淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新(通用3篇)百度百科是一部內(nèi)容開放、自由的網(wǎng)絡(luò)百科全書，旨在創(chuàng)造一個涵蓋所有領(lǐng)域知識，服務(wù)所有互聯(lián)網(wǎng)用戶的中文知識性百科全書。在這里你可以參與詞條編輯，分享貢獻你的知識。下面是我精心整理的淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新(通用3篇)，僅供參考，大家一起來看看吧。

第1篇:淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

一、商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的概念并沒有統(tǒng)一的定義，目前服務(wù)和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學(xué)者認為，商業(yè)模式描述了隱含在實際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。羅氓則將商業(yè)模式定義為一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。Rappa的定義與企業(yè)界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業(yè)模式進行分析。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心問題

從根本意義上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新實際是企業(yè)對模式的再設(shè)計，在模式創(chuàng)新中，需要對行業(yè)中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發(fā)展的過程，其核心問題也就是發(fā)現(xiàn)和尋求新的模式創(chuàng)新的機會是否成立的問題，無論是新創(chuàng)模式還是在既有模式下的創(chuàng)新都是如此。模式創(chuàng)新不同于企業(yè)運營改良和運營優(yōu)化，它意味著發(fā)掘出新的需求，創(chuàng)造出新的消費群體，創(chuàng)造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經(jīng)營任務(wù)，開發(fā)出新的產(chǎn)品，提供客戶新的服務(wù)，或者以新的方式完成企業(yè)運作的其他活動。商業(yè)模式創(chuàng)新的要點可以歸納為以下幾點：

1、強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異。一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進在該成功要素方面的表現(xiàn)。

2、利用對手的弱點。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)就需將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價和成本構(gòu)成方面奠

定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

3、不斷問為什么。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運作概念，更值得質(zhì)疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。

事實上，企業(yè)的商業(yè)模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業(yè)無論從事何種業(yè)務(wù)，都一直在使用這樣或那樣的商業(yè)模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復(fù)雜多變的環(huán)境中，抓住并突出至關(guān)緊要的經(jīng)濟特征和競爭的關(guān)鍵因素，由此構(gòu)建整體的運作模式，那就是企業(yè)實施經(jīng)營活動一種重要而便捷的手段。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

商業(yè)模式的創(chuàng)新實際上是一種高層次的企業(yè)創(chuàng)新行為，它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很大的不同，模式創(chuàng)新包括了企業(yè)從內(nèi)部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創(chuàng)新還必須實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目的，包括顧客、供應(yīng)商、股東和企業(yè)在內(nèi)的各方都應(yīng)獲得更大的價值或價值預(yù)期。因而，模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運作的方方面面，我們從商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)模型出發(fā)，歸納出以下幾種模式創(chuàng)新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創(chuàng)新。由于顧客需求的變化是常態(tài)的，企業(yè)必須能夠發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業(yè)需要對產(chǎn)品和服務(wù)所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態(tài)而非靜態(tài)的。

2、重新定義產(chǎn)品/服務(wù)的模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的特點是基于企業(yè)滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產(chǎn)品和服務(wù)）方面的創(chuàng)新，并由此出發(fā)來進行整個商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計。重新定義意味著對現(xiàn)有細分市場中的產(chǎn)品和服務(wù)進行替代，重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價值的提升，它改變了產(chǎn)品和服務(wù)的功能價值和顧客價值實現(xiàn)的方式，是對產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式的改變。重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)主要包括：對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式和所包含的技術(shù)信息進行重新規(guī)劃，實現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務(wù)在價值上的區(qū)別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創(chuàng)新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設(shè)計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是如何送達顧客的；二是企業(yè)與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業(yè)與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業(yè)的商業(yè)模式的運行現(xiàn)狀，也反映了企業(yè)與顧客之間的關(guān)系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當(dāng)前模式創(chuàng)新研究的一個焦點。

4、重新定義供應(yīng)鏈組織方式的模式創(chuàng)新。供應(yīng)商界面是商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)組分，供應(yīng)鏈組織方式關(guān)系到企業(yè)如何向顧客提供價值實現(xiàn)，我們把向企業(yè)提供中間產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)都視為供應(yīng)商，提供相似或相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)視為一條供應(yīng)鏈。這種模式創(chuàng)新是指企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上集中更多的資源，同時通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，構(gòu)建新的供應(yīng)鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。

5、以顧客價值為中心的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式創(chuàng)新。這種模式創(chuàng)新圍繞顧客價值的實現(xiàn)方式和價值內(nèi)容而進行，企業(yè)可以通過價值創(chuàng)新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內(nèi)與其他企業(yè)之間產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來展開模式創(chuàng)新。企業(yè)與其他組織間進行協(xié)同的模式創(chuàng)新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業(yè)以顧客價值需求出發(fā)來創(chuàng)新其商業(yè)模式，并與其他企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同構(gòu)成某種價值網(wǎng)絡(luò)。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性

