工程項目管理實施細(xì)則本為進(jìn)一步深化公司內(nèi)部管理體制改革，在認(rèn)真總結(jié)我公司一級管理、一級核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，保證項目主要生產(chǎn)要素優(yōu)化配置和動態(tài)管理，提高公司綜合實力和在國內(nèi)外建筑市場的競爭能力，結(jié)合公司實際情況，制訂本暫行規(guī)定。一、項目管理指導(dǎo)思想推行項目管理的指導(dǎo)思想是：從公司實際出發(fā)，建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)、以項目成本核算為中心、以管理層與作業(yè)層合理分離為特征的工程項目管理體制和運(yùn)行機(jī)制，并實施與此相適應(yīng)的內(nèi)部配套改革，全面提高企業(yè)綜合管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。二、項目部組織模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能1、組織模式項目部實行項目經(jīng)理責(zé)任制①、項目經(jīng)理是公司經(jīng)理在項目上的代表人，對公司經(jīng)理負(fù)全責(zé)，同時對工程項目合同目標(biāo)負(fù)責(zé)；②、項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，主要負(fù)責(zé)組織、指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入本項目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素；③、負(fù)責(zé)處理與本項目有關(guān)的外部關(guān)系?？?、機(jī)構(gòu)設(shè)置①、項目部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)“精干高效、結(jié)構(gòu)合理”，根據(jù)工程項目規(guī)模、技術(shù)、工藝特點及管理工作量的大小，組建適合項目特點的組織機(jī)構(gòu)。公司不專設(shè)施工隊伍，由項目部根據(jù)項目特點報請公司組織外包施工隊伍；②、公司應(yīng)有意向地派項目經(jīng)理預(yù)備人選參加項目的投標(biāo)和合同談判工作。3、項目部的職能是：做好對項目工期、成本、質(zhì)量、安全四大控制，搞好合同、信息、現(xiàn)場、回款四項管理和組織協(xié)調(diào)，全面完成項目目標(biāo)計劃。三、公司對項目的考核與項目審計1、公司對項目部的考核①、公司對項目部年、季、月考核指標(biāo)是：總包和自行完成施工產(chǎn)值、成本降低率和成本降低額、資金回收率、主要控制點、安全生產(chǎn)、工程合格率和優(yōu)良品率、全員勞動生產(chǎn)率、機(jī)械利用率、現(xiàn)場管理、貫標(biāo)情況、內(nèi)審結(jié)果等。②、項目交工后結(jié)合《項目經(jīng)理責(zé)任書》公司對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)評價。經(jīng)濟(jì)分析包括工期、全員勞動生產(chǎn)率、成本降低率、降低額和財務(wù)收支分析，同時還包括綜合社會效益。技術(shù)評價包括工程質(zhì)量及為提高質(zhì)量而采用的先進(jìn)管理技術(shù)。2、實行項目經(jīng)理述職報告制度，項目完工后項目經(jīng)理必須向公司進(jìn)行述職。由辦公室組織，公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門參加。3、實行對項目審計制度，公司對施工周期一年以上項目分別進(jìn)行期中和完工審計，對施工周期一年以內(nèi)的項目進(jìn)行一次完工審計。審計內(nèi)容主要包括：責(zé)任目標(biāo)完成情況，項目執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)情況，工程結(jié)算和項目盈虧情況。清理核算項目資產(chǎn)，考核評價項目主要財務(wù)指標(biāo)。四、項目部與公司的關(guān)系1、項目部是公司在施工項目上的派出機(jī)構(gòu)，項目部代表公司對項目施工生產(chǎn)經(jīng)營全面行使控制、管理和協(xié)調(diào)職能。項目部必須接受公司職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。項目管理人員在行政和業(yè)務(wù)上均要服從項目部領(lǐng)導(dǎo)，對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。同時要接受公司對口職能部門的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。公司業(yè)務(wù)部門要不斷合理優(yōu)化生產(chǎn)要素的配置，積極為現(xiàn)場服務(wù)。2、公司與項目部是項目目標(biāo)責(zé)任關(guān)系，在經(jīng)濟(jì)上是責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。項目開工前，由公司組織有關(guān)業(yè)務(wù)部門對項目進(jìn)行全面、科學(xué)的分析和預(yù)測，確定項目的主要考核指標(biāo)，并作為公司與項目簽定《項目經(jīng)理責(zé)任書》的依據(jù)。