工程管理

第二章工程組織講課內(nèi)容組織與工程組織工程組織結(jié)構(gòu)工程組織結(jié)構(gòu)的選擇組織與工程組織“組織：是有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位結(jié)構(gòu)〞。－〔美〕HaroldKnootz“組織〞一詞是指人們?yōu)榱说竭_(dá)一項(xiàng)共同目標(biāo)而建立的機(jī)構(gòu)，內(nèi)容包括對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的全體成員分配職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。工程組織的概念工程組織是指實(shí)施工程的組織，它是由一組個(gè)體成員為完成一個(gè)具體工程目標(biāo)而建立起來(lái)的協(xié)同工作的隊(duì)伍。工程組織是為一次性獨(dú)特任務(wù)設(shè)立的，是一種臨時(shí)性的組織，在工程結(jié)束以后，它的生命就會(huì)終結(jié)。講課內(nèi)容組織與工程組織工程組織結(jié)構(gòu)工程組織結(jié)構(gòu)的選擇工程組織結(jié)構(gòu)的類型(1)職能式(2)工程式(3)矩陣式(強(qiáng)、弱、平衡〕(4)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)反映了：–公司對(duì)工程管理的重視程度–工程經(jīng)理的制度化授權(quán)程度–商業(yè)性質(zhì)(1)職能式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織的優(yōu)點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：–在人員的使用上有較大靈活性–技術(shù)專家可以被不同的工程使用–可使工程獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持–對(duì)工程人員的額外鼓勵(lì)：提供一條正常的晉升途徑優(yōu)點(diǎn)〔續(xù)〕層次清晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，防止浪費(fèi)；有利于提高專業(yè)技能；團(tuán)隊(duì)在工程結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。職能型組織的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：–易使客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)–工程工作方式和職能部門的工作方式容易沖突–責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂–工程可能常常得不到很好的支持–調(diào)配給工程的人員，積極性往往不高缺點(diǎn)〔續(xù)〕團(tuán)隊(duì)成員是兼職的，不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；溝通較難；當(dāng)不同職能部門利益沖突且工程經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)工程式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁工程型組織優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：–工程經(jīng)理對(duì)工程全權(quán)負(fù)責(zé)，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)外的資源–防止多頭領(lǐng)導(dǎo)：每個(gè)成員只有一個(gè)上司–溝通途徑變得簡(jiǎn)潔：可避開(kāi)職能部門–工程技術(shù)儲(chǔ)藏–團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揮：工程的目標(biāo)是單一的–簡(jiǎn)單靈活、易于操作優(yōu)點(diǎn)〔續(xù)〕－工程經(jīng)理有較大的決策管理權(quán)；－工程經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；－團(tuán)隊(duì)成員專職，責(zé)任明確，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。工程型組織缺點(diǎn)?缺點(diǎn)：–易造成資源的重復(fù)配置：每個(gè)工程都有一套獨(dú)立的班子–對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員的聘用時(shí)間過(guò)長(zhǎng)：過(guò)早資源儲(chǔ)藏–易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：工程環(huán)境是封閉的–不利于工程與外界的溝通：工程與公司的其他部門之間有清晰的界限–缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障(3)強(qiáng)矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理AProjectmanager項(xiàng)目經(jīng)理BProjectmanager項(xiàng)目經(jīng)理CProjectmanager矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn).具有工程式組織的長(zhǎng)處：有專門的人即工程經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)工程.工程可以分享多個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)藏.工程組成員對(duì)工程結(jié)束后的憂慮減少.工程的組織有很大的靈活性矩陣式優(yōu)點(diǎn)〔續(xù)〕：組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應(yīng)客戶的要求；有利公司資源共享；團(tuán)隊(duì)成員不用擔(dān)憂日后的生計(jì)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)?沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)者?當(dāng)進(jìn)行多個(gè)工程時(shí)，資源在工程之間的流動(dòng)容易引起工程經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗?工程經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)難以分清?矩陣式組織違反了命令單一性原那么矩陣式缺點(diǎn)〔續(xù)〕：對(duì)工程經(jīng)理的能力要求較高；團(tuán)隊(duì)成員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)命令發(fā)生沖突時(shí)，他們會(huì)無(wú)所適從。(4)弱矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)(5)平衡矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理權(quán)限純職能型弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式純項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限大漸小漸小大(6)事業(yè)部式總經(jīng)理ChiefExecutive設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目A市場(chǎng)部人事部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C總經(jīng)理助理Assi.Manager市場(chǎng)人事財(cái)務(wù)咨詢部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部混合式組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)公司中，可能同時(shí)存在職能式組織的工程和工程式組織的工程。復(fù)合型組織有較大的靈活性，但也有一定風(fēng)險(xiǎn)，同一公司假設(shè)干工程采取不同組織方式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生資源浪費(fèi)和各種矛盾工程組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)工程的影響組織形式職能式項(xiàng)目式強(qiáng)矩陣式事業(yè)部式項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有很高甚至全權(quán)從中等到大大全職人員%幾乎沒(méi)有85-10050--95100項(xiàng)目經(jīng)理投入項(xiàng)目時(shí)間半時(shí)全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理行政人員投入項(xiàng)目時(shí)時(shí)少量全時(shí)

