2023/7/10OB-Conflict1第12章沖突與談判

學(xué)習(xí)目標(biāo)定義沖突指出沖突的傳統(tǒng)觀點、人際關(guān)系觀點和相互作用觀點的差異對比任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、過程沖突概括沖突的過程描述解決沖突的五種做法對比分配談判和綜合談判描述談判過程的五個步驟描述談判中的文化差異2023/7/10OB-Conflict3沖突是一種常見的社會現(xiàn)象，普遍存在于社會關(guān)系的各個領(lǐng)域。我們首要的、最緊迫的問題是，如何擺脫把戰(zhàn)爭作為解決同一社會內(nèi)部各民族群體之間沖突的手段?！敻覃愄亍っ椎略谄髽I(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。戰(zhàn)爭火車站恐怖分子罷工、游行公交車廝打?qū)嬍覡幊翅t(yī)院毆打醫(yī)生職場競爭“第三者”2023/7/10OB-Conflict42023/7/10OB-Conflict5第1節(jié)沖突(conflict)一、沖突的定義沖突是指個體由于相互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。

“一只碗不響，兩只碗叮當(dāng)”

從微妙的意見不一致到公開的暴力活動，沖突也從認(rèn)知沖突、情感沖突上升到行為沖突。沖突的產(chǎn)生不僅會使個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響正常的群體活動與組織秩序，對管理產(chǎn)生重大的影響。在組織行為學(xué)中，沖突包括群體內(nèi)個人與個人之間的沖突，也包括群體與群體之間的沖突。2023/7/10OB-Conflict62023/7/10OB-Conflict9

社會學(xué)家和管理學(xué)家對沖突的看法在變化。傳統(tǒng)理論----所有沖突都不好

20世紀(jì)40年代中期之前，大多數(shù)人認(rèn)為沖突是有害無益的。沖突的存在被認(rèn)為是功能失調(diào)的結(jié)果，原因主要來自：溝通不良、人們之間缺乏坦誠和信任、管理者對員工的需要和抱負(fù)不敏感。

根據(jù)這一傳統(tǒng)的觀點，為提高組織和群體的工作績效，應(yīng)當(dāng)避免沖突。2023/7/10OB-Conflict10人際關(guān)系觀點----接納沖突沖突被認(rèn)為是任何組織都不可避免的，與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關(guān)系學(xué)派建議接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時還會對群體的工作績效有益。2023/7/10OB-Conflict11相互作用觀點---鼓勵沖突鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。認(rèn)為沖突都是好的或都是壞的看法并不恰當(dāng)，沖突是好是壞取決于沖突的類型。將沖突分為功能正常和功能失調(diào)。

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過高或過低的沖突水平都會阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意度降低，流動和缺勤率提高，并最終導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。但是當(dāng)沖突達(dá)到最佳水平時，這能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。

2023/7/10OB-Conflict13三、功能正常與功能失調(diào)的沖突功能正常的沖突支持群體目標(biāo)，并能提高群體工作績效，具有建設(shè)性的沖突。功能失調(diào)的沖突阻礙群體工作績效，具有破壞性的沖突。2023/7/10OB-Conflict14區(qū)分功能正常與功能失調(diào)的沖突

沒有一種沖突水平對所有條件都合適；指標(biāo)是群體的工作績效，而不是他對任何群體成員的影響。2023/7/10OB-Conflict152023/7/10OB-Conflict16沖突與部門績效2023/7/10OB-Conflict17四、沖突的過程階段1潛在的對立或失調(diào)階段2認(rèn)知和人格化階段3行為意象階段4行為階段5結(jié)果前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人變量認(rèn)識水平上的沖突情感水平上的沖突沖突處理的行為意象競爭協(xié)作折衷回避遷就公開的沖突沖突各方的行為對方的反應(yīng)提高群體績效降低群體績效2023/7/10OB-Conflict18階段一：潛在的對立或不一致（沖突源）溝通語義理解的困難：教育、培訓(xùn)背景不同，選擇性知覺，缺乏有關(guān)他人的必要信息。信息交流過多或過少溝通通道的選擇2023/7/10OB-Conflict19結(jié)構(gòu)群體規(guī)模與分配給群體成員的任務(wù)的專門化程度，管轄范圍的清晰度，員工與目標(biāo)的匹配性，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵系統(tǒng)，群體間相互依賴的程度。個人因素價值觀系統(tǒng)的差異和個性特征（如十分專制教條，缺乏自尊）亞通網(wǎng)絡(luò)公司的沖突2023/7/10OB-Conflict202023/7/10OB-Conflict21階段二：認(rèn)知和個性化認(rèn)識到的沖突:一方或多方必須意識到?jīng)_突的存在。情感上的沖突：個體有了情感上的投入，雙方都體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對。此時，雙方將界定沖突是什么性質(zhì)（如零總合的情境或贏——贏情境），勾勒出解決問題的各種可能辦法。2023/7/10OB-Conflict22階段三：行為意向行為意向（intentions）介于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，指的是從事某種特定行為的決策。根據(jù)合作程度（一方愿意滿足對方愿望的程度），肯定程度（一方愿意滿足自己愿望的程度），確定5種處理沖突的行為意向。2023/7/10OB-Conflict23沖突處理行為意向的維度2023/7/10OB-Conflict24競爭：這是不合作，而且武斷。也就是說，為了自己的利益，犧牲他人的利益?；乇埽汉献髋c武斷都很低，對自己的利益和他人的利益都缺乏興趣。折衷：兩個維度都取中間程度，尋找一種權(quán)宜的可被接受的解決方法，在這一方法中，雙方都得作一些讓步。2023/7/10OB-Conflict25遷就：合作精神很高而武斷程度低，犧牲自己的利益去滿足他人的利益。協(xié)作：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。雙方通過坦率、真誠的交談，決定共享資源。雖然總體來說，有的處理方式比較有效(如開誠合作)，但是，每種方式確實也有最適合的情境。托馬斯通過對經(jīng)理們的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沖突的處理方式和具體情境之間有最佳的匹配（見下表）。2023/7/10OB-Conflict26五種沖突處理方式的應(yīng)用方式適合的情況