3、堅持公司是利潤中心，項目部是成本中心的原則，項目部與公司之間不存在利潤分成的問題，不允許項目部截留項目利潤；實現(xiàn)工程項目合同目標(biāo)后，項目部隨即解體，項目部將資金和辦公用品全部上交公司。4、為搞好項目之間的動態(tài)平衡，要充分加強(qiáng)公司辦公室及其他職能部門對項目的動態(tài)管理、強(qiáng)化管理職能，積極為現(xiàn)場服務(wù)。五、項目控制項目部對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本要實行動態(tài)控制的管理方法。1、項目工期目標(biāo)控制①、項目部以合同確定的工期作為項目工期的總體控制目標(biāo)，由辦公室牽頭編制一級網(wǎng)絡(luò)計劃，項目部編制二級和三級網(wǎng)絡(luò)計劃。②、項目部要定期檢查網(wǎng)絡(luò)計劃的總體運(yùn)行情況，及時平衡、調(diào)整現(xiàn)場資源，使項目始終處在一種科學(xué)、合理、協(xié)調(diào)和動態(tài)優(yōu)化的狀態(tài)。工期目標(biāo)是通過各種計劃來實現(xiàn)的，項目的年、季、月計劃必須置于網(wǎng)絡(luò)計劃嚴(yán)格控制之下。③、按公司規(guī)定年度計劃由辦公室統(tǒng)一下達(dá)，項目部依據(jù)總體網(wǎng)絡(luò)計劃和公司年度計劃編制季、月、周作業(yè)計劃。項目部季、月計劃應(yīng)及時報公司辦公室，并由辦公室進(jìn)行相應(yīng)平衡、協(xié)調(diào)、整理，上報下達(dá)。2、項目質(zhì)量目標(biāo)控制項目部和參加項目施工人員要認(rèn)真貫徹實施ISO9001質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量保證體系，強(qiáng)化項目全過程控制，加大質(zhì)量檢查和處罰力度，把質(zhì)量管理體系與獎金分配掛起鉤來。3、安全目標(biāo)控制建立安全組織系統(tǒng)和相應(yīng)安全責(zé)任系統(tǒng)，不斷增強(qiáng)各類人員的安全意識，提高安全控制能力。項目部應(yīng)根據(jù)項目特點制訂相應(yīng)的安全措施，認(rèn)真做好安全預(yù)控。4、成本目標(biāo)控制建立生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化配置和動態(tài)控制。全面實行項目目標(biāo)成本責(zé)任制，成本與獎金掛鉤，實行成本否決。六、資金管理1、財務(wù)部負(fù)責(zé)該工程建設(shè)期內(nèi)的財務(wù)管理和會計核算工作。2、為強(qiáng)化項目的資金管理，公司對項目所需一切開支實行統(tǒng)一調(diào)配。不在項目所在地單設(shè)銀行帳戶，以項目部專人負(fù)責(zé)從公司財務(wù)部借備用金形式用于零星采購及日常支出，項目部于每月底前做出用款計劃，報公司財務(wù)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)審批；定期到公司財務(wù)部核銷已支出費(fèi)用，以便于公司及時了解項目成本費(fèi)用情況，對此做出正確的決策。凡未納入用款計劃和程序?qū)徟掷m(xù)的款項，財務(wù)部有權(quán)拒絕支付。3、資金支出限額審批①、每月材料物資采購計劃由項目部根據(jù)工程進(jìn)度用量進(jìn)行編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后報公司采購部及主管領(lǐng)導(dǎo)審批，平衡、同意后由采購部集中統(tǒng)一采購。②、嚴(yán)格控制對外分包工程款的支付，對外分包工程進(jìn)度款的支付必須由項目部根據(jù)《工程分包合同》編制付款計劃和《分包工程價款結(jié)算單》，結(jié)算單經(jīng)雙方簽字認(rèn)可后，報公司財務(wù)部及主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，財務(wù)部方可辦理。③、現(xiàn)場管理費(fèi)用的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司的現(xiàn)行規(guī)定。口七、項目的成本核算與成本管理1、工程成本是考核項目的主要指標(biāo)，開工前公司財務(wù)、市場、采購部門和項目部根據(jù)項目的實際情況，預(yù)測成本基數(shù)，并在工程施工過程中根據(jù)市場價格變化和工程量增減變化及時調(diào)整成本考核基數(shù)。項目的成本管理以成本核算為中心，加強(qiáng)項目成本預(yù)測、成本計劃、成本動態(tài)控制和成本分析，真正做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。項目成本核算以單位工程為基本核算對象，成本核算至施工隊。成本核算要每月進(jìn)行一次。2、財務(wù)部為成本核算責(zé)任單位，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的制訂，進(jìn)行成本分析；項目部負(fù)責(zé)編制單位工程計劃成本和實際預(yù)算成本；采購部負(fù)責(zé)進(jìn)行材料核銷，編制單位工程材料費(fèi)用明細(xì)表；機(jī)具管理人員負(fù)責(zé)按單位工程如實填報設(shè)備租賃表和周轉(zhuǎn)材料租賃表；其他各項成本費(fèi)用由財務(wù)部負(fù)責(zé)歸類。八、物資設(shè)備管理1、項目部材料物資由項目部派專人負(fù)責(zé)管理，材料物資的出入庫必須按時登記入帳，并定期與財務(wù)部門進(jìn)行核對。