薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬策略的權(quán)變理論研究

TowardaContingencyTheoryofCompensationStrategyDavidB.Balkin;LuisR.Gomez-MejiaStrategicManagementJournal,Vol.8,No.2.(Mar.–Apr.,1987),pp.169-182薪酬策略的權(quán)變理論研究鮑爾金（DavidB.Balkin），科羅拉多大學(xué)商業(yè)管理學(xué)院管理學(xué)教授，明尼蘇達(dá)大學(xué)勞資關(guān)系專業(yè)博士。其研究主要集中于商業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策的相互關(guān)系，以及薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施。

戈麥斯·梅西亞（LuisR.Gomez-Mejia），美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院（W.P.Carey）院長(zhǎng)。研究主要集中于宏觀人力資源熱點(diǎn)、國(guó)際人力資源實(shí)踐及薪酬管理。曾擔(dān)任《管理學(xué)術(shù)期刊》編輯委員會(huì)委員，同時(shí)也是《高科技管理研究》與《管理學(xué)研究》雜志的創(chuàng)辦人與編輯，被評(píng)為亞利桑那州立大學(xué)“百名杰出學(xué)者”之一。

兩人長(zhǎng)期合作，國(guó)內(nèi)出版的其代表作有《管理學(xué)：原理、案例與實(shí)踐》、《管理人力資源（英文影印版）》等。薪酬策略的權(quán)變理論研究摘要本文闡述了聯(lián)系薪酬策略和薪酬體系有效性之間的幾個(gè)命題，其內(nèi)在的根本論點(diǎn)是薪酬戰(zhàn)略（paystrategies）有效性的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于薪酬策略（compensationstrategies）、組織和環(huán)境之間存在匹配性。

通過(guò)對(duì)波士頓128公路區(qū)的33家高技術(shù)和72家非高技術(shù)公司或業(yè)務(wù)單位實(shí)證調(diào)研，檢驗(yàn)這些命題。調(diào)查對(duì)象是負(fù)責(zé)公司薪酬政策的經(jīng)理人員。

通過(guò)探究薪酬策略、組織特性（organizationalcharacteristics）和環(huán)境間的關(guān)系，明確組織內(nèi)戰(zhàn)略和報(bào)酬環(huán)節(jié)（rewardprocesses）之間的關(guān)系，以便于實(shí)踐管理和進(jìn)一步概念化研究。薪酬策略的權(quán)變理論研究文獻(xiàn)閱讀組織特性和企業(yè)總體戰(zhàn)略之間存在著系統(tǒng)一致性關(guān)系。

這一研究發(fā)現(xiàn)可以預(yù)期組織薪酬體系與組織特性之間也存在相似的關(guān)系?；诮M織運(yùn)行目標(biāo)和戰(zhàn)略的薪酬體系的權(quán)變理論研究很少。

實(shí)踐問(wèn)題絕大多數(shù)的組織，其勞動(dòng)成本構(gòu)成了過(guò)半的總成本，而薪酬體系的核心作用僅體現(xiàn)在對(duì)組織人力資源的激勵(lì)、吸引和留住員工的技術(shù)層面，薪酬政策的情景化和戰(zhàn)略高度不夠。提出問(wèn)題薪酬策略的權(quán)變理論研究研究目的對(duì)組織層面的薪酬策略作一些初步的權(quán)變研究

兩個(gè)假定一，小型、簡(jiǎn)單的變量組

相對(duì)于考慮了組織子單元（organizationsubunits）（例如按功能劃分）差異性的案例更簡(jiǎn)單，不太復(fù)雜。

二，同等重要的組織級(jí)別

長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)的薪酬策略如果基于企業(yè)子單元層面是不會(huì)成功的，除非這些策略是為強(qiáng)化組織總體戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的。研究目的和假定薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS相關(guān)文獻(xiàn)回顧組織戰(zhàn)略與報(bào)酬體系間關(guān)系、組織績(jī)效和經(jīng)理人員報(bào)酬間的關(guān)系、經(jīng)理人員激勵(lì)與企業(yè)目標(biāo)、人力資源與公司戰(zhàn)略、薪酬政策與員工激勵(lì)、薪酬有效性與企業(yè)總體戰(zhàn)略等。