部分時(shí)間全時(shí)

講課內(nèi)容組織與工程組織工程組織結(jié)構(gòu)工程組織結(jié)構(gòu)的選擇選擇適宜的工程組織結(jié)構(gòu)組織層次，考慮兩個(gè)問(wèn)題：－工程管理對(duì)企業(yè)成功的重要性－可用的資源工程層次，要考慮的問(wèn)題是成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工程需要多大的自主權(quán)影響工程組織選擇的因素7個(gè)因素：工程大小戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新愿望參與部門綜合需要環(huán)境復(fù)雜性預(yù)算和時(shí)間的限制資源需要的穩(wěn)定性以上7個(gè)因素水準(zhǔn)越高，工程經(jīng)理和成員需要的授權(quán)和自治就越多。工程管理辦公室〔PMOs〕?PMOs的功能由于組織和需要的不同差異很大。在一些情況下，只是工程管理信息交換的場(chǎng)所，另一些案例中，它管理招聘、培訓(xùn)、并且為某些特定工程指派經(jīng)理。?隨著PMOs的成熟和開(kāi)展，他們成為了公司中工程管理全能專業(yè)效勞機(jī)構(gòu)。PMOs提供的效勞.建立和維護(hù)內(nèi)部工程管理信息系統(tǒng).在組織內(nèi)外招聘和挑選工程經(jīng)理.建立工程管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序.提供管理技術(shù)和工具的培訓(xùn).審計(jì)進(jìn)行中和最近完成的工程.開(kāi)發(fā)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理方案.提供內(nèi)部工程咨詢和指導(dǎo)效勞.維護(hù)內(nèi)部工程管理重要文檔庫(kù)，包含工程方案、資金票據(jù)、測(cè)試方案、審計(jì)報(bào)告等.建立和比較工程管理中的最正確實(shí)踐.維護(hù)和跟蹤組織內(nèi)的工程投資組合案例某計(jì)算機(jī)公司要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括64位處理器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處理速度、重量不超過(guò)1.5千克以及12寸LCD顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過(guò)1.5萬(wàn)元。問(wèn)題：列出主要任務(wù)及相應(yīng)的組織單位，如何選擇適宜的工程組織結(jié)構(gòu)？項(xiàng)目主要任務(wù)組織單位描述產(chǎn)品的需求市場(chǎng)部、研發(fā)部設(shè)計(jì)硬件，做初步設(shè)計(jì)研發(fā)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部小批量生產(chǎn)，質(zhì)量測(cè)試生產(chǎn)部、質(zhì)保部編寫操作程序軟件開(kāi)發(fā)部測(cè)試操作程序質(zhì)保部編寫應(yīng)用軟件軟件開(kāi)發(fā)部測(cè)試應(yīng)用軟件質(zhì)保部編寫文檔生產(chǎn)部、軟件開(kāi)發(fā)部建立服務(wù)體系市場(chǎng)部制定營(yíng)銷計(jì)劃市場(chǎng)部準(zhǔn)備促銷演示市場(chǎng)部采用工程型或矩陣型都可以，在人員費(fèi)用增加不太大，工程型組織更好，工程型組織的管理簡(jiǎn)單。但如果工程不需要資深研究人員的全職參與，矩陣型可能更好！第三章工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理選擇工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么如何培養(yǎng)合格的工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理是工程的負(fù)責(zé)人！工程的領(lǐng)導(dǎo)人！歷史故事：劉邦對(duì)張子房、蕭何、韓信以及他自己的評(píng)價(jià)。工程經(jīng)理的特點(diǎn)工程經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗(yàn)與廣闊的知識(shí)背景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，工程經(jīng)理是一個(gè)促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問(wèn)題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力一個(gè)重新設(shè)計(jì)航空器機(jī)翼的８人研發(fā)工程的工程經(jīng)理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80% 技術(shù)問(wèn)題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問(wèn)題80% 人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問(wèn)題，誰(shuí)去管理項(xiàng)目？工程經(jīng)理的職位權(quán)利來(lái)源強(qiáng)制權(quán)〔職位〕獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)〔職位〕法定權(quán)〔職位〕專長(zhǎng)權(quán)〔知識(shí)〕個(gè)人影響權(quán)〔資歷、人品、感情〕工程經(jīng)理的作用1)領(lǐng)導(dǎo)作用2)溝通作用3)組織作用4)方案作用5)控制作用6)協(xié)調(diào)作用