2、物資材料實行歸口管理，項目部需采購的材料應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度先以電傳、電子郵件或其他形式報公司辦公室，辦公室匯總后傳遞給主管領(lǐng)導(dǎo)及采購部，由采購部先在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)解決，大宗采購必須經(jīng)過采購部集中采購，確需在當(dāng)?shù)夭少彆r，應(yīng)及時反饋，采購部如無特殊原因，必須在24小時內(nèi)答復(fù)。零星應(yīng)急材料必須在當(dāng)?shù)夭少彆r，由項目經(jīng)理簽字同意，并同時報公司辦公室及采購部備案。3、嚴(yán)格控制采購價格，采購部、財務(wù)部應(yīng)對市場材料價格進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，共同制訂合理的價格表，執(zhí)行限價采購制度。為適應(yīng)市場價格的變化，價格表要及時予以調(diào)整。4、所有材料實行限額領(lǐng)料制度，在公司內(nèi)部材料消耗定額未發(fā)布之前，以批準(zhǔn)的材料預(yù)算扣除5~10%以和當(dāng)月使用量為發(fā)料基礎(chǔ)，因特殊原因需以周工作量數(shù)額領(lǐng)料時，應(yīng)以保證材料的安全存放和文明施工為前提。5、建立健全材料余額、廢料回收制度，采購部會同項目部要及時回收，統(tǒng)一處理。6、甲供材料由采購部負(fù)責(zé)組織找差，項目部、財務(wù)部共同協(xié)助。九、施工技術(shù)管理1、項目技術(shù)管理實行項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目總工程師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）制。技術(shù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)項目部技術(shù)、質(zhì)量管理工作，代表公司和項目部對外技術(shù)聯(lián)絡(luò)及涉外工作。2、項目部技術(shù)管理部門要積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，不斷優(yōu)化施工方案，負(fù)責(zé)做好現(xiàn)場技術(shù)管理工作，從而保證工程質(zhì)量和降低工程成本。3、施工組織設(shè)計是施工準(zhǔn)備和施工過程必須遵循的基本技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是項目管理的總規(guī)劃。大、中型項目施工組織設(shè)計由公司總（副）工程師和技術(shù)部組織編制，經(jīng)公司有關(guān)業(yè)務(wù)部門會審，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審定和批準(zhǔn)后報建設(shè)單位備案或批準(zhǔn)；小型項目的施工組織設(shè)計由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織編制，有關(guān)業(yè)務(wù)部門會審，經(jīng)項目經(jīng)理審定和批準(zhǔn)后報建設(shè)單位備案或批準(zhǔn)。十、工資獎金分配1、實行工程項目目標(biāo)責(zé)任考核。項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子集體風(fēng)險抵押、目標(biāo)考核與獎懲掛鉤。2、公司派往項目部工作人員工資獎金必須與項目成本、自行完成施工產(chǎn)值、進(jìn)度（工期）、安全、質(zhì)量、現(xiàn)場管理掛鉤，實行成本否決，未完成目標(biāo)成本按比例扣發(fā)獎金。一、經(jīng)濟(jì)合同管理與工程結(jié)算1、工程項目施工承包合同由公司市場部負(fù)責(zé)簽訂，合同談判時應(yīng)邀請公司有關(guān)業(yè)務(wù)部門、項目經(jīng)理和項目部合同管理人員參加。項目部的物資采購合同、機(jī)具租賃合同按公司有關(guān)部門授權(quán)范圍進(jìn)行簽訂。2、加強(qiáng)合同的履約管理和現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)工作。工程承包合同、項目部與公司簽訂的合同由公司辦公室負(fù)責(zé)履約監(jiān)督、檢查。3、工程結(jié)算由公司辦公室和財務(wù)部統(tǒng)一組織，項目部必須按照公司總體安排進(jìn)行實施。十二、對外分包工程管理1、項目部無工程對外分包權(quán)。若工程項目缺乏勞動力，項目部應(yīng)提前將所需工種、人數(shù)及推薦的分包隊伍基本情況報公司辦公室，經(jīng)考核評價后，報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，由公司與分包隊伍簽訂分包合同，如需在當(dāng)?shù)剡x擇分包隊伍的，公司可以委托項目部與其簽訂分包合同。2、分包隊伍的資質(zhì)審查、考察由公司辦公室組織有關(guān)部門和項目部有關(guān)人員共同進(jìn)行，合同由辦公室或委托項目部負(fù)責(zé)簽訂。3、分包隊伍由項目部統(tǒng)一管理，現(xiàn)場一切管理均執(zhí)行公司和項目部的有關(guān)規(guī)定。分包工程項目決不允許轉(zhuǎn)包。十三、項目回訪服務(wù)1、項目回訪服務(wù)體現(xiàn)了公司對已建工程項目負(fù)責(zé)的態(tài)度和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企