總結(jié)，上述研究沒(méi)有將注意力放在影響薪酬戰(zhàn)略的宏觀組織因素上，以及這些因素如何相互影響薪酬體系的有效性。引出，權(quán)變研究框架，權(quán)變觀念（contingencyperspective）概念化的根源，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略（intendedstrategies）的成效，在很大程度上依賴于戰(zhàn)略、組織和環(huán)境之間存在的匹配性。薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS提出假設(shè)命題產(chǎn)品生命周期的階段

是影響組織戰(zhàn)略和績(jī)效的基礎(chǔ)變量，可能成為薪酬策略及其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效力的關(guān)鍵的決定因素。成長(zhǎng)型企業(yè)支付員工報(bào)酬時(shí)以激勵(lì)形式為主，而固定薪水和津貼較少，使得其可以改變其薪酬成本，將固定支出有效轉(zhuǎn)化為可變支出。成熟公司傾向建立薪酬體系管理架構(gòu)，激勵(lì)性小而機(jī)械性大，著重于通過(guò)正式的工作評(píng)估過(guò)程，建立固定薪酬要素（工資和福利津貼）。

命題1：成長(zhǎng)型企業(yè)的整體薪酬方案中，激勵(lì)薪酬所占比例更多些。命題2：以激勵(lì)為基礎(chǔ)的薪酬策略對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)會(huì)更有效。薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS提出假設(shè)命題公司規(guī)模

是可能影響薪酬策略選擇和有效性的第二個(gè)變量。財(cái)務(wù)角度，小企業(yè)較難承擔(dān)固定費(fèi)用支出。通過(guò)降低基本薪資（短期可視作重要的固定成本），實(shí)施一系列薪酬激勵(lì)計(jì)劃，能夠減輕其應(yīng)對(duì)短期財(cái)務(wù)的壓力。管理角度，小企業(yè)能夠比大企業(yè)更有效地建立和經(jīng)營(yíng)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化，小企業(yè)更具有企業(yè)家精神，員工也不太關(guān)注工作保障。

命題3：固定薪資成本占整體薪酬方案的比例依組織規(guī)模函數(shù)而增加。命題4：激勵(lì)薪酬策略的有效性與公司規(guī)模呈反向關(guān)系。薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS提出假設(shè)命題產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)（高技術(shù)）

薪酬策略不僅受組織特性（如生命周期的階段和規(guī)模）的影響，更受產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)影響。關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)因素是技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)成功對(duì)企業(yè)在高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存的決定性程度。高技術(shù)產(chǎn)業(yè)有其獨(dú)特的薪酬實(shí)踐和其人力資源部門(mén)參與到公司戰(zhàn)略的規(guī)劃。激勵(lì)薪酬在高技術(shù)企業(yè)中的比例應(yīng)該更高，基于激勵(lì)的戰(zhàn)略在這類(lèi)行業(yè)中的應(yīng)用也更有效。薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS首先，創(chuàng)業(yè)者出讓大部分股份給風(fēng)險(xiǎn)資本家，形成權(quán)益分享的慣例。所有者給予員工一些新創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)以補(bǔ)償其承擔(dān)的高風(fēng)險(xiǎn)。第二，由于“盜版”問(wèn)題，高技術(shù)企業(yè)必須為關(guān)鍵貢獻(xiàn)者（核心員工）提供強(qiáng)有力的激勵(lì)。這類(lèi)行業(yè)中，“黃銅圈”（成功的機(jī)遇）常作為具有誘惑力的條件被應(yīng)用，以吸引和留住科技人員。第三，高技術(shù)企業(yè)經(jīng)常依賴風(fēng)險(xiǎn)資本融資，只要通過(guò)股權(quán)留住這些擁有決定企業(yè)成功的關(guān)鍵技能，且有很大上升潛力的員工，風(fēng)險(xiǎn)資本家對(duì)公司的投資就不太可能出漏子。第四，薪酬方案不僅應(yīng)該匹配組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而且要符合組織的文化和價(jià)值觀。高技術(shù)企業(yè)文化：報(bào)酬應(yīng)該緊密聯(lián)系績(jī)效，激勵(lì)成就是個(gè)人業(yè)績(jī)的一個(gè)衡量指標(biāo)。薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS高技術(shù)企業(yè)定義：高技術(shù)企業(yè)包括從事計(jì)算機(jī)、芯片、通訊、電腦軟件、人工智能、技術(shù)設(shè)備和生物工程等產(chǎn)品生產(chǎn)的公司或業(yè)務(wù)單位。利用馬薩諸塞州高技術(shù)商會(huì)對(duì)高技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定辦法：研發(fā)投入大于或等于年銷(xiāo)售收入5%的企業(yè)。（簡(jiǎn)明且普遍接受）特征：⑴科技人員占總勞動(dòng)人數(shù)的比例高；⑵區(qū)域地理上的集中；⑶聚焦技術(shù)前沿的產(chǎn)品研發(fā)高支出；⑷技術(shù)變革的高頻率；⑸人員損耗率高；⑹企業(yè)家精神。薪酬策略的權(quán)變理論研究理論框架與假設(shè)

