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能■課后練習(xí)一、單項選擇題1.下述哪項活動和領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)()。A.向下屬傳達(dá)自己對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識B.與某用戶談判以期達(dá)成一項長期銷售計劃C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān)2.南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認(rèn)為哪種說法最有道理()?A.廠長濫用職權(quán)B.廠長執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見C.治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動D.規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理3.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效領(lǐng)導(dǎo)始于()。A.上下級之間的情誼B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需求4.關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)者”與“管理者”之間的關(guān)系說法正確的一項是（）。A.所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，但管理者不全是領(lǐng)導(dǎo)者B.所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不全是管理者C.即使不是管理者，也有可能是一位領(lǐng)導(dǎo)者D.管理者就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)者5.你認(rèn)為“對癥下藥”的管理方式是基于下列哪種人性假設(shè)做出的()？A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人6.提出X理論和Y理論的是()。A.德魯克B.馬斯洛C.麥格雷戈D.薛恩7.根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作．而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以()指導(dǎo)管理工作。A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論8.X理論假設(shè)()支配個人行動。A.低層次需要B.高層次需要C.中層次需要D.各種需要9.根據(jù)表格雷戈的理論，有的人需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會，這種人歡迎以()為指導(dǎo)的管理工作。A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論10.在對管理者對人性的假設(shè)方面，認(rèn)為員工能自我控制，承擔(dān)責(zé)任的積極理論是()。A.X理論B.U理論C.Y理論D.Z理論11.威廉·大內(nèi)在分析研究了日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)之后，提出了（）。A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論12.現(xiàn)有很多公司實(shí)行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網(wǎng)等諸多資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當(dāng)然，也許一些人是必須每天去公司上班的。你認(rèn)為該公司的管理者所持有的對人的認(rèn)識主要是傾向于()?A.X理論B.Y理論C.Z理論D.社會人13.在一定程度上,從管理者所采用的管理方式中可以看出他們對于人性的認(rèn)識,例如,采用“胡羅卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是（）。A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.復(fù)雜人D.自我實(shí)現(xiàn)人14.提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的8種個性特征、5種激勵特征的是()。A.亨利B.鮑莫爾C.吉沙利D.德魯克15.有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)中不包括()。A.過分的自信B.堅定的信念C.環(huán)境敏感性D.遠(yuǎn)見16.下面關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的說法正確的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者也是天生的B.我們現(xiàn)在仍然要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究，以便于區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者C.沒有所謂的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)，特質(zhì)理論沒有什么意義D.沒有一個一般的，普遍適用和有效的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)清單17.在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，他認(rèn)為效率最高的領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)是()。A.獨(dú)裁型B.民主型C.放任型D.壓榨型18.領(lǐng)導(dǎo)方式可以分成專制、民主、放任三種，其中民主型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是()。A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性19.你認(rèn)為下列哪項是民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式？()。A.領(lǐng)導(dǎo)事先安排全部的工作，包括程序和方法，下屬只能服從B.分配工作前會和員工溝通，盡量照顧到個人的能力C.對工作實(shí)現(xiàn)沒有任何安排，事后無評估，一切由員工自己決定D.領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個性20.在管理方格圖中，1.1型表示()。A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂部型D.戰(zhàn)斗集體型21.管理方格圖中，9．1型對應(yīng)的是()領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.中庸之道型D.貧乏型22.鄉(xiāng)村俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)方式位于管理方格圖的()格。A.9．1B.1．9C.1．1D.9．923.根據(jù)管理方格圖理論，比較理想的領(lǐng)導(dǎo)方式是()。A.1.1型B.5.5型C.9.9型D.1.9型24.早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者()?A.1.1型B.5.5型C.9.1型D.1.9型25.某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的()。A.貧乏型B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.任務(wù)型D.中庸之道型26.提出權(quán)變理論的是()。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施密特27.管理理論中的“權(quán)變管理理論”是一種()。A.權(quán)宜相變的理論B.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的理論C.關(guān)于權(quán)利變化的理論D.關(guān)于權(quán)力變化的理論28.權(quán)變管理理論的提出是基于以下哪種設(shè)想()。A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.復(fù)雜人D.自我實(shí)現(xiàn)人29.在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)環(huán)境()。A.人際關(guān)系差，任務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)B.人際關(guān)系差，任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強(qiáng)C.人際關(guān)系好，任務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位極力弱D.人際關(guān)