競爭當(dāng)情況緊急，要采取決定性行動時與公司的利益關(guān)系重大的問題上在重要的紀(jì)律性問題上當(dāng)對方可以從非強(qiáng)制手段中獲益時協(xié)作當(dāng)與雙方利益都有重大關(guān)系時當(dāng)你的目標(biāo)是向他人學(xué)習(xí)時需要集思廣益時需要依賴他人時出于感情關(guān)系的考慮時折衷目標(biāo)很重要，但不值得和對方鬧翻當(dāng)對方權(quán)力與自己相當(dāng)時使復(fù)雜的問題得到暫時的平息由于時間有限需采取權(quán)宜之計當(dāng)合作或競爭都未能成功時回避在小事情上，或面臨更加重要的事情時當(dāng)認(rèn)識到自己無法獲益時當(dāng)付出的代價大于得到的報償時當(dāng)其他人可以更有效地解決沖突時當(dāng)問題已經(jīng)離題時遷就當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯了時當(dāng)問題對別人比自己更重要時，去滿足他人，維持合作樹立好的聲譽(yù)當(dāng)和平相處更重要時2023/7/10OB-Conflict27階段四：行為處于連續(xù)體頂端位置的沖突常常是功能失調(diào)的。功能正長的沖突一般來說位于連續(xù)體的較低水平上2023/7/10OB-Conflict28沖突管理（conflictanagement）2023/7/10OB-Conflict29如何引導(dǎo)激發(fā)功能正常的沖突？“高層管理者中有很大一部分人是沖突的回避者，他們不喜歡聽反面意見，不喜歡從相反方面談?wù)摶蛩伎紗栴}。他們之所以能升到高層位置是因為他們常常不去激怒上司的做法和行動”當(dāng)自己的意見與上司不一致時，北美企業(yè)中至少有70%的人會保持沉默，即使他們知道自己的想法更好，也會給上司留下犯錯誤的機(jī)會。

——美國一大型企業(yè)顧問影響因素：組織文化領(lǐng)導(dǎo)員工

2023/7/10OB-Conflict30何時應(yīng)激發(fā)功能正常沖突？你是否被“點頭稱是的”人包圍你的下屬害怕認(rèn)錯決策方案多屬折衷方案領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為“和為貴”最重要領(lǐng)導(dǎo)層過于注重維護(hù)下屬面子人際關(guān)系好比能力和高績效更易獲得獎勵管理者重視決策意見一致員工對變革有抵觸情緒缺乏新思想員工的辭職率異常低2023/7/10OB-Conflict31手段1.建立制度。如，獎勵制度，競爭機(jī)制。例，惠普公司對持不同疑義者進(jìn)行獎勵。

2.民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、分權(quán)、溝通、建立團(tuán)隊技術(shù)

1.利用模棱兩可或具有威脅性的信息

2.引進(jìn)外人

3.重新建構(gòu)組織，提高相互依賴性。

4.任命一名批評家2023/7/10OB-Conflict32功能失調(diào)的沖突結(jié)果：降低工作績效，阻礙群體目標(biāo)的實現(xiàn)