THEORETICALFRAMEWORKANDHYPOTHESIS提出假設(shè)命題命題5：高技術(shù)企業(yè)的薪酬組合中，激勵(lì)薪酬所占比例高，而固定薪

酬比例低。命題6：成長(zhǎng)型企業(yè)中，高技術(shù)企業(yè)的薪酬組合中具有很高的激勵(lì)成

分。命題7：小型高技術(shù)企業(yè)的薪酬組合中激勵(lì)成分比同規(guī)模的非高技術(shù)

企業(yè)高。命題8：基于激勵(lì)的薪酬策略在高技術(shù)企業(yè)中比非高技術(shù)企業(yè)更有效。命題9：成長(zhǎng)型組織中，實(shí)施激勵(lì)報(bào)酬戰(zhàn)略最有效的是高技術(shù)企業(yè)。命題10：對(duì)小企業(yè)而言，實(shí)施激勵(lì)報(bào)酬戰(zhàn)略最有效的是高技術(shù)企業(yè)。薪酬策略的權(quán)變理論研究方法

METHOD抽樣和數(shù)據(jù)收集規(guī)程

Sampleanddatacollectionprocedures組織特性

Organizationalcharacteristics高技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)比較

Hightechvs.traditionalfirms產(chǎn)品生命周期的階段

Stageinproductlifecycle規(guī)模

Scale利潤(rùn)率

Profitability薪酬策略

Compensationstrategies薪酬效力

Payeffectiveness分析

Analysis薪酬策略的權(quán)變理論研究抽樣和數(shù)據(jù)收集規(guī)程

Sampleanddatacollectionprocedures樣本來(lái)源：馬薩諸塞州波士頓128公路技術(shù)中心區(qū)的高技術(shù)和非高技術(shù)企業(yè)。調(diào)研方法：人員或電話訪談確定代表性樣本企業(yè)樣本要求：223個(gè)企業(yè)或大公司的業(yè)務(wù)單位

(1)每個(gè)公司的科技人員占總的雇員數(shù)至少達(dá)到3%；

(2)所有企業(yè)都位于物理位置70英里的半徑內(nèi)，以便控制環(huán)境差異，例如：生活費(fèi)、失業(yè)率、流動(dòng)自由；

(3)所有的公司至少擁有一個(gè)研發(fā)單位；

(4)就階段、規(guī)模、高技術(shù)地位和主要產(chǎn)品線等橫斷面表述。有效樣本：105家（47%）同意參與交換高技術(shù)報(bào)告附本。其中，33個(gè)高技術(shù)企業(yè)和72個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)（非高技術(shù)）或業(yè)務(wù)單位。薪酬策略的權(quán)變理論研究抽樣和數(shù)據(jù)收集規(guī)程

Sampleanddatacollectionprocedures樣本代表性：抽樣的33個(gè)高技術(shù)企業(yè)，其中64%屬于電子或技術(shù)設(shè)備行業(yè)，只有36%的企業(yè)屬于醫(yī)藥化學(xué)或其他。馬薩諸塞州高科技商會(huì)的成員列表分析顯示，其中62%是生產(chǎn)電子或者技術(shù)設(shè)備產(chǎn)品。表明樣本是具有代表性的，可以代表波士頓128公路高技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)的企業(yè)類(lèi)型。樣本推廣性：研究樣本代表沿著128公路區(qū)的高技術(shù)企業(yè)，并不能絕對(duì)代表全國(guó)范圍內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)。尤其對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，其是中西部地區(qū)的典型代表，不能由128地區(qū)充分代表。數(shù)據(jù)采集：預(yù)調(diào)查；電郵問(wèn)卷，包括與組織特性、薪酬策略和薪酬有效性相關(guān)的一些問(wèn)題，由105個(gè)負(fù)責(zé)薪酬政策的被調(diào)查者完成。薪酬策略的權(quán)變理論研究組織特性