工程經(jīng)理選擇：工程經(jīng)理的重要特征受到良好的教育；善于傾聽(tīng)、溝通；善于教練、鼓勵(lì)；善于開(kāi)掘他人的專長(zhǎng)，作一個(gè)促進(jìn)者；有親和力；信任他人，同時(shí)也贏得信任；豐富的行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；要有激情。工程經(jīng)理選擇：工程經(jīng)理的能力要求總體把握工程目標(biāo)的能力全局觀工程各個(gè)目標(biāo)的平衡工程相關(guān)各方的期望的平衡獲得工程資源的能力＋資源整合的能力組織和建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)的能力應(yīng)對(duì)危機(jī)和解決沖突的能力談判和溝通能力領(lǐng)導(dǎo)和管理能力行業(yè)和技術(shù)的概念能力工程經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)舉辦一次演出：有始有終需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)一致，各盡所長(zhǎng)，協(xié)同作業(yè)奉獻(xiàn)給觀眾樂(lè)理知識(shí)：統(tǒng)一的溝通語(yǔ)言，默契合作的根底；樂(lè)譜：協(xié)調(diào)各方的工程方案；樂(lè)手：各有專長(zhǎng)的工程組成員指揮：工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和組織指揮棒：工程管理的方法和技巧工程團(tuán)隊(duì)組建1)工程團(tuán)隊(duì)組建的原那么目的性原那么管理跨度和層次性原那么精干高效原那么彈性原那么

工程團(tuán)隊(duì)組建2)工程團(tuán)隊(duì)組建的程序(1)工程成員的培訓(xùn)(2)工程成員的鼓勵(lì)(3)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

優(yōu)秀的工程管理成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長(zhǎng)3CCorporation,精誠(chéng)協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認(rèn)真負(fù)責(zé)工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么〔一〕在與投資者、客戶和管理層的交互中維護(hù)正確的工程方案當(dāng)工程出現(xiàn)自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，最晚在兩天內(nèi)將問(wèn)題提交給高層以尋求解決方案。責(zé)任和權(quán)力并重在整個(gè)工程中推行好的工程管理實(shí)踐需要時(shí)不要猶豫，向各方尋求幫助將任務(wù)分配給最適合的人迅速做出決定，絕不優(yōu)柔寡斷向工程成員說(shuō)明責(zé)任，提高承諾的有效性每天集中精力解決優(yōu)先級(jí)最高的三個(gè)問(wèn)題工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么〔二〕提問(wèn)并尋求當(dāng)前假設(shè)下所隱含的信息考慮新的可能性并在適宜時(shí)進(jìn)行改變時(shí)刻在團(tuán)隊(duì)中、管理層面前保持冷靜，只有經(jīng)過(guò)深思熟慮后才做出決定隨時(shí)向管理層通報(bào)工程進(jìn)展，但一定要保持自己在工程上的權(quán)威建立積極的沖突解決方法和過(guò)程解決問(wèn)題時(shí)要認(rèn)真聽(tīng)取各方意見(jiàn)并親自分析已有數(shù)據(jù)隨時(shí)讓團(tuán)隊(duì)了解工程現(xiàn)狀以及相關(guān)信息不但關(guān)注細(xì)節(jié)，也要注意全局建立預(yù)警機(jī)制如何培養(yǎng)合格的工程經(jīng)理工程經(jīng)理的差異如何選擇工程經(jīng)理？何謂合格工程經(jīng)理？不懂技術(shù)能做工程經(jīng)理嗎？應(yīng)該以何方式對(duì)工程經(jīng)理進(jìn)行任命？中西方工程經(jīng)理差異。工程經(jīng)理培養(yǎng)----PMP----實(shí)踐國(guó)內(nèi):技術(shù)+PMP=PM國(guó)外:MBA+PMP=PM案例分析小李是一個(gè)稱職的工