群體凝聚力下降

成員之間明爭暗斗特點：1.雙方對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心；2.不愿聽對方的意見和觀點；3.由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊；4.溝通減少，以至完全停止。2023/7/10OB-Conflict33階段五：結(jié)果功能正常的結(jié)果較低或中等水平上的沖突是功能正常的沖突，其結(jié)果：提高決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動群體成員的興趣與愛好，提供問題公開、緊張解除的渠道，培養(yǎng)自我評估與變革的環(huán)境。

2023/7/10OB-Conflict34功能失調(diào)的結(jié)果功能失調(diào)的沖突能降低群體的有效性，溝通遲滯，凝聚力降低，群體成員之間的明爭暗斗成為首位而群體目標(biāo)降到次位。極端情況下，沖突會導(dǎo)致群體功能的停頓，并可能威脅到群體的生存。2023/7/10OB-Conflict35第2節(jié)談判雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。

——羅賓斯

談判是談判雙方確定能否達(dá)成一個雙方都可接受的協(xié)議的過程。

有沖突就有談判。生活中，每天都有大大小小的談判，試舉例。2023/7/10OB-Conflict362023/7/10OB-Conflict37一、談判的涵義談判的目標(biāo)是幫助你獲得想得到的東西。談判是一種雙向溝通的過程。談判是雙方最終達(dá)成一致意見的過程。談判不是“合作”和“沖突”的單一選擇，而是“合作”和“沖突”的矛盾統(tǒng)一。談判不是無限制地滿足自己的利益，而是有一定的利益界限。

談判成功的標(biāo)準(zhǔn)判斷：目標(biāo)實現(xiàn)、成本優(yōu)化、人際關(guān)系。談判是科學(xué)性和藝術(shù)性的結(jié)合。談判視頻賞析電視劇《潛伏》片段2023/7/10OB-Conflict382023/7/10OB-Conflict39二、談判策略（一）分配談判（distributivebargaining）在和的條件下運作，我所獲得的任何收益恰恰是你所付出的代價，其實質(zhì)是對于一份固定利益誰應(yīng)分得多少進(jìn)行協(xié)商。如勞資雙方對工資的談判。

在談判中工人每一分錢的增加都提高了資方的開銷，因而雙方都表現(xiàn)出攻擊性，并把對方視為必須擊敗的對手。2023/7/10OB-Conflict40談判區(qū)的標(biāo)示2023/7/10OB-Conflict41（二）綜合談判（integrativebargaining）

綜合談判是建立在至少可以尋找有一種方法使談判雙方實現(xiàn)雙贏的假設(shè)基礎(chǔ)之上的談判。綜合談判比分配談判更可取，建構(gòu)的是長期的關(guān)系，并推進(jìn)了將來的共同合作。將談判雙方團(tuán)結(jié)在一起，并使每個人都感到自己獲得了勝利。相反分配談判傾向于建構(gòu)憎恨，使那些需要不斷發(fā)展共同合作的人隔離的更遠(yuǎn)。2023/7/10OB-Conflict42表15-2分配談判與綜合談判談判特點分配談判綜合談判可以利用的資源進(jìn)行分配的資源數(shù)量固定進(jìn)行分配的資源數(shù)量可變主要動力你贏，我輸我贏，你贏主要利益相互對立相互融合或相互一致關(guān)系的焦點短時長時2023/7/10OB-Conflict43三、談判過程準(zhǔn)備與計劃界定基本規(guī)則闡述與辯論討價還價與解決問題結(jié)束與實施四、談判中值得注意的問題人格特質(zhì)在談判中的作用談判中的性別差異談判中的文化差異第三方談判：調(diào)停人、仲裁人、和解人、顧問給管理者的建議運用競爭運用協(xié)作運用回避運用遷就運用折衷你是商務(wù)談判好手嗎？商務(wù)談判情景測試，一共10題，記錄下你的答案哦，最后計算總分。1、你認(rèn)為商務(wù)談判（）

A、是一種意志的較量，談判對方一定有輸有贏。

B、是一種立場的堅持，誰堅持到底，誰就獲利多。

C、是一種得妥協(xié)的過程，雙方各讓一步一定會海闊天空。

D、雙方的關(guān)系重于利益，只要雙方關(guān)系友好必然帶來理想的談判結(jié)果。

E、是雙方妥協(xié)和利益得到實現(xiàn)的過程，以客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議可得到雙贏結(jié)果。2、在簽訂合同前，談判代表說合作條件很苛刻，按此條件自己無權(quán)做主，還要通過上司批準(zhǔn)。此時你應(yīng)該（）