Organizationalcharacteristics組織特性與企業(yè)是否單業(yè)務(wù)公司有關(guān)，小型組織等同于大而復(fù)雜組織的業(yè)務(wù)單位。高技術(shù)企業(yè)：每年的研發(fā)預(yù)算占銷(xiāo)售收入的比例達(dá)到或超過(guò)5%，作為0/1虛擬變量。生命周期階段：成熟期和成長(zhǎng)期，編碼成虛擬變量。成熟期：產(chǎn)品或服務(wù)被絕大多數(shù)潛在用戶所熟知；技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)相當(dāng)穩(wěn)定。成長(zhǎng)期：銷(xiāo)售額每年的實(shí)際增長(zhǎng)超過(guò)20%；技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)仍處于變化中。規(guī)模：規(guī)模由年銷(xiāo)售收入衡量。與產(chǎn)品生命周期的階段的相關(guān)性為0.21，其公共方差只有0.04，可以認(rèn)為這兩個(gè)指標(biāo)間是相當(dāng)獨(dú)立的。利潤(rùn)率：作為控制變量，可能影響薪酬組合的成分或水平。薪酬策略的權(quán)變理論研究組織特性

Organizationalcharacteristics利潤(rùn)率Profitability作為研究的控制變量，可能影響薪酬組合的成分（Gomez-Mejia,Tosi,andHinkin,1986）或水平（Agarwal,1981）。該變量定義成凈收入與銷(xiāo)售額之比；這種盈利能力的指標(biāo)是有缺陷的，缺少對(duì)給定銷(xiāo)售和利潤(rùn)水平的生產(chǎn)所需要的資本數(shù)量的控制，試著通過(guò)研究所需樣本的選擇將該問(wèn)題最小化。此次研究選擇的許多企業(yè)或業(yè)務(wù)單位，屬于電子產(chǎn)業(yè)，有著相似的資本要求。更穩(wěn)健的盈利能力指標(biāo)，如資本收益率，對(duì)我們樣本中的很多業(yè)務(wù)單位是無(wú)效的。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬策略

Compensationstrategies薪酬成分，獎(jiǎng)金、工資和附加福利（工資外津貼）占每個(gè)企業(yè)總報(bào)酬中的平均比率來(lái)衡量。薪酬政策，本文研究的薪酬政策是指對(duì)研發(fā)單位中科技人員所支付的薪酬。團(tuán)體激勵(lì)，調(diào)研的組織中，大多數(shù)薪酬激勵(lì)政策允許所有研發(fā)單位的科技人員，不論級(jí)別，都參與企業(yè)的激勵(lì)項(xiàng)目。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness薪酬效力（有效性），是薪酬體系對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的概括。薪酬維度，通過(guò)大量的文獻(xiàn)搜索和訪談負(fù)責(zé)薪酬政策的經(jīng)理鑒定了23個(gè)條目。反饋方式，明尼蘇達(dá)滿意問(wèn)卷和李克特五級(jí)量表。對(duì)105份問(wèn)卷，通過(guò)復(fù)相關(guān)平方法（thesquaredmultiplecorrelation）和主軸因素法（MethodofPrincipleAxes;principleaxisfactors）進(jìn)行因子分析估計(jì)共同性，通過(guò)方差極大旋轉(zhuǎn)得出因子。三個(gè)因子達(dá)到特征值大于等于1.0的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。這些條目對(duì)每個(gè)因子的載荷（貢獻(xiàn)）都很高（定義為0.40或更高）。對(duì)這三個(gè)有效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行信度檢驗(yàn)，阿爾法系數(shù)分別是0.95、0.76和0.83，存在內(nèi)部一致性。薪酬策略的權(quán)變理論研究載荷條目因子1：一般薪酬效力（a=0.95）0.87相比于員工產(chǎn)出成果的薪酬0.78目前的薪酬水平0.69相比于新進(jìn)員工的薪酬水平的薪酬0.93相對(duì)于其他公司的薪酬水平0.79薪酬增長(zhǎng)的速度0.74薪酬增長(zhǎng)的幅度0.43相比于其他公司的福利津貼0.81相比于生活費(fèi)用的薪酬0.84核心科技人員的薪酬0.86留住員工的薪酬政策因子2：薪酬招聘效力