過去，人們在認識創(chuàng)新的時候，并未將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新考慮在內(nèi)，實際上，企業(yè)創(chuàng)新活動中最為活躍的還是模式創(chuàng)新活動，技術(shù)的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創(chuàng)新上，即使有強大的技術(shù)創(chuàng)新，如果不能與有效的企業(yè)商業(yè)模式相結(jié)合，這種創(chuàng)新就可能無法創(chuàng)造價值。企業(yè)從模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新的失敗迅速導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。因此，模式創(chuàng)新往往帶有不確定性?？梢哉f，模式創(chuàng)新的不確定性是企業(yè)創(chuàng)新中最重要的不確定性，也是創(chuàng)新活動的最本質(zhì)特性，遠遠高于創(chuàng)新的技術(shù)和市場的不確定性。

五、商業(yè)模式創(chuàng)新中需注意的問題

由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展還不成熟，許多企業(yè)對自身的商業(yè)模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業(yè)模式，相當(dāng)多的企業(yè)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向階段，對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營缺乏清晰的規(guī)劃。對于這些企業(yè)來說，需要了解商業(yè)模式理論，打造適用的商業(yè)模式。不管采用哪種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，都離不開業(yè)務(wù)流程的再造，在原有流程基礎(chǔ)上進行改進或者徹底地改造流程。企業(yè)需要摒棄流程中不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，改進流程中的薄弱環(huán)節(jié)，同時將被割裂的過程聯(lián)結(jié)起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據(jù)需要調(diào)整公司組織架構(gòu)，使部門之間職責(zé)明確，組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業(yè)務(wù)流程有效地再造，才能真正實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關(guān)者對商業(yè)模式創(chuàng)新能夠產(chǎn)生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創(chuàng)新的實施。企業(yè)有必要創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發(fā)展有利于創(chuàng)造的企業(yè)文化，推動新一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新。

六、結(jié)束語

商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身的資源、能力的假設(shè)之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)出于對成功的相互模仿，往往會出現(xiàn)"趨同'現(xiàn)象，面對"趨同'，企業(yè)需要對商業(yè)模式進行創(chuàng)新，改變當(dāng)中的某些要素或者環(huán)節(jié)，甚至徹底地再造商業(yè)模式，以差異化經(jīng)營獲取超額利潤。市場競爭日趨激烈，對企業(yè)的經(jīng)營提出了更大的挑戰(zhàn)，企業(yè)歸根到底要為顧客創(chuàng)造價值，從而獲取利潤，保障自身的生存和發(fā)展，商業(yè)模式正是以獲取利潤為出發(fā)點，形成包含各種聯(lián)系的整體，幫助企業(yè)更好地參與市場競爭。商業(yè)模式不是一成不變的，對商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的焦點，使企業(yè)避開經(jīng)營趨同的狀況改變與現(xiàn)實條件不相適應(yīng)引起的經(jīng)營困境，企業(yè)需要不斷檢查自身的商業(yè)模式并進行系統(tǒng)地思考，適時地采用六個創(chuàng)新途徑改造商業(yè)模式，以便更好地持續(xù)盈利，獲得更大的競爭優(yōu)勢。

第2篇:淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

一、商業(yè)模式的界定

彼得?德魯克說："當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。'[1]面對千變?nèi)f化的市場，企業(yè)要想發(fā)展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設(shè)計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業(yè)模式，最主要的是創(chuàng)新。早在20世紀50年代就有人提出了"商業(yè)模式'的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。

2021年，瓊?馬格麗塔認為，商業(yè)模式是一項幫助顧客創(chuàng)造價值實現(xiàn)而進行的活動；[2]2021年江曉興認為，商業(yè)模式是指準確判斷產(chǎn)品鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差異化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進行配置。[3]

隨著商業(yè)模式實踐的廣泛應(yīng)用，企業(yè)不斷的對商業(yè)模式進行動態(tài)維持和創(chuàng)新設(shè)計，商業(yè)模式漸漸成為企業(yè)價值創(chuàng)造最大化目標所形成的一個系統(tǒng)和活動集合，一個新型的商業(yè)模式對于企業(yè)的長遠發(fā)展非常有利，目前我國大部分企業(yè)正在進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特征