A、說對方談判代表沒有權(quán)做主就應(yīng)該早聲明，以免浪費這么多時間。

B、詢問對方上司批準(zhǔn)合同的可能性，在最后決策者拍板前要留有讓步余地。

C、提出要見決策者，重新安排談判。

D、與對方談判代表先簽訂合作意向書，取得初步的談判成果。

E、進(jìn)一步給出讓步，以達(dá)到對方談判代表有權(quán)做主的條件。

3、為得到更多的讓步，或是為了掌握更多的信息，對方提出一些假設(shè)性的需求或問題，目的在于摸清底牌。此時你應(yīng)該（）

A、按照對方假設(shè)性的需求和問題誠實回答。

B、對于各種假設(shè)性的需求和問題不予理會。

C、指出對方的需求和問題不真實。

D、了解對方的真實需求和問題，有針對性地給予同樣假設(shè)性答復(fù)。

E、窺視對方真正的需求和興趣，不要給予清晰的答案，并可將計就計促成交易。4、談判對方提出幾家競爭對手的情況，向你施壓，說你的價格太高，要求你給出更多的讓步，你應(yīng)該（）

A、談判更多的了解競爭狀況，堅持原有的合作條件，不要輕易做出讓步。

B、強(qiáng)調(diào)自己的價格是最合理的。

C、為了爭取合作，以對方提出競爭對手最優(yōu)惠的價格條件成交。

D、問：既然競爭對手的價格如此優(yōu)惠，你為什么不與他們合作？

E、提出競爭事實，說對方提出的競爭對手情況不真實。

5、當(dāng)對方提出如果這次談判你能給予優(yōu)惠條件，保證下次給你更大的生意，此時你應(yīng)該（）

A、按對方的合作要求給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠條件。

B、為了雙方的長期合作，得到未來更大的生意，按照對方要求的優(yōu)惠條件成交。

C、了解買主的人格，不要以“未來的承諾”來犧牲“現(xiàn)在的利益”，可以其人之道還治其人之身。

D、要求對方將下次生意的具體情況進(jìn)行說明，以確定是否給予對方優(yōu)惠條件。

E、堅持原有的合作條件，對對方所提出的下次合作不予理會。6、談判對方有誠意購買你整體方案的產(chǎn)品（服務(wù)）但苦于財力不足，不能完整成交。此時你應(yīng)該（）

A、要對方購買部分產(chǎn)品（服務(wù)），成交多少算多少。

B、指出如果不能購買整體方案，就以后再談。

C、要求對方借錢購買整體方案。

D、如果有可能，協(xié)助貸款，或改變整體方案。改變方案時要注意相應(yīng)條件的調(diào)整。

E、先把整體方案的產(chǎn)品（服務(wù)）賣給對方，對方有多少錢先給多少錢，所欠之錢以后再說。7、對方在打成協(xié)議前，將許多附加條件依次提出，要求得到你更大的讓步，你應(yīng)該（）

A、強(qiáng)調(diào)你已經(jīng)做出的讓步，強(qiáng)調(diào)“雙贏”，盡快促成交易。

B、對對方提出的附加條件不予考慮，堅持原有的合作條件。

C、針鋒相對，對對方提出的附加條件提出相應(yīng)的附加條件。

D、不與這種“得寸進(jìn)尺”的談判對手合作。

E、運用推銷證明的方法，將已有的合作伙伴情況介紹給對方。8、在談判過程中，對方總是改變自己的方案、觀點、條件，使談判無休無止的拖下去。你應(yīng)該（）

A、以其人之道還治其人之身，用同樣的方法與對方周旋。

B、設(shè)法弄清楚對方的期限要求，提出己方的最后期限。

C、節(jié)省自己的時間和精力，不與這種對象合作。

D、采用休會策略，等對方真正有需求時再和對方談判。

E、采用“價格陷阱”策略，說明如果現(xiàn)在不成交，以后將會漲價。9、在談判中雙方因某一個問題陷入僵局，有可能是過分堅持立場之故。此時你應(yīng)該（）

A、跳出僵局，用讓步的方法滿足對方的條件。

B、放棄立場，強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。

C、堅持立場，要想獲得更多的利益就的堅持原有談判條件不變。

D、采用先體會的方法，會后轉(zhuǎn)換思考角度，并提出多種選擇等策略以消除僵局。

E、采用更換談判人員的方法，重新開始談判。

10、除非滿足對方的條件，否則對方將轉(zhuǎn)向其它的合作伙伴，并與你斷絕一切生意往來，此時你應(yīng)該（）

A、從立場中脫離出來，強(qiáng)調(diào)共同的利益，要求平等機(jī)會，不要被威脅嚇倒而做出不情愿的讓步。

B、以牙還牙，不合作拉到，去尋找新的合作伙伴。

C、給出供選擇的多種方案以達(dá)到合作的目的。

D、擺事實，講道理，同時也給出合作的目的。

E、通過有影響力的第三者進(jìn)行調(diào)停，贏得合理的條件。1、A----2分B