(a=0.76)0.63薪酬對(duì)高素質(zhì)員工的吸引力0.47薪酬對(duì)員工數(shù)量的吸引力度因子3：薪酬激勵(lì)效力（a=0.83）0.73激勵(lì)員工的薪酬政策0.74獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量貢獻(xiàn)的薪酬政策0.50工作評(píng)估體系的有效性0.36績(jī)效工資政策的有效性薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness因子1：一般薪酬效力衡量企業(yè)當(dāng)前的薪酬實(shí)踐對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度的綜合因子。圍繞一個(gè)廣泛而相互關(guān)聯(lián)的薪酬維度，如相比于其它公司的薪酬水平、加薪頻率、相比于生活費(fèi)用的工資、相比于公司新進(jìn)員工的工資、相比于員工期望的實(shí)際支付工資。因子2：薪酬招聘效力衡量當(dāng)前薪酬實(shí)踐在吸引足夠數(shù)量的高素質(zhì)員工方面的貢獻(xiàn)程度，這是一個(gè)特殊因子。因子3：薪酬激勵(lì)效力衡量薪酬實(shí)踐對(duì)激勵(lì)和促進(jìn)員工生產(chǎn)率所作的貢獻(xiàn)程度。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness因子得分(1)選擇對(duì)每個(gè)因子具有顯著載荷的條目，乘以這些反應(yīng)條目的標(biāo)準(zhǔn)化了的顯著的因子載荷（實(shí)際上，這些權(quán)重是通過(guò)因子載荷反應(yīng)的）；(2)添加權(quán)重響應(yīng)到總的得分中。這種估算因子得分的近似法是由該領(lǐng)域的具有領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)威專家推薦的（Gorsuch,1974;Schmidt,1971;WackwitzandHorn,1971）。其傾向計(jì)算因子得分存在內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，在獨(dú)立樣本間存在穩(wěn)定的相互關(guān)系，然而確切的程序（Gorsuch,1974）傾向于在不同樣本間穩(wěn)定度小和可泛化。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness第四個(gè)效力測(cè)量指標(biāo)：?jiǎn)T工摩擦損耗率對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，員工留存是薪酬體系成功的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。（Belcher,1974;MilkovichandNewman,1984)對(duì)高技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)顯著的真理。人員損耗可能和績(jī)效之間存在曲線關(guān)系（Jackofsy,1984），對(duì)此測(cè)量指標(biāo)作對(duì)數(shù)變換，作為一個(gè)因變量。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness薪酬效力指標(biāo)的局限性和可行性主要局限是，除了耗損率外，其他三個(gè)薪酬效力指標(biāo)都是測(cè)量那些主管薪酬政策的經(jīng)理人員對(duì)薪酬政策的態(tài)度。薪酬體系有效性的可替代測(cè)量指標(biāo)是研發(fā)單位的績(jī)效指標(biāo)。研發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)是很多這些組織不便公開(kāi)的專有信息。調(diào)查研究者選擇抽取了排除了可用的效力替代指標(biāo)后的高技術(shù)企業(yè)和業(yè)務(wù)單位的一個(gè)廣泛的橫截面。我們薪酬效力的測(cè)量指標(biāo)比那些可替代的效力測(cè)量指標(biāo)更富有柔性，是最好的可獲得數(shù)據(jù)。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness薪酬效力指標(biāo)的局限性和可行性另一個(gè)可能的客觀效力測(cè)量的指標(biāo)是利潤(rùn)率。利潤(rùn)率對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)初期的新興的高技術(shù)企業(yè)會(huì)存在偏差，由于缺少成熟度而沒(méi)有盈利，我們拒絕將其當(dāng)作此次效力研究的測(cè)量指標(biāo)。另一個(gè)測(cè)量研發(fā)單元效力的可能指標(biāo)是授權(quán)專利的數(shù)量。因?yàn)闃颖酒髽I(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)的異質(zhì)化，授權(quán)專利數(shù)量也沒(méi)有作為測(cè)量指標(biāo)。薪酬策略的權(quán)變理論研究薪酬效力