（一）實效性

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新一定要具有實效性的特征，對于企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全線的服務(wù)或產(chǎn)品，對于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開創(chuàng)一個全新的盈利模式，同時給企業(yè)提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然在一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發(fā)展，競爭者不容易模仿，這樣給企業(yè)帶來更多的實際經(jīng)濟效益，同時能讓企業(yè)持續(xù)時間更長，對企業(yè)在同行業(yè)中的競爭非常有利，商業(yè)模式的時效性對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個存在多年的行業(yè)，規(guī)模越大、越景氣，固有的市場規(guī)則就越難打破。而商業(yè)模式的創(chuàng)新從根本上思考設(shè)計企業(yè)的行為，注重從客戶和市場的角度出發(fā)，更多的考慮企業(yè)經(jīng)濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業(yè)根據(jù)客戶的要求，從客戶的需求出發(fā)，具有外向性的特征，外向性會給企業(yè)帶來更多的機會，從同行業(yè)中脫穎而出，外向性常是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個重要起點。

（三）整體性

對于一個企業(yè)來說，整體性是商業(yè)模式創(chuàng)新的又一亮點，企業(yè)其他的創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很大區(qū)別是整體性。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業(yè)多個因素的一個集成創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往伴隨著企業(yè)的工藝、產(chǎn)品、服務(wù)、運作流程、組織結(jié)構(gòu)等多方面的變化創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新多表現(xiàn)在服務(wù)的創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在組織形態(tài)、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面的創(chuàng)新。

從以上的分析可以看出，成功的商業(yè)模式要經(jīng)過不斷的創(chuàng)新和變化，成功的商業(yè)模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業(yè)模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業(yè)要根據(jù)自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃

巴菲特說："未來的競爭不是服務(wù)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。'對于一個成功企業(yè)來說，依賴產(chǎn)品和服務(wù)競爭的時代已經(jīng)過去，成功的商業(yè)模式成為企業(yè)創(chuàng)新的核心價值鏈，一個企業(yè)要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發(fā)展道路。

（一）打破行業(yè)原有規(guī)則

每個企業(yè)都會關(guān)注市場、戰(zhàn)略、管理執(zhí)行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統(tǒng)的規(guī)則已經(jīng)被打破和顛覆，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業(yè)來說，要想長久生存，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，尤其是對于規(guī)模大的企業(yè)來說，企業(yè)家要打破固有的傳統(tǒng)理念，對企業(yè)進行重新的構(gòu)建，打破原有的行業(yè)規(guī)則，跟上新時代的步伐。第一、企業(yè)要注重商業(yè)模式設(shè)計能力和增強軟實力；第二、企業(yè)需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業(yè)模式等問題，以減少管理協(xié)調(diào)監(jiān)督成本和管理環(huán)節(jié)；第三、企業(yè)要通過動態(tài)合約設(shè)計，與利益相關(guān)者形成收益激勵、風(fēng)險分擔(dān)、違約懲罰等動態(tài)合約，使商業(yè)模式系統(tǒng)優(yōu)化；第四、企業(yè)要把利益對立轉(zhuǎn)為利益一致，力求做到企業(yè)股東、利益相關(guān)者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰(zhàn)場，既然商場是戰(zhàn)場，不是你死就是我亡，但對于現(xiàn)代的企業(yè)來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。

（二）實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化

培根說："善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業(yè)上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。'

一個成功的企業(yè)，戰(zhàn)略定位非常重要，戰(zhàn)略定位最主要是從消費者需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場價值、開發(fā)出獨特的價值主張同時尋找企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)定位的過程。新的商業(yè)模式下，戰(zhàn)略定位是商業(yè)模式的企業(yè)點，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，一定要分析好企業(yè)所對應(yīng)的目標客戶的需求，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最大化。

（三）提升競爭力層次

對于一個企業(yè)，創(chuàng)建商業(yè)模式最根本的原則，就是以最少的資源投入，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。提升企業(yè)的競爭力層次，獲取結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，對于每個企業(yè)來說，資源都是悠閑地，要想創(chuàng)造更多的價值，在有限的資源下，就必須找到利潤源。實際上，找到客戶的需求結(jié)構(gòu)，也就找到了利潤區(qū)的源泉。企業(yè)要想得到價值后的勝利果實，必須選擇不同于競爭對手的活動實施方式，獲取結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，提升競爭力的層次。第一、重塑業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一個企業(yè)要實現(xiàn)客戶的價值主張，就需要一套完整的工作流程，向客戶提交價值，完成戰(zhàn)略定位；第二、整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，在競爭越來越激烈的成熟市場，單體企業(yè)之間的競爭已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w企業(yè)之間的競爭；第三、探索盈利模式，鋪設(shè)持續(xù)盈利的新道路，利潤直接來自客戶的盈利模式。對于一個企業(yè)來說，盈利模式有很多種，一定要舉一反三，通過創(chuàng)造性思維，創(chuàng)造出更多的盈利模式。

第3篇:淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個方面去分析商業(yè)模式，并不是簡單地做可行性分析報告。

首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)如：

制造業(yè)的基本商業(yè)模式是"供應(yīng)一一生產(chǎn)一一銷售'服務(wù)業(yè)的基本模式是"采購一銷售'。

其次要研究市場:即你生產(chǎn)、服務(wù)地產(chǎn)品市場有多大，在哪里，你的市場是為哪個層面地客戶提供服務(wù)即產(chǎn)品定位。

第三要研究競爭對手:即在你的地區(qū)、你的市場、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競爭對手這些競爭對手有什么優(yōu)勢，有什么劣勢。

第四才是根據(jù)外在分析，設(shè)計創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大有地是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打小地，可以小到不用投資；

大的可以幾十億、百億、千億國內(nèi)著名地白酒品牌"金六福'的商業(yè)模式就非常獨特新華聯(lián)集團在投資白酒業(yè)的時候。

中國白酒市場已經(jīng)非常成熟群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒新創(chuàng)品牌此起彼伏如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式。

投資建地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場、打出品牌會有很大的風(fēng)險投資量大、投資周期長、又不擅白酒地生產(chǎn)、經(jīng)營、管理于是他們采用"借雞生蛋'地商業(yè)模式。

踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個酒蓋都不生產(chǎn)，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系。

獲得巨大成功固定資產(chǎn)連一家小酒廠地規(guī)模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。

金六福的商業(yè)模式地精妙處在于:將五糧液成功的切"據(jù)為己有'；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實力由小而大的去。

從事經(jīng)營，量力而行，避免了投資風(fēng)險金六福品牌的無形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧。

金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系。

但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。

處于培育期或成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式這個期間是一個企業(yè)最為關(guān)鍵地時候許多企業(yè)由于找不到突破口。

長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口首先是看自己的企業(yè)。

這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國性地如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)。

看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同吸取別人的優(yōu)點，找到別人的缺點，創(chuàng)造性的改造你的商業(yè)模式或許，你就可以獲得成功。

萬通集團曾經(jīng)有一個經(jīng)典案例1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業(yè)績而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊地四川大廈。

由于體制的問題蓋了十三年還沒有竣工兩種體制、兩個商業(yè)結(jié)果，一時傳為佳話但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經(jīng)營卻是另番景象雖然萬通引了美國人參與經(jīng)營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經(jīng)營人才。

但對于從未從事過商業(yè)零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損相反，四川大廈內(nèi)地華聯(lián)商場卻后來居上，經(jīng)營紅火當(dāng)時想了很多辦法也沒能改觀直到1999年開業(yè)兩年多以后。

萬通在商業(yè)模式上做了一個大膽創(chuàng)新才一改頹勢，一舉成功萬通的方法是放棄自己并不擅長的自營模式，將所有經(jīng)營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發(fā)市場。

讓那些平時只能利用大街小巷地三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營的小商小販一下子涌進繁華、高檔的大商場擺攤。

如登大雅之堂小商販幾乎是抱著大把大把地現(xiàn)鈔涌了進來萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營管理地程序萬通在商業(yè)模式上地變化至少給我們以下啟示:

做房地產(chǎn)萬通是內(nèi)行，可說比國有體制的四川大廈成功做商業(yè)，萬通是外行，沒有較為長期的學(xué)習(xí)、實踐，仍然比不上國有體制的華聯(lián)。

外行與內(nèi)行在一個區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打價格戰(zhàn)，詆毀競爭對手，而是選擇錯位經(jīng)營，和平共處。

萬通此舉還開始了從多元化投資經(jīng)營向?qū)I(yè)化調(diào)整地第一步，放棄投資經(jīng)營零售業(yè)選擇調(diào)整并沒有采用"壯士斷臂'地方式，低價割肉。

而是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈，處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。

成熟型企業(yè)走過了創(chuàng)業(yè)地艱難，經(jīng)歷了成長期地苦惱，步人平穩(wěn)

發(fā)展的成熟期這一時期的企業(yè)能否成為全國性、跨國企業(yè)，這個階段便是分水嶺。

這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型但這類企業(yè)也容易現(xiàn)兩類錯誤一類錯誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然。

無論環(huán)境有多大變化，無論競爭對手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機械地沿用原有商業(yè)模式最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺；

另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉地市場空間、產(chǎn)業(yè)空間、價值空間，而展開多元化投資、多元化經(jīng)營，導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。

這些錯誤是中國企業(yè)最為普通地錯誤這類企業(yè)如何避免這些錯誤的發(fā)生，我認為有幾個工作要做。

利用領(lǐng)先優(yōu)勢，尋找可能會給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進行并購，整合來消除競爭對手地威脅。

創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競爭能力。

商業(yè)模式永遠沒有一成不變的，創(chuàng)新是無限的OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來擴