Payeffectiveness薪酬效力指標(biāo)的局限性和可行性薪酬體系被其使用者所感知的可接受度可能是最好的效用指標(biāo)；更客觀的指標(biāo)（例如，申請(qǐng)者接受崗位的比率，個(gè)人平均勞動(dòng)生產(chǎn)率）并不是必要地?zé)o干擾（cleaner）效標(biāo)量度。（Belcher,1975;MilkovichandNewman,1984）客觀的效力指標(biāo)（例如生產(chǎn)率、資產(chǎn)收益率）往往比主觀衡量指標(biāo)更容易受到污染（干擾），更難以去解釋說(shuō)明（SteersandUngson,1986;Deckop,1986）。實(shí)證支持使用柔性薪酬效力測(cè)量指標(biāo)是基于用戶對(duì)硬指標(biāo)的反應(yīng)。這表明，盡管研究中所用的薪酬效力量表存在明顯的局限，但它們也許并不比那些容易獲得的客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)差。薪酬策略的權(quán)變理論研究分析

Analysis多元回歸用來(lái)檢驗(yàn)這10個(gè)假設(shè)。估計(jì)單獨(dú)的薪酬構(gòu)成要素占整個(gè)薪酬組合的百分比步驟1，檢驗(yàn)階段（命題1）、規(guī)模（命題3）和高技術(shù)（命題5）對(duì)薪酬成分的影響。盈利能力作為一個(gè)控制變量。

步驟2，檢驗(yàn)階段/高技術(shù)（命題6）和規(guī)模/高技術(shù)（命題7）在薪酬成分上的交互效應(yīng)。估計(jì)作為因變量的4個(gè)績(jī)效指標(biāo)步驟1，檢驗(yàn)高技術(shù)、激勵(lì)工資、底薪和福利津貼對(duì)4個(gè)因變量的主要影響。

步驟2，檢驗(yàn)階段/激勵(lì)成分（命題2），規(guī)模/激勵(lì)成分（命題4），和高技術(shù)/激勵(lì)成分（命題8）三組績(jī)效指標(biāo)的雙向交互作用項(xiàng)。

步驟3，檢驗(yàn)高技術(shù)、階段、薪酬激勵(lì)成分（命題10）三個(gè)交互作用項(xiàng)對(duì)薪酬效力的作用影響。薪酬策略的權(quán)變理論研究結(jié)果

RESULTS薪酬策略的權(quán)變理論研究結(jié)果

RESULTS薪酬策略的權(quán)變理論研究結(jié)果

RESULTS薪酬策略的權(quán)變理論研究結(jié)果

RESULTS命題結(jié)果1、激勵(lì)工資占整體薪酬方案的比例在成長(zhǎng)型企業(yè)中會(huì)更多一些。強(qiáng)支持2、基于激勵(lì)的薪酬策略對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)會(huì)更有效。強(qiáng)支持3、固定薪酬成本占整體薪酬方案的比例會(huì)隨著組織規(guī)模函數(shù)而增加。強(qiáng)支持4、激勵(lì)薪酬策略的效力（有效性）與公司規(guī)模呈反向關(guān)系溫和支持5、高技術(shù)企業(yè)的薪酬成分中激勵(lì)薪酬比例高，固定薪酬比例低。強(qiáng)支持6、在所有成長(zhǎng)型企業(yè)中，高技術(shù)企業(yè)的薪酬組合中會(huì)有很高的激勵(lì)成分。強(qiáng)支持7、小型高技術(shù)企業(yè)的薪酬組合中激勵(lì)成分會(huì)比同規(guī)模的非高技術(shù)企業(yè)高。強(qiáng)支持8、基于激勵(lì)的薪酬戰(zhàn)略對(duì)高技術(shù)企業(yè)比非高技術(shù)企業(yè)更有效。強(qiáng)支持9、對(duì)成長(zhǎng)型組織而言，激勵(lì)報(bào)酬戰(zhàn)略最有效的是高技術(shù)企業(yè)。溫和支持10、對(duì)小型企業(yè)而言，激勵(lì)報(bào)酬戰(zhàn)略最有效的是高技術(shù)企業(yè)。溫和支持表5命題結(jié)果總結(jié)薪酬策略的權(quán)變理論研究結(jié)論

CONCLUSION研究意義如